本文作者系中國銀聯湖南分公司總經理 危剛

　　在傳統行業向互聯網時代轉移的進程中，如何跨越值得我們深思。以往的工業時代是規?；?、標準化的，是一個波瀾壯闊的大時代。但移動互聯網的時代，尤其是從2014年以后，可以理解成一個“小時代”，個性化、自助化、分享化，其中最核心的特點就是“移動互聯”。

　　贏下掃碼這一役

　　整個傳統行業的思維模式和組織架構是按邏輯思維構成的，上下一致、體系嚴明，銀聯就是這種標準的組織架構體系。而移動互聯網企業相對來講比較松散、隨機，是去中心化的。也就是說，傳統的企業是中心化的，而互聯網企業基本上都是扁平化的。

　　舉個共享單車的例子，前些年是政府引進資金投資，把車鎖到固定地方，借車還車需走很遠?，F在轉變成了很好的商業模式，隨騎隨走，而且可以停放到任何地方，這完全是一種互聯網模式。所以，傳統企業在發展中，如果沒有轉換思路，沒有轉換架構體系的話，要邁向“小時代”，要付出很大的代價。

　　互聯網企業有一個重要特點是看市場。這是一個失控的時代，而我們總認為這是可以掌控的，其實更需要謙虛一點，沉得下去一點。來看看相應的企業是怎么做的。六年前，華為推出“鐵三角”模式，分為交付經理、客戶經理和產品經理三方。首先由三方組成團隊共同了解市場需求，這是第一線的；再由三方共同討論產品設計，一起調動后臺資源完成產品直到交付給客戶。三方合作共同實現客戶需求，實現“讓聽見炮聲的人來決策”，將整個戰線前移。這是傳統企業一步往前的邁進，華為給我們做了很好的示范。

　　同時，我們也看到這些年支付方式的變化跟銀聯密切相關，2009年之前最常見的是實體店線下刷卡消費。從2009年開始，出現了網上支付。到了2014年手機支付通過二維碼開始爆發式增長。2003年湖南做了無磁無密的第一代手機支付，目前還在使用，推進銀聯二維碼掃碼業務的基礎就是基于這個平臺。2009年跨界支付，當時最開始的也是銀聯，有些分公司也做了跨界支付的嘗試……支付方式的每一次發展，銀聯其實都是領先的?，F在，我們要做的就是贏下掃碼這一役。

　　把握共享經濟利好趨勢

　　2015年開始，從滴滴打車、專車到摩拜單車，共享經濟這個新的領域有很明確的發展趨勢。據說在2025年共享經濟的產值將達到國民產值的三分之一。我們要如何把握這個趨勢？

　　先看旅游業，全球最大的旅行網Airbnb，自己沒有一家酒店，沒有一間房子，卻通過搭建平臺把閑置的資源進行大數據整合，再提供給最需要的人。不管是滴滴、還是摩拜都是把現有的資源進行重整，通過平臺解決用戶痛點，這就是這些企業的價值。

　　再看餐飲業，大眾點評自己沒有做餐飲，卻通過建立平臺變為餐飲界的“巨無霸”。社群商業的發展會帶來整個行業的變革，我們的行業資源最終也會加入其中，整個商業的形態從專享、壟斷行業資源領域通過刷卡、分享，變成個性化、隨機的、很難去把握的。分享的特點就是擁有但不占有。

　　實現線下和線上的融合

　　行業合并、線上線下融合已經成為各行業的趨勢。亞馬遜開了一家線下體驗店，不用排隊、不用結賬、不用收銀員，一切都是圍繞客戶服務，將用戶體驗做到極致。所以，下一場商業競爭中，我們面臨的難題是能不能有新的解決方案，能不能實現線下和線上的融合。

　　從整個商業形態的變化來講，線上線下一體化已經是非常明顯的趨勢了。我們所有的商業行為包括售前、售中、售后，每一次支付的結束應該是下一次交易的開始，整個體系必須是一條龍、整體化的支撐。你解決的痛點越多，你的內容越豐富，解決了一個點上的問題，就可能把一片全部帶起來。同時，營銷必須跟產品完全互動起來，這樣才能有價值，而且要思考每次營銷會沉淀什么。

　　銀聯優勢足夠成為未來掃碼主力

　　NFC、TSM卡、貼片卡、SD卡等我們都曾嘗試過，但只有掃碼會成為行業的主流，為什么呢？第一，基本上零成本；第二，隨著技術的發展手機都將支持掃碼；第三，安全級別高，采用支付標記化（Token）技術保障消費者資金安全。盡管微信、支付寶在掃碼領域走在了前面，但我覺得以下幾點優勢足夠我們在戰場上拼一下：

　　第一是品牌。銀聯品牌是國家品牌，我們經過多年的積淀在整個行業以及整個領域有了很好的口碑，品牌價值是我們最大的優勢。

　　第二是定位。在整個產業鏈里面，支付寶和微信相對來講是IOS版的，是相對封閉的體系。那么，銀聯應該是安卓版的，我們的定位是樹立標桿，設立好標準，各個產業利益方參與。銀聯的自身定位很清晰，就做支付。

　　第三是開放。掃碼的整個平臺必須是開放的，從而既為各行業提供了便利的支付通道，又為各行業利用移動互聯網開創了新的商業模式，實現了App端的互聯互通。只要我們堅持這樣的開放姿態，有容乃大，整個行業都會利用這個平臺，才能慢慢地把大家會聚集起來。

　　第四是資源。這么多年積累下來的行業資源和商戶資源，都是絕對的資源。如果能將這塊資源迅速轉換成移動互聯網標準的資源，迸發的力量也將是巨大的。

　　如何打造銀聯的生態鏈？我們可以做些什么呢？

　　建標準。分四個方面：品牌標準、業務標準、App接入標準和定價標準。比如App接入方面，最本質的競爭是在用戶端，需要更好地把握用戶的發展趨勢，確定技術標準和接入標準。主掃模式只要升級軟件；被掃模式只需加個掃碼槍或者用智能POS。銀行等App的利益點決定了整個市場的發展，所以，我們要做的一個是App接入平臺，一個是快速接入通道，從行業方面進行接入。

　　搭平臺。比如非常重要的營銷平臺，要實現掃碼支付“農村包圍城市”，如果沒有有力的營銷平臺和營銷策略支撐，產品很難落地。其他平臺包括交易處理平臺、商戶服務平臺、行業接入平臺、App接入平臺等。通過平臺跟產業各方形成比較好的商業模式，這是整個商業運作的核心。

　　共分享。掃碼為什么好推？因為它給收單方、貼碼方和運營方都留出了很大的空間。在銀聯的共享領域里面有發卡方、App運營方、平臺運營方、業務拓展方，必須要有完善的商業邏輯，產業各方才會跟著我們共同成長。

　　轉機制。第一是快速化，決策要前移，讓市場一線人員有產品需求的決策權。跟打仗一樣，一旦行動機遇丟失，陣地就會被別人搶走；第二是本地化，比如市場營銷、產品和運營要實現本地化，必須要有本地化的平臺；第三是個性化，一個產品不一定要做得很大，不一定是全國性的，但一定要做得很精，可以小而精。整個思維體系、運作機制、組織架構、決策機制、營銷模式都需要圍繞這些市場需求來轉型。

　　湖南實踐：只要找對了路，前景就是廣闊的

　　以銀聯湖南分公司推出的天天掌柜App來看整個掃碼試點的情況。天天掌柜最初設計用來解決小商戶對帳的問題，后來延伸到解決持卡人服務問題，通過這個平臺為高端卡提供服務，銀聯高端卡商戶會員可以通過該App享受到機場停車、高鐵停車、境外Wifi等相應高端卡的權益。

　　去年6月份掃碼試點后，分公司推出了掃碼功能，通過天天掌柜將整個價值鏈連接了起來。整個過程中，先是解決點的問題，打開了很難打開的交警罰款繳納。有了平臺以后，合作點不斷地延伸。銀聯所有的資源其實都是散的，但是通過這個App會聚集并展示得很清楚，商戶體系里有生活繳費、商戶會員;跟合作方系統進行對接后，可以將高端卡客戶進行引流;而且通過平臺，持卡人可以更多地分享銀聯的權益。有了這個產品以后，我們可以跟任何行業合作，基本上是無邊界的。

　　商家在這個平臺有很大的發揮空間。各式各樣的需求在往上面疊加，這是產品最大的價值點。我們梳理出了三十多個場景，比如生活繳費如何激活、觀影用戶怎么吸引、怎么進行校園推廣等。與我們合作的線下拓展機構已有20多家，商業模式得到了各方認可。所以，這一平臺產品使我們跟用戶綁定得更緊，凝聚到更多的資源、更多的行業和用戶。

　　推廣上，分公司采取“農村包圍城市”的策略，且試點情況也印證了我們的思路。湖南試點做得比較好的方面，一是合作模式合理，合作機構、收單方、行業都覺得在這個模式中能找到自己的立足點；二是業務推廣有效，通過這個產品把原來分散的資源有效地聚集起來形成合力；三是把原來的網點、行業資源、客戶資源通過App進行重新梳理整合達到資源升值，實現持卡人服務的升級,并通過多種多樣的營銷方式進行推廣。比如，自助式的場景最適合NFC或者掃碼。值得一提的是，分公司還通過農村電商，做了精準的服務推送。從下往上，從農村到縣到地市，這是分公司拓展掃碼業務的戰術，也是必由之路。

　　星星之火、可以燎原。通過湖南分公司試點，個人想和大家分享的是，任何產品如果能夠給客戶創造價值，這個產品就肯定有生存的空間。中國銀聯具有品牌優勢和多方資源，只要找對了路，就算慢一點，只要不偏，前景都是廣闊的。

責任編輯：王超