內蒙古金融網報道：在總行的正確領導和統一部署下，包頭分行積極推進網點轉型工作。以文化路支行為試點，對渠道配置及崗責梳理、廳堂布局調整及營銷氛圍打造、廳堂營銷流程搭建及技能輔導、存量客戶梳理與維護、多渠道批量獲客活動、網點精細化管理能力提升等方面，由北京玖富咨詢進行了為期一周的網點零售業務轉型輔導。

　　啟動會上，包頭分行對轉型實施步驟、試點支行配合、成功關鍵點分析、分行個人銀行部跟進學習等進行了認真安排，提出明確要求。玖富咨詢為分行制定了詳細的網點轉型方案。試點支行在玖富咨詢的輔導下，科學化、精細化推進網點轉型工作。

　　一是零售人員配置轉型。建立零售營銷隊伍，設置零售主管，承接零售管理與團隊管理職能。壓縮柜面人員，調整一名柜員擔任理財經理，優化網點排班，抽調一人擔任市場經理，開展外拓營銷工作。優化客戶經理及其他崗位職責，明確崗位工作流程及活動量標準。

　　二是廳堂硬件分區轉型。調整等候區座椅，改變客戶朝向，避免正對柜臺，給柜員產生壓力，同時調整為半開放式圍座，便于大堂經理開展廳堂微沙龍營銷工作。設計廳堂營銷活動，通過宣傳水牌、爆炸貼、熒光板、營銷展板、禮品堆頭等打造廳堂營銷氛圍，擴大營銷產品接觸面，有效促進廳堂業績產出。

　　三是廳堂服務營銷轉型。柜員在辦理業務期間主動對網點廳堂客戶資源進行客戶識別推薦，大堂經理及服務專員在等候區對客戶需求進行挖掘分析，并將潛力客戶及時轉推薦至理財經理進行深入營銷，各崗位聯動營銷，強化營銷成功率。通過輔導大堂經理廳堂36計、廳堂微沙龍流程及切入點、他行策反四部曲和廳堂營銷活動，基本實現了大堂10%的轉介率、柜面5%的轉介率。通過向客戶介紹利用手機銀行閃付支付功能參與“一元換購”活動，使試點支行手機銀行激活及二維碼支付功能開通率達90%。

　　四是存量個人客戶經營轉型。梳理網點對公及個人存量客戶，開展全員名單制營銷，通過電話邀約，理財經理每日20戶電話，其他全員每人5戶存量維護營銷，提升與客戶的接觸度和產品營銷成功率。

　　五是個人客戶獲客營銷轉型。制定外拓活動方案及外拓周期活動計劃表，對廣場舞客群開展外拓營銷活動。利用調研問卷搜集有效客戶信息，發放產品宣傳折頁，開展禮品兌換券活動，增加客戶后期來行機會。

　　六是零售業務管理轉型。對支行行長及營業部主任、零售主管目標拆解、每日數據統計、一日三巡檢、例會召開流程與分析技巧進行專項輔導，借助工具表格的使用，加強零售業務精細化過程管理。開展數據分析，形成輔導—驗證—再輔導的閉環結構，對短板業績進行進度管理、資源支持和人員輔導。設立分組PK積分制、多項個人獎勵進行激勵，支行行長在晨會中對全員中肯點評鼓勵，提升了團隊積極性、主動性。

　　通過開展網點轉型，文化路試點支行業績較轉型輔導前有很大程度提升。廳堂協作、聯動營銷流程完成初步搭建，當周推薦量9戶；對公及個人共電邀131戶，開展廳堂微沙龍1場；實現渠道產品綁定率1:1.9，提升26%；共策反181萬行外資金：其中蒙享存131.61萬，蒙存寶30.4萬；通過對存量對公客戶電話邀約，成功營銷意向代發5戶。

　　網點轉型是內蒙古銀行“十三五”發展戰略規劃的重要內容，是適應新時代金融改革轉型的關鍵舉措。包頭分行將以文化路支行試點網點轉型為契機，加快推動物理網點由交易渠道向綜合營銷服務渠道轉型，充分發揮物理網點在建立客戶信任度、服務中高端客戶、提供個性化服務和復雜交易方面的優勢，推進全轄試行發展，為推動內蒙古銀行網點轉型貢獻力量。

責任編輯：王超