上周，馨金融在上海參加了今年的朗迪峰會。因為多個會場同時進行，有一些話題很遺憾沒有聽到現場的分享，但是參與到的話題討論都令人獲益匪淺，所以今天想跟大家分享一點自己的感受。

　　在這之前，先給大家分享一個讓我印象深刻的小故事。

　　在過去的幾年里面，一個互聯網公司成為了美國中小經營者開戶最大的流量入口，它貢獻的開戶量甚至超過了美州銀行，富國銀行和大通銀行三大銀行的加總。

　　這個平臺就是uber。

　　事實上，為銀行導流開戶并非uber的本意，真正的原因是uber在早期招募司機期間需要司機提供銀行賬戶，但是許多傳統的出租車司機一直是收現金的，并沒有銀行卡賬戶，而如果要到銀行柜臺辦理，冗長的流程和等待時間并不能滿足uber短時間招募大量司機的需求。

　　于是由Fintech公司介入解決了這個問題——一家當地的金融科技公司幫助司機進行線上的業務簽署，當天即可以完成全部流程。在短短三個月之內，uber成為了美國大小型銀行新增開戶的重要目標。

　　這個例子來自品鈦副總裁申磊于朗迪峰會上的分享，在他看來，這是銀行無縫銜接場景，進入智能化時代的一個范本。但其實，從更宏觀的層面思考，這個案例值得新金融業態中的各方參考和反思。

　　在科技不斷改變金融業態、金融科技分工協作、生態化趨勢不斷加強的的今天，銀行到底需要什么樣的服務？金融科技公司們又該提供怎樣的服務？還有諸多場景方、流量平臺如何參與到新金融業務之中？如何合作才能實現業務的最優化？這都是很值得思考的問題。

　　今天，我們以零售信貸為例，看看眼下這個領域里，參與分工協作的各方發生了怎樣的變化。

　　1.to B服務深度遠超以往

　　如果要為今年整個新金融行業的發展寫下幾個關鍵詞，“to B服務”一定是其中一個。

　　不過，比起20年前甲骨文、微軟等公司為傳統金融機構提供的技術外包、咨詢等服務，隨著去年下半年以來監管政策收緊，流量、技術服務、資金三方分工協作的新格局形成，在新一輪to B服務的熱潮中，金融科技公司們扮演了不一樣的角色。

　　如果說在過去的to B服務中，技術服務商們是根據銀行的需求被動執行，解決某個環節的問題，提升局部的效率，比如，風控流程的優化或者催收的管理等。那么現在技術方則成為了更主動的參與方——與銀行共同發現需求、設計產品并最終將產品推向市場。

　　新的技術服務提供商們則更愿意稱之“端到端的全流程服務”，即從過去提供某一環節的技術或產品，到可以成為整個產業鏈的參與者。在這一點上，一線從業者們的感受更加深刻。

　　“今年以來，金融科技公司與金融機構在B端的合作深度遠超以往。金融機構們想要的B端服務不再只是采購一個數據庫或者一個產品，而是希望我們能夠幫助他們去設計新的產品、服務新的用戶，這是一個很重要的變化?！敝侨诩瘓FCEO焦可在會后交流時談到。

　　對于包括智融集團、品鈦等在內的一批金融科技公司來說，眼下，進入B端服務市場成為了一個順勢而為的選擇。

　　一方面，根據前期在C端運營積累的數據和經驗，這些平臺打磨出了一整套從獲客、風控、運營到貸后管理的產品。在作為技術方為B端提供服務時，則可以根據不同的客戶類型以及客戶的不同需求，將每一部分的能力獨立拆分出來提供給客戶。

　　“比如，互聯網平臺擁有大量的流量和用戶，但缺少風控和貸后管理經驗等，我們就可以提供風控產品；如果是傳統金融機構可能在線上獲客、運營方面的能力更欠缺，平臺則可以在這些方面提供解決方案?！苯箍煞Q。

　　事實上，市面上的此類的產品并不稀缺。此前京東金融推出過一個零售信貸全流程解決方案“北斗七星”也是基于此前的C端服務經驗，打造出七大模塊，幫助金融機構打造前、中、后端平臺，涵蓋從系統搭建到獲客、風控、用戶運營、貸后管理、資產處置等業務全流程中的每個節點。

　　值得注意的是，與以往B端服務一味地追求標準化、以追求用戶適配最大化的目標不同，進階版to B服務更加強調“定制化”。

　　“傳統單純的金融服務外包商更像是一個標準化的齒輪，如果強行將齒輪放置在一個鏈條上，帶動的效果可能是很差的?！苯箍烧J為，“當然，定制化不是每一個項目都從頭做起，比如風控能力肯定是有經過不斷優化迭代、反復打磨的基礎模型，但如何針對客戶的特殊需求快速地實現一個能力，這個就變得很重要了?！?/p>

　　可以預見的是，隨著金融科技to B服務的風口涌入越來越多的市場參與者、競爭者，這種定制化的能力也正在成為金融科技公司們的核心競爭力。

　　　2.金融科技需求升級

　　事實上，無論是金融科技to B服務風口的來臨，還是這些金融科技公司服務深度、廣度的增加，本質上還是因為市場需求被逐步打開。

　　借用《Bank 3.0》一書的作者Brett King的觀點，銀行的1.0時代的核心是銀行網點中的銀行服務；2.0時代通過ATM等技術的布局，打破了時間的限制；3.0時代通過移動互聯網、智能終端的普及打破了空間的限制，隨時隨地可以獲得銀行服務。

　　而現在，我們正在迎來銀行4.0時代：銀行服務將會嵌入到生活的方方面面，成為每個生活場景中的一部分，只不過要實現從場景到金融服務的無縫銜接并沒有那么容易。

　　就像開篇提到關于uber的例子，人們對于金融的需求越來越復雜，金融正在逐漸成為日常生活場景、消費場景里嵌套的一個服務。尤其是在互聯網化、線上化的浪潮之下，金融服務一方面需要向其他互聯網服務一樣操作便捷、高效、千人千面，一方面又不能讓風險失控。

　　在這個升級的過程中，傳統金融機構們常常碰壁，而他們所遇到的一系列痛點，比如原有運營模式下成本高昂；觸達用戶、服務用戶依賴傳統的線下渠道，受到時間空間限制。

　　并且，盡管傳統金融機構擁有海量數據，但是很難對于海量的、非結構化數據進行有效利用。而這恰恰是to B服務快速成長的機會，因為這些痛點正是通過AI、大數據等技術可以解決的問題。

　　舉個例子，上周五在朗迪峰會現場，富民銀行行長孫中東提出了一個與銀行進入4.0時代很接近的觀點——建設數字化標準銀行。

　　孫中東認為，數字化銀行的實現需要“1+1+N”建設模式。在這個模式中，第一個“1”是最底層的基礎金融服務能力；第二個“1”的關鍵所在于打造互聯網平臺提供金融及非金融服務；“N”即銀行打造開放平臺體系。

　　整體上，銀行的開放平臺體系對接N種場景，在全生命周期里服務N種場景的個人及企業客戶。

　　而要完成這樣的布局，需要具備多種數字化能力，這些能力之中，有些是銀行通過自身的技術迭代建立起來的，下圖中的前七種能力，是全球銀行通用的能力建設標準。

　　另外，還有一起些能力的打造、業務的拓展，尤其是在與場景無縫銜接方面，則需要通過多方協作，共同達成。

　　而對于提供to B服務的公司而言，誰能更加快速的發現這些需求并提出完整的、定制化的解決方案，誰就能更快地占領市場。

　　當然，無論是銀行業的4.0迭代，還是智能信貸的進化，都只是金融科技to B服務領域里非常小的一部分而已，新金融市場中的參與者數量增加、分工更加細化，一場更加持久和深刻的市場變革正在發生。

責任編輯：Rachel