經過持續一年多的發酵，金融科技2B賦能已經演變成行業新常態。無論是螞蟻金服、騰訊、度小滿、蘇寧金融等互金巨頭，平安銀行、興業銀行、建設銀行等銀行巨頭，還是簡普科技、品鈦等創業型機構，都在金融科技開放賦能方面取得了各自的成功。

　　那么站在被賦能者的視角，什么是2B賦能者的核心競爭力呢？

　　金融流量：規模的邊界

　　對于被賦能的機構而言，加入一個開放平臺，成為生態圈的一部分，得以共享生態圈內的資源，間接獲得一種跨界連接能力。以這種跨界連接能力為橋梁，嫁接多方資金、多元資產和各類解決方案，便是開放平臺對被賦能者最大的吸引力。

　　對資金豐裕的持牌金融機構而言，開放平臺的第一個吸引力在于金融流量，金融流量可以直接帶來業務規模，一定程度上，開放平臺的流量邊界決定了持牌機構業務規模的想象力邊界。

　　當前的開放平臺搭建，巨頭通常承擔著生態協調員的角色，巨頭自身的流量能力決定了開放平臺的流量邊界。就金融流量而言，具體分析如下。

　　支付是最高頻的金融行為，第三方支付的市場份額，可以在一定程度上反映巨頭們的金融流量。在這方面，目前支付寶的流量優勢最顯著，騰訊金融次之。易觀數據顯示，2018年2季度國內移動支付交易規模39.3萬億元，支付寶以53.62%的市場份額位居第一，騰訊金融占比38.18%，平安壹錢包為1.4%，百度錢包和蘇寧金融（蘇寧支付）則分別為0.3%和0.26%。

　　幾乎所有金融行為都以支付為起點或終點，支付交易的背后，對應著借款人，也對應著投資者，反映的是綜合性金融流量。就消費金融而言，支付流量固然是最優質的流量來源，然而整體上看，貸款流量的來源要廣泛得多，如貸款超市、資訊類APP、手機APP應用商店、線上線下的消費場景、搜索場景等，幾乎任何有流量的地方，就有貸款流量。

　　若單純看貸款流量，360金融在招股說明書中公布了Oliver Wyman公司的一組數據，即在有互聯網技術巨頭支持的線上信貸平臺里，以2018年Q2放款額來看，前兩大平臺分別為螞蟻金服和微眾銀行（騰訊）。

　　以上，可作為巨頭金融流量能力的一個佐證。

　　對持牌機構而言，流量事關規模，而風控則事關生死。

　　若控不住風險，做得越大，虧得越多，得不償失。尤其是資金方獨立承擔風險的行業趨勢下，更是如此。舉個例子，單說流量，貸款超市流量就很大，但因為風險不可控，對持牌機構而言，吸引力有限。

　　所以，除了評估流量獲取能力，還要看開放平臺的金融風控能力。

　　金融風控：損失的邊界

　　相對于金融安全，金融風控是個子概念，特指業務層面的風險防控，具體又可分解為賬戶安全、交易反欺詐、營銷反欺詐、騙貸防范、信用風險評估等多個層面。要識別2B賦能者的風控能力，機構自身的宣傳僅供參考，我們需要一些外圍的觀察指標。

　　一是歷史不良率數據。不良率是機構風控實力的綜合反映，但不良率的口徑太多，且不同底層資產對風控能力要求不同，以不良率來衡量風控能力，需要擦亮眼睛，很多時候，直接比較絕對值的高低都有失偏頗。

　　舉例來說，面對不良率2%和5%兩個數字，既要看口徑，是期末余額不良率（delinquency rate by balance）還是特定時間段發放貸款不良率（delinquency rate by vintage），是M3（逾期90天以上）還是自定義（可以是平臺指定的各種口徑），不同的口徑不具有可比性；更要看底層資產類型，不同資產的收益率差異很大，直接對比不良率沒有意義，比如銀行的不良率低于互金機構，不能得出銀行的風控能力強于互金機構的結論，因為資產類型不同。

　　就幾個巨頭來看，螞蟻金服系的網商銀行、騰訊系的微眾銀行以及蘇寧金融等，公布或公開認可的不良率水平均在1%以下，其中，網商銀行客戶群體多為小微企業，是傳統認為不良更高的群體，其仍能保持較低的不良率，單看數字，這些巨頭的風控實力在行業內處于第一梯隊。

　　二是自有場景和自有數據。如果說不良率是易被打扮的小姑娘，那么不妨把自有場景和自有數據作為衡量巨頭風控實力的佐證。

　　大數據風控以場景和數據為基礎，場景本身就是風控的一部分，而自有場景產生的自有數據也代表著差異化的風控能力。

　　說到場景和數據，幾個巨頭各有千秋。

　　螞蟻金服勝在金融和交易場景，一面背靠阿里的電商場景（月活躍用戶6.66億），一面則坐擁支付寶這個優質的金融流量入口（年度活躍用戶超過7億），旗下信用產品——芝麻信用一度是個人征信領域最有力的競爭者；

　　騰訊則勝在社交流量，坐擁微信（月活躍用戶超過10億）和QQ兩大社交流量入口，掌握了最豐富的社交數據；

　　百度占據搜索場景，以多元維度數據見長，旗下磐石一站式風控平臺，據稱建了一張170億個頂點、700億條邊的關聯網絡；

　　此外，蘇寧金融背靠蘇寧易購線上線下的全渠道服務能力等，也有自己的優勢。

　　其實，除了在風控層面的應用，在智能營銷和智能運營等方面，多元的豐富數據也是核心競爭力。比如在客戶營銷過程中，面對海量、多維、異構的客戶數據，金融機構自身缺乏完整的用戶畫像和標簽建設能力，很難準確透視、評估和發掘用戶數據價值，無法形成精準的用戶洞察，此時就需要借助巨頭們的多元數據補足短板，提升精準營銷的效果。

　　三是欺詐風險防控能力。在互聯網金融領域，從騙貸、賬戶盜、刷庫攻擊用到刷單、虛假申請、虛假注冊等，欺詐風險是可以比肩信用風險的存在。據統計，當前黑產從業人員達到200多萬，是國內第三大黑色產業，反欺詐能力也成為衡量機構金融風控實力的核心指標。

　　反欺詐第一道防線是基于名單過濾的身份認證，既包括黑灰名單，也需要可信設備、可信用戶的白名單積累。黑名單通?？梢酝ㄟ^行業共享數據庫的方式獲取，而白名單則涉及各家的商業機密，需要在業務中自行積累。一般情況下，業務場景越豐富、規模越大，白名單數據量越多，越有助于提升反欺詐效率。名單過濾后，反欺詐考驗的是各方的實時風控和模型進化能力，反映的是金融科技綜合實力。公開資料顯示，螞蟻金服此前憑借反欺詐能力成為獲得國家科技獎的唯一互聯網企業；騰訊云天御反欺詐累計發現惡意互聯網金融行為超過四千萬次，挽回損失超過一千億元。

　　科技實力決定細節，細節決定成敗

　　B端賦能，本質上是一種服務，任何服務，都是細節決定成敗，更何況是科技服務。在我看來，至少要做到以下幾點：

　　一是在數據安全與用戶隱私保護上，讓B端客戶放心。在金融科技賦能過程中，雙方的數據共享是基礎和前提，但數據是金融機構最寶貴的財富甚至涉及商業機密，能否做到數據共享與數據保護的兼顧，即實現數據可用不可見，成為考驗B端賦能者服務能力的第一道門檻。

　　以聯合營銷為例，幾乎每一步都涉及到數據共享與數據安全的兩難選擇。首先，需要雙方進行用戶ID碰撞確定交集用戶，其次，需要結合雙方的用戶標簽數據對交集用戶進行模型訓練，最后，將經過訓練后的模型和策略在數據源方部署落地。在整個過程中，無論是用戶ID數據、用戶標簽數據還是精準營銷的策略，都是機構不愿意共享的信息，但為了聯合營銷的效果，又不得不分享出來。

　　在實踐中，這考驗的是巨頭在區塊鏈、加密技術、分布式架構等底層金融科技方面的實力。以螞蟻金服為例，為解決上述難題，基于區塊鏈、密碼學等相關技術，打造螞蟻摩斯安全計算平臺，可以在數據合作各方數據不出庫的前提下實現數據安全求交集，支持數據脫敏和匿名化操作，在應用過程中，確保數據最小化利用原則，以最大程度保障數據隱私安全。蘇寧金融基于區塊鏈的黑名單共享系統，在金融反欺詐方面，也實現了類似效果。

　　二是系統與模型是否經過業務場景驗證。在機器學習時代，模型是可進化迭代、是有生命的，這種生命力來源于業務場景的驗證與洗禮。對巨頭而言，自己下場做過業務且能力一流，開放出來的解決方案才能幫助被賦能者少走一些坑。比如說營銷反欺詐，自己都沒被薅過羊毛，怎么可能為B端金融機構提供金融級的反欺詐解決方案呢？

　　從業務實踐來看，BAT、蘇寧金融等都有著豐富的自營業務線，以螞蟻金服為例，在銀行、基金、保險、支付、消費金融、微商金融等領域沉淀了豐富的應用建設能力和業務運營能力，其打造出來的營銷、風控、客服等產品模塊，才會更具業務契合度。

　　三是在使用便捷性上，盡可能地進行人性化考慮。很多時候，模型是不懂技術的業務人員使用的，舉例來講，由于不會寫SQL命令，業務人員需借助技術人員幫助進行數據提取和分析，難以及時發現數據的異常波動等，影響業務敏捷度。

　　如何解決大數據分析決策應用過程中的最后一公里難題呢？模型的可分析、操作的可視化等細節就非常重要。

　　四是提升B端客戶的C端用戶體驗。金融業務的C端競爭愈發激烈，獲客難、獲客貴已是行業性難題，對于B端賦能者而言，提升B端客戶的C端用戶體驗，已經成為重要的約束條件。

　　舉例來說，聯合營銷解決方案中，能否避免對用戶的無謂打擾；智能風控解決方案中，能否及時識別優質用戶，并在注冊、登錄、活動、授信等方面給予極簡的使用體驗。這背后，考驗的其實還是綜合實力。

　　再比如，B端機構接入的場景越多，C端用戶的體驗越好。招行在掌上生活APP運營中堅持做用戶的“飯票”和“影票”，便是這個道理。問題是，市場中餐飲、影院、生活繳費等資源跨區域、分散，整合成本和后期渠道維護、運營成本均很高，B端賦能者能否為B端機構提供一鍵接入服務呢？BAT各自力推的小程序，便具備這個潛力。

　　2B賦能，或是開啟產業互聯網時代的前奏

　　對于B端被賦能者來說，在損失邊界得以保障的前提下，如何盡可能提升金融場景的覆蓋和金融流量的觸達，成為最重要的考量因素，也是行業參與者螞蟻金服、騰訊金融和蘇寧金融們著力追求并具備優勢的。

　　最后，站在整個互聯網產業演變的層面來看，金融科技公司的2B賦能，也可視作是消費互聯網向產業互聯網轉型大潮在金融領域的體現。

　　前幾日，馬化騰曾在公開信中道出騰訊組織架構調整的原因：6年前的體系架構已經不適用于今天的互聯網環境，接下來騰訊將扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網。這廂，2C基因的騰訊開始擁抱2B，另一邊，兼具2C和2B基因的阿里，也是早早開啟了賦能B端產業的探索。

　　2015年，阿里巴巴啟動了中臺戰略，打造“大中臺、小前臺”機制，打破數據孤島、整合內部資源，形成一體化運維能力，并在此基礎上開啟了新零售、新制造、新金融、新技術、新能源的五新戰略。舉例來說，自2015年9月至今，以螞蟻金服為主體，便先后啟動了互聯網推進器、春雨計劃、谷雨計劃、生態合伙人計劃、碼商成長計劃、凡星計劃、支付寶小程序STS計劃等十余項生態開放計劃。

　　蘇寧作為零售巨頭和產業巨頭的代表，其物流能力、電商能力、零售能力、O2O服務能力、金融科技能力等也都相繼實現了開放。

　　在金融2B賦能領域，巨頭們都是全能型玩家，無論是在金融流量、金融安全還是在業務場景、細節體驗等方面，都處于行業領先位置，如螞蟻金服，各方面的優勢都很明顯，而騰訊、度小滿、蘇寧金融等巨頭也都實力不俗。

　　不過，在2B產業互聯網的大潮下，金融領域的2B賦能或許只是一個開端，2B賦能者的核心競爭力，除了比拼金融科技實力，很大程度上還將取決于大家對產業互聯網的理解與實踐。

　　未來已來，我們拭目以待。

責任編輯：Rachel