一、白銀十年

　?。ㄒ唬┰偻胺S金十年

　　我之所以把2009年以來的這10年稱為白銀十年，是和1999-2009的黃金十年加以區別。1999年之前，四大行是銀行業的絕對主角，初期的幾年股份制銀行或是剛成立或是在尋路，甚至就在1998年1月，廣東國際信托破產，6月海南發展銀行宣布清算。

　　1999年是上一輪銀行業壞賬集中爆發的末期，不良率高達19.5%，政府為了推動國內銀行業的市場化，推出一系列舉措，比如為四大行上市成立了四家資產管理公司。同一年，馬蔚華到任招商銀行，制定了轉向互聯網的整體戰略；2002年李仁杰開始掌舵興業銀行。

　　之后的那些年，中國經濟持續高速發展，并借助入世的契機全面吸納各國資金、擁抱世界經濟，各行各業蓬勃興起，內貿外貿欣欣向榮。傳說中的黃金十年里，四大行和主流股份制商業銀行先后上市，目前的13家全國性股份制商業銀行悉數到齊。那個時代，股份制銀行第一梯隊基本完成了對經濟發達地區的覆蓋，積極服務實體經濟，形成了各自的思路和經營風格，發展進入快車道，規模紛紛突破萬億，各種創新開始萌芽。那時候銀行的節奏還是上半年搞投放，下半年調結構。我想這十年大概就是郭主席想要回歸卻總也回不去的本源吧。

　?。ǘ┻@十年的發展

　　2005年，巴塞爾委員會發布了《合規與銀行內部合規部門》，2006年銀監會隨之印發《商業銀行合規風險管理指引》，在之后的一年多里各股份制銀行合規部門先后成立，合規工作逐步主旋律化。

　　以2008年11月“四萬億”計劃為分界點，特別是2009年人民銀行開始嚴格控制各商業銀行貸款增量以后（以及按季度施行3：3：2：2的投放進度），白銀時代正式到來。

　　2008年末至2017年末這9年間，我國GDP從34.91萬億增至82.71萬億，同期社會融資規模從37.97萬億增至174.64萬億元（到18年10月更增至197.89萬億元）。我國銀行業金融機構網點數從17.97萬增至22.87萬個。

　　可以說，這十年來，銀行機構伴隨經濟共同騰飛，多家股份制銀行成功跨越中等規模陷阱，走向更加規范、更加國際化，大部分股份制商業銀行及一部分城商行上市。網點開設實現三步一ATM五步一營業廳，而且因為其產業地位獲取了較高的利潤率，洪崎先生曾說利潤太高都不好意思公布。

　　因為收入高、工作體面導致競爭激烈，銀行的招聘要求越來越苛刻，換句話說，叫人才濟濟。從大學本科到“211”“985”，從碩士到海龜，傳說帝都某網點，柜員競聘居然要求海歸博士。

　?。ㄈ┻@十年的問題

　　2015年，時任建行行長張建國先生向克強總理匯報工作，曾說出“銀行是弱勢群體”的名言，坊間自是笑聲四起，然而如魚飲水冷暖自知，銀行確實在夾縫中生存，非常弱勢。

　　1、稀缺是相對的

　　自2005年渤海批籌，我國就再也沒有批籌過全國性股份制商業銀行；而每家股份制銀行的機構建設都是極其重要的工作（尤其是2011年岐山同志痛批北京銀行之后）；每年不到年末，銀行信貸額度都會提前告罄，甚至某些年份整個下半年都沒有一分錢額度給到普通百姓。如此看來，銀行的牌照、網點、信貸額度極為稀缺，即便在銀行內部也是作為資源在算計、在平衡。

　　然而，這些真的稀缺么？稀缺總是相對的，經濟在發展，牌照和網點拿到手就可以賺錢，所以顯得稀缺。銀行股權和金融機構牌照成為權貴的獵物。然而大家最近十年很明顯的感受，各種從前沒見過的銀行LOGO百花齊放姹紫嫣紅，銀行網點雨后春筍一樣長出來，突然就濫了大街。

從地圖上搜索，北京五環內有銀行網點8000多家。

　　雖然市場一直都感覺資金緊張，然而反觀數字，社會融資規?？偭抗澒澟噬?，增幅遠超過GDP，實際上并不是沒有信貸資源，而只是集中給到了銀行認為風險低收益高的人手中（例如房地產和政府平臺）。十年前的貸款都是五百萬一千萬的做，現在動輒三五億。效果上，新增社會融資規模對GDP的拉動效果卻越來越差。不客氣的講，貸款投放利滾利，相當一部分信貸資源實際上墊付著過去若干年的財務成本。

　　2、銀行是誰的（敏感 點到為止）

　　從股權上看，股份行的國有部分屬于全民（央企下屬行同理）或地方所有，其他部分屬于戰略投資者和小散。不管是全民還是小散都左右不了銀行要做什么，甚至不了解銀行是怎樣經營的。既然所有者缺位，職業經理人的自由度就容易失控。

　　3、潛規則比規則影響更大

　　作為企業，市場化目標是永續經營以及持續盈利。但是在執行中銀行很難獨立決策。

　　一是政府對銀行的社會屬性要求較高，各級政府投“四萬億”要求銀行配套，地方政府搞土地整理也要銀行配套，搞棚戶區改造還要銀行配套，甚至消防、稅務、社區遇到點錢不湊手的事情，一般也都希望轄區里的銀行協助解決；二是政府對銀行在經濟活動中的地位期望較高，對于面子工程、重點項目和不希望任期內破產的企業，總是多方施壓“協調”銀行支持，甚至拉郎配的攤派擔保、互保、聯保，然而協調的本意基本上是不該給的要給，該少給的要多給，計劃抽的不能抽；三是監管對銀行要求復雜，下一章展開陳述。四是股東對規模、利潤要求更高。銀行業的特殊性導致風險相關指標可以人為調整，且長時間不暴露，逾欠率和不良率長期偏離，平移和轉化比比皆是。四大行大而不倒，市場地位已然鞏固，股份制銀行們為了盡快突破中等收入陷阱，拼命吃胖，大家都在發展誰都沒有理由停下來，所以排名很重要，被反超很丟人，股東們（主要是集團和各級國資委）都在看著，丟了江山肯定要換人。各級銀行的行長們只能開足馬力上規模、要效益，風險嘛可以“用發展解決發展的問題，用時間換空間”。然而不過是風險越滾越大，成了銀行頭頂的達摩克里斯之劍。

　　4、管理手段落后

　　整潔的網點、各種炫目的顯示器、無紙化的終端設備，看起來無比高精尖，感覺上對資產的配置效率很高。但大部分銀行的管理遠遠趕不上規模擴張的速度。國內商業銀行的管理這么多年來基本上沿襲四大行的層級體系，而又可溯源自人民銀行的政府架構體系，再摻雜八十年代軍人轉業退伍到銀行以及海外戰略投資者帶來的少量影響。

　　有效信息從市場傳遞到決策層靠的是自下而上的簽報、工作匯報、逐級審批，以及有針對性的調研；而決策層對一線的控制靠的是制度、流程、批示、會議，以及越級干預。自上而下的層級一般包括：總行高層→總行管理部門→分行高層→分行管理部門→二級分行高層→二級分行管理部門→二級分行前臺部門和支行。近年來雖然也啟用了管理會計、數據可視化的高科技玩法，部分銀行的匯報方式也從傳統的文字型報告升級為帶各種圖表的PPT，然而架構體系并沒有根本的改變。尤其是隨著銀行內部管理的日漸規范，不同崗位設置的牽制作用，事務性工作特別是手工填制的各類表單不減反增。崗位職責越來越細，層級越來越多，流程越來越長，官僚主義與形式主義大行其道。反映在考核上，總行KPI的每一項幾乎都會分解到網點、甚至每個客戶經理身上。某些行的客戶經理既要拉存款，還要放貸款，既要懂對公還得做個貸，賣理財、賣保險、發國債、甚至還要賣金銀首飾紀念幣，為了完成產品滲透苦口婆心勸說客戶開通一些并無用處的功能（哪里是以客戶為中心）?；鶎悠Ｓ诒济?，越來越沒特色，啥都干，啥都不專業，而各管理環節加班加點搞傳達、分解、匯總和應付，普遍陷入內耗中無法自拔。

　　5、銀行成了最大的金主

　　邏輯很簡單，2009年開始人行不許貸款增長太快，但是客觀上市場上有融資需要，主觀上新開的網點嗷嗷待哺、銀行也不能光拉存款不放貸款（利差無法實現就沒有利潤）。于是“貓捉老鼠”的金融創新開始了，從一開始的帶抽屜協議的賣斷式信貸資產轉讓，到信托貸款、非標資產三方買入返售、信托受益權投資、甚至有限合伙基金等花樣翻新，各領風騷一兩年。此外，銀行資產管理也只不過是將儲戶的存款吸引到理財產品，而理財的投資標的依然是債權（帶回購的有限合伙股權、有對賭協議的永續產品實質上還是債）。社會融資規模中銀行貸款占比雖然不斷下降，但只是轉到了非標投資上（原來監管叫影子銀行，銀行叫投資、表表外）。

　　追本溯源，錢基本上還是銀行出的（至少是銀行背書的），用錢的項目還是那些項目，只是加了信托公司、基金公司、證券公司、資管公司、租賃公司等等的通道，創新只是彎彎繞和文字游戲。甚至各種監管一度認可的非標轉標通道（比如銀登平臺等），也無非是利用政策紅利分一杯羹的市場參與者。

　　6、市場飽和、過度競爭與同質化

　　網點和從業人員的增長，規模和利潤的壓力，股份制銀行需要客戶、也需要人才，更需要有客戶資源的人才。而全部這些需要蛋糕重新切分，向外挖四大行的墻角、挖彼此的墻角，向內經營團隊之間甚至經營團隊內部也互挖墻角。

　　然而市場有限，增速相對穩定，重新切蛋糕已經不能滿足的時候，做大蛋糕就成了共識。于是所謂“深入發掘客戶需求”出現了，通過威逼利誘誘導民營企業擴大產能搞多元化經營，通過上層關系甚至權力尋租層層施壓要求國有企業融資（大量資金閑置）；各類目標客戶營銷活動將客群做大，信用水平的整體下遷也出現了，很多原本從銀行融不到資的項目也通過新的產品、新的模式拿到了錢。好的玩法、新的花樣被同業快速借鑒（改個名字的抄襲），并迅速鋪滿市場。

　　通過充分競爭甚至過度競爭，股份制銀行擴大了自己的資產負債、也擴大客戶的資產負債規模。資金投放出去，規模做起來，利潤有體現，不良被掩蓋，皆大歡喜。同時導致了市場中過剩的金融產品供給。

　　7、考核失效和短視

　　為了完成外部監管和銀行內部復雜的發展目標，銀行人經歷了從簡單純粹到被虐得體無完膚的心路歷程，自從KPI開始引入，這個筐里裝的東西就越來越多，考核體系越龐雜。然而最終考核難以突出重點，基層不懂高層想要什么，為了完各項指標疲于奔命，打板子與甩鍋齊飛，經常出現馬吃草、驢拉磨的情況，考核最終走向失效。

　　而銀行年度考核的壓力分解到季度和月度，對前臺的容忍度也就變得極為有限，發展年年要上臺階，職級則季季有調整。鞭要打快牛，末位也得淘汰，12年那位民生銀行的客戶經理就墜了樓。然而更多的聰明人要么退出，要么就隨波逐流，為了眼前的業績不念過去、不畏將來。

　　8、真實客戶在流失

　　看標題，這和之前一段似乎自相矛盾，然而道理很簡單：隨著金融創新，銀行的日益合規，以及非銀行金融機構靈活的激勵手段，股份制銀行一大批所謂有資源的客戶經理，從銀行出走，進入信托、基金、資管、租賃。他們既熟悉銀行業務的套路，又同時對接多家銀行。服務的還是自己的核心客戶，資金都是銀行投的，做的是不承擔本金風險的通道業務，拿的是更加靈活的薪酬費用，實質上變身為業務掮客。

　　同時銀行的客戶逐漸轉化為其他機構的客戶，客戶雖然還在銀行拿錢，但銀行對客戶的掌控力反而越來越差。

　　9、 一個真的假案例

　　市場化一方面引導銀行與社會共發展，一方面又讓銀行在有限的自由度里拼命逐利，面對經濟發展失衡的局面絲毫不為所動，房地產貸款、平臺融資成了十年來永遠的香餑餑，房價畸高，地方債務尾大不掉，經濟脫實向虛，市場追逐熱點，紛紛不務正業。而其中巨大的利益又誘惑了各方、滋長了貪婪、腐蝕了隊伍。

　　S省L市有個B企業，做設備制造的，90年代完成股份制改造，由集體變為民營，立足自身技術實力和細分行業特性，到2009年左右進入國內細分行業前三，訂單一般都排到一兩年以后，市場不大但是技術壁壘已經形成。多少年來在銀行持續忽悠“跨界經營、搞房地產”下仍保持清醒，堅守主業。然而從2012年左右開始被地方政府要求支持中小企業發展、幫扶上下游，為另一家企業提供了保證擔保。

　　2017年底，被擔保企業涉兩高一剩，還被環保盯上，無力整改最終停產，貸款無法收回，B企業全額代償，然而B企業因代償風險暴露，自己的貸款也被銀行宣布提前到期，重壓之下B企業無力承擔，被查封、停產、工人回家。當地政府心心念念在破產拍賣階段把企業廠房用地買回來，計劃土地變性之后高價賣掉，再不提支持中小企業發展之事。

　　晴天送傘，雨天收傘，本是資本主義社會銀行的表象，然而在我國銀行業發展的白銀時代，類似的故事屢見不鮮。

　　二、監管的路徑依賴和復雜訴求

　?。ㄒ唬┱谓洕鷮W和效用經濟學

　　自2003年中國銀行業監督管理委員會成立以來，對銀行的監管就陷入一種兩難導向，既想要面子又想要里子。從銀監會技術官僚的角度看，更傾向采用效用經濟學的理念，通過制定指標引導全行業健康發展。然而監管的領導們更得從政治的角度考慮問題（類似于佛教協會會長除了本身是一個佛教信徒之外更是一個官員）。

　　所以監管形成了五大類考評指標的體系（《銀行業金融機構績效考評監管指引》），其中既包括資本充足率、流動性、集中度、逾欠率、不良率、撥備覆蓋率這些經營性風險性指標外，還有三農貸款、綠色信貸、普惠金融、兩個不低于（三個不低于）等等，如今又有“125”新政。監管目標和手段的混亂往往導致緣木求魚，事倍功半，而被監管者只好身披重甲頭戴巨盔跳舞，舞姿擰巴可想而知。

　　最有趣的是曾經一項存貸比指標，75%的紅線本意是為了銀行穩健發展。然而股份制銀行以貸吸存，以犧牲部分利差收入為代價換取客戶做回報（開全額保證金銀承并貼現）提升存款，還導致考核時點前后短期資金報價波詭云譎（順帶養活了一批資金掮客），終于誘發多次錢荒，結合現代人儲蓄習慣變化的現實，2015年不得不取消了這一指標。然而取而代之的偏離度指標、以及嚴禁銀行對存款余額進行考核的要求，不但迫使銀行掩耳盜鈴，把存款考核從時點調整為日均，還必須和企業耗費巨大精力進行頭寸管控，社會閑置資金流動性（亦即使用效率）大大降低。

　?。ǘ┛刂骑L險還是追求合規

　　銀行是經營風險的機構，承擔風險獲取利潤?？刂骑L險是核心目標，而合規只是控制風險的手段之一。然而風險發生以后是容易被隱藏的，是否合規卻較容易判斷。既然要與國際接軌，培育合規文化，規就變得無比重要，甚至不合規本身就上升為一種風險，規偶爾就比控制風險更緊迫。

　　然而規永遠是人制定的，也是由人執行的。尺度就成了那遁去的一。規拿在手上看的時候是文牘，卷起來打屁股的時候就是竹板。而且規是在特定時期制定的，必然有其歷史局限性。所以有時候有規不行也能解釋的通，而大部分時候絕不許你越雷池半步。

　　最終銀行在執行的時候各自掌握，聰明的把自己的制度定得粗線條一些，寧可事后承認自己水平低也不愿具體業務上授監管以柄，精明的在監管的規之外繼續細化，嚴以律人，鍋全給具體做事情的人背。

　　不合規受罰，然而從未有人敢說，合規免責。

　?。ㄈ┍O管和創新的貓鼠游戲

　　上文提到，2009年以來銀行圈的金融創新層出不窮，核心思想就是裝傻充愣、混淆概念、創造名詞、彎彎繞繞繞到監管頭暈目眩。然而時間久了，這個游戲的雙方就像唱雙簧，都在賣力的演好自己。部分監管制度推出后，參與制定者還要去股份制銀行培訓一圈、點撥一番，吃吃喝喝之外賺取一筆豐厚的授課費。而銀行創新模式投放市場之后，監管一般也會裝瞎半年到一年，留出做一批業務的時間和空間，然后猛然發覺其中不妥之處，逐級匯報認真研究，修改規定堵住漏銅，檢查一圈之后豁免過往，聲明不許再犯。

　　以房地產開發貸款為例，其底線就是土地要開發商自己出錢買，后來的套路，要求四三二（即四證齊全 30%資本金 二級資質），要求項目土地在建工程抵押，民營企業還要實控人夫婦的保證，要求銷售回款資金的歸集和監管?？雌饋盹L險點似乎都防范了。然而夢想照進現實，房開項目拿地之后，施工方墊資普遍，正負零即展開預售，真實資金缺口遠小于融資額，真實用款時間遠小于融資期限。那么錢去哪兒了，當然是找個施工方轉一圈用到其他項目拿地去了。而銀行與銀監無視這一現實，一件國王的新衣穿了十幾年。

　　再以項目貸款為例，本來是可以按照用款進度逐步提取，然而貸款沒有額度，同樣的產品逼成信托受益權以后，一般就一筆發放了，在這個過程中挪用就變得順理成章。

　?。ㄋ模┤诵悬c滴

　　說了半天銀監，也捎帶提一句人行吧。雖然自2003年起就不直接指導銀行的具體工作了，但是不用幾年就反過味：銀行有錢還亂來，不管管還不翻了天。于是人行從征信系統、大額支付系統、反洗錢、外匯管理入手，檢查是有的，處罰也是有的。尤其征信系統，說白了就是對接各家金融機構后臺數據，整合企事業單位及個人的金融機構借款和風險分類、對外擔保等，再配以工商總局的半公開信息。其建立的初衷應該是打破信息不對稱，然而最近十年改進很小，從易用的角度已被企查查（除了信貸信息和擔保信息之外）等甩得老遠。就這樣一個系統，拋開版面陳舊、價格高昂、按次收費不說，要命的是各種檢查懷疑你泄露客戶信用信息，甚至會把非工作時間查詢當做問題要求整改，雞毛！您知道上班時間系統有多卡么。

　?。ㄎ澹┠炽y行的太太團以及更普遍的潛規則

　　2015年，毛先生被帶走以后，某銀行光拿工資不上班的太太團就曝了光，令世人十分艷羨。然而這只是冰山一角。

　　每有股份制銀行新機構開設，幾乎必有政府官員、監管領導加盟，旋轉門輕輕一轉身份就不同了。此外某銀行超喜歡邀請分管財政的政府領導或者財政局長的太太/子女做分支機構副行長，窗戶紙太容易捅破，然而確實好用——中國是個人情社會，銀行需要體制內的人充當潤滑劑。

　　三、這些年、那些人

　　2009年以來的十年，社會分工不斷細化，個人財富快速增長，房價持續上漲導致城市生活成本提高，新的行業/職業不斷出現，人才漸趨分流，世界觀、價值觀不斷異化，高校擴招后的一代進入職場，銀行業從業人員的學歷、學力、家庭、個人支出和消費、發展訴求較之前有了較大區別。

　?。ㄒ唬├贤竞托峦?/p>

　　老同志來源包括早期四大行跳槽、軍隊復轉和師徒傳承帶出來的大本、大專生，以及早期入職的某些關系戶。責任心強，普遍樂于助人，適應了一個崗位干幾年甚至十幾年的節奏，也能接受組織要求長期異地工作的調動，不會輕易跳槽。以行為家，喜歡提前到崗，打掃辦公室。因為經歷得多，而且部分趕上了房改，至少在房價起飛前買了房安了家，對待業務一絲不茍，謹言慎行。受計劃經濟思想一定影響。

　　新同事一般是銀行業快速發展階段，學校招聘進入銀行體系（以及有客戶資源的三教九流），普遍學歷較高，培養方式暨有師徒傳幫帶也有管理培訓生模式，能快速適應崗位工作。因為買房結婚養娃的需要（有段子說銀行員工一面抱怨買不起房、一面拼命貸款給房企買地拉高房價），以及實現某種自我認同對衣食住行旅游進修都有較高的標準，對個人發展和薪酬提升有較強的欲望?；臼鞘袌鼋洕季S。

　?。ǘ┥霞壓拖录?/p>

　　經過幾百年的歷史沉淀和最近幾十年的創新，銀行業務分門別類，環節包羅萬象，隔崗如隔山。股份制銀行的各級管理者一般是因某些甚至某項業務優異（一般而言是對公業務做得好），或者跟對了人獲得提拔（政治站位正確），再就是社會招聘引發的提升，或者政府和監管調入直接給級別。

　　從普通員工到管理者是最艱難的一躍，一旦進入管理序列，不出紕漏的話會或快或慢的逐級提升。而且伴隨崗位輪動，必然出現外行領導內行的情形。必須承認，很多人正因其學習能力強，善于接受新事物才比其他人突出；而且有些人確有自知之明，充分授權、依靠專家，以考核等手段控制。但是銀行業的晉升多了，也必然有瞎指揮的情況，加之奉行服從文化和分級負責，事情格楞著也辦了，下級還要恭維上級“領導有方”，卻轉過身罵一聲“2B”。

　?。ㄈ┝粝碌暮碗x開的

　　這些年來，銀行吐故納新。很多思想活躍的受限于銀行繁雜的條條框框離開了，很多有遠大抱負的受限于銀行論資排輩的格局離開了，很多個人能力突出的受限于銀行牽制中合作的設定離開了，很多懶惰或散漫的受不了銀行僵化的考勤和無效的加班也離開了，很多受限于合規要求錢掙少了的離開了，很多瞅準機會實現了財務自由的也離開了。很多喝不了酒的離開了，很多出不了差的也離開了……

　　可以說銀行做久了，幾乎人人都想離開，然而呆的越久越不知道離開還能再做什么。坐在深夜回出租屋的地鐵上，你白天談的幾十億的業務和你有半毛錢關系。銀行是一個體系，單獨的一個人，只是一個螺絲，單拎出來什么都做不成（所以銀行人做壞事也往往是窩案）。

　　很久以前的銀行從業者，會在企業一蹲幾個月，幫企業盤庫做報表，有項目可以做可行性研究，預測內部收益率，評估資產價值。而現在這些都由專門的中介機構代勞。

　　現在留下的崗位，有的人點了半輩子鈔，有的人錄了半輩子系統，扯了半輩子淡，用了十幾年Excel卻只會求和函數還是下拉的，有的人最擅長的是粘發票，有的人專說祝酒詞、講黃段子。最有用的也許是IT開發人員（價值普遍在銀行是被低估的），經常參與保全訴訟的法務人員，會調查分析企業財務的客戶經理和審查員，會寫各種報告的寫手和PPTer，以及食堂大師傅。放眼世界，站著工作的超市收銀員往往要比坐著工作的銀行柜員薪資高，而我們的柜員薪酬應該也十年沒有漲了。你建立的很多所謂人脈其實都屬于你背后的那個崗位。坊間有句話對銀行人總結最到位：（沒有客戶或上層關系）離開平臺你什么都不是。

　?。ㄋ模┛蛻舳撕唾Y金端

　　自從銀行進入快速發展的階段，資金管理就變得越來越重要。存款資金、同業資金、理財資金來源不同，價格自然不同，不同的資金對接不同的項目。價格怎么算，利益怎么分，成了僅次于營銷和審批之后的第二對難以調和的矛盾。

　　資金端認為若我搞不來錢，多少客戶都無法落地，利潤何從談起，即使項目出現違約也得補齊我的利潤。

　　客戶端認為資金的活誰干都一樣，無非是你有牌照，平時陪同業喝個咖啡，用全行的網點賣賣理財，憑啥刮地皮。

　?。ㄎ澹┿y行人的新形象

　　很早以前，銀行人給大家的印象更像國家干部。

　　近年來銀行人給社會的印象是：西裝革履，奔波、疲憊，看不懂忙的是什么，念叨的話老百姓聽不懂。有些游走在各色人物，尤其老板和官員之間，舌燦蓮花，或油滑或跪舔，五毒俱全；有些存在于電話的另一端，存在于微信朋友圈，總在不合時宜的時候打電話說一些你根本不關心的事情，或多少年都不聯系突然冒個泡讓你買金銀首飾紀念幣。

　　矛盾永遠存在并不斷轉化，在銀行內部、外部，在人與人之間，在資源和產出之間，在風險和效益之間，總之在利益之前，一切動作都扭曲并將扭曲做成常態。

　　四、十九大的新精神

　　一篇十九大報告，在我讀來關鍵字是“新時代”，新時代與以往的最大區別是追求“美好生活”而不純粹是生產力的發展，最大的問題是發展的“不平衡不充分”。

　　個人的理解是：新時代一定是要追求平衡，而不接受純粹逐利盲目發展導致的過度繁榮及泡沫破碎后的滿目瘡痍；具體到個人，是追求精神的滿足，而非陷于物欲的疲于奔命。這是一項非常偉大的決策，偉大之處在于：如果真正落實，就是執政黨放棄了利用經濟周期割韭菜，放棄了先吹泡沫到泡沫破碎后低價收資產的機會。

　　“防范化解重大風險”作為三大攻堅戰之首寫進十九大報告，是這五年的重要課題，而重大風險可以理解為房地產行業風險、地方債務風險和與之息息相關的銀行業系統風險。做好這項工作，金融業只有也只能推進供給側改革、金融去產能或者說金融行業的新舊動能轉換。

　　五、詭異的現狀和迷茫的戰略

　?。ㄒ唬┌l展還是收縮

　　上半年監管要金融去杠桿，政治上絕對正確，問題上也看到很多，然而“三三四十”，對不起，銀行的亂象比你們監管想象的要亂得多。操作上被詬病為監管競賽，簡直為了迅速的降低融資規模無所不用其極，但是客觀規律是：資金已投放，項目在建設，企業在經營，現金流是穩定的，沒法驟然撤出，而且融資往往被企業納入長期可支配資金考量，就更難迅速壓縮。要急速壓縮，就是要承受企業的大面積破產。而這種淘汰和產能、效率、污染、是否高端都無關，只和杠桿率、流動資產占比、擔保圈以及融資到期集中度有關。于是，一刀切的治理亂象、回歸本源，矯枉必過正，倒閉潮、違約潮隨之到來。

　　2009年以來人行持續放水，宏觀經濟相對高的杠桿率，保證了我國能夠相對平穩度過全球性蕭條。所以正視歷史，實事求是是必要的。老司機們都知道，高速行車遇到問題，特別是爆胎這種極端情況，最要緊的是不能猛踩剎車，而是把穩方向，輕點油門，徐徐減速。

　?。ǘ€是零售

　　對公業務萎縮，看不到希望。銀行紛紛把目光轉移到相對穩定的零售業務，不管是真想做，還是用口號忽悠上級和股東，起碼零售業務存款穩定，客戶忠誠度高，壞賬低，開戶數龐大，一旦有了客戶，開信用卡、網銀、電話銀行、賣理財這些產品滲透。說白了，大叔和阿姨們更容易忽悠些。

　　然而事實上招商銀行是靠1999年以來長期持續的耕耘，平安是背靠平安保險強大的銷售網絡和長期積累的信息以及義無反顧的轉型魄力，才使這兩家銀行突出重圍。零售需要長期投入并承受長期虧損，需要系統的整體優化，對科技的真正重視，更需要前瞻性的客群分析，提前感知市場和消費者的需要，以及滲入到骨髓的服務意識。其他做慣了大爺的銀行們，靠什么。

　?。ㄈ┑仲|押，保證和政府信用

　　標題是兩種傳統的增信方式和一種不破的信仰，一般是銀行認為風險不易控制時要求融資人追加提供的第二還款來源。對于同一個融資人，越是靠前的擔保方式越安全，然而越是靠前的方式融資價格越低。增信幫助銀行合理的把錢借出去，同時抵押把銀行變成當鋪，質押幫大佬把上市公司掏空，保證逼出了互保圈，幾何級擴大了地方債務危機。

　　當經濟增速放緩，市場資金緊張，爛資產很難再通過裝進上市公司套路小散。當房子難以變現，商鋪大面積空置，資產處置頻繁流拍。當地方擔保圈頻頻爆雷，保證人為了避免代償紛紛主動違約。當審計和巡視組頻繁出動，地方政府主動撤函。

　　最終，債務承擔還是要回到融資人/項目本身，還是要踏踏實實研究第一還款來源的穩定性和可控性。然而環境使然，踏踏實實做主業，不忽悠不亂加杠桿的客戶還有幾何？

　?。ㄋ模╉橈L局的打法失靈了

　　1999年以來，新一代銀行人沒有經歷過真正的信用危機。沖沖沖的打法成就了很多銀行佼佼者唯一的路徑依賴。發展有遲緩，人員有怠惰就搞搞專項營銷活動來刺激，完成加錢或者完不成扣錢。

　　但是這些招數現在不靈了，市場透支、客戶成批倒下，大量經理深陷不良，人走不了、錢沒得拿，少量客戶經理沒有不良，但因為更加嚴厲的報銷政策也拿不到營銷費用，當下的股份制銀行發展就像一架雙引擎停轉的飛機，隨風飄搖。

　　純粹的論功行賞，純粹的追求規模、利潤快速增長已不可持續，一場更大的被動出清必然來臨。大禍已成，各安天命。

　　六、未來已來 唯變不變

　?。ㄒ唬┩ㄓ嵭袠I的現在可能是我們的未來

　　曾幾何時，一個138+區號+尊貴尾號的移動手機號，B格滿滿，擁有者和后來的五位數QQ號是一種感覺。當年的三大通訊服務供應商，電信、聯通、網通占有全部的移動通訊用戶資源和通道，行業相對壟斷，對口專業最好的畢業生盡入囊中。但三家均熱衷于采購設備吃回扣，彼此挖墻腳搶客戶、一味通過補貼和降價追求新開卡數，信號差、服務差，對套餐迷宮、巨額漫游費、吸費電話、短信平臺無限縱容。對創新和客戶需求極端傲慢，特別是利用行政手段打壓SKPYE，甚至為了保住電話費和短信費收入對于自家研發的軟件（如移動飛信），主動閹割流量語言功能，免費短信也是多方限制。同時又一廂情愿的給SIM內置一堆功能，使用者一不小心就會產生長期巨額而且很難取消的費用。

　　結果大家看到了，以微信為代表的移動互聯網入口完全取代了手機號碼為代表的移動通訊入口?，F在還有很多人經常使用電話和短信功能么（推銷電話和垃圾短息在我本人這里已占比過半），稍微親近一些的關系都是通過微信（iMessage/facetime并不是短信/電話）等溝通。

　　隨著人員的流動性加強，換號變成了常事，也少有人再介意號碼（除了177等虛擬運營商號碼受一點小歧視），既然你們運營商喜歡用補貼撬動新開卡數，消費者把補貼用完就會無情換卡。最終，運營商將只會賣流量包。

　　銀行再不懸崖勒馬，必將是同樣的結局。依靠網點吸收一點點存款，賣一些些理財，靠體量大而不倒，而籌集到的錢高風險的不敢投，低收益的要虧本，稍復雜的怕違規，不懂客戶需求、也不知產品體驗。而能夠掌握細分市場客群差異化需求的小機構，會變成市場的套利者。銀行業自身將回歸制造業的普通利潤率，成為提供廉價大宗資金的渠道。

　?。ǘ﹤鹘y銀行有特色或者有靠山才能活

　　一招鮮吃遍天，特色、特長甚至獨一份才是王道，銀行產品同質化的今天，特許經營、獨享產品已完全不可能，特色是長期積累下來的客戶基礎、品牌口碑，特長是風險經營理念、銀行價值觀和企業文化、銀行家人格這些軟實力。只有差異化的優勢才可能撐過這次出清。

　　2018年以來，混合所有制改革全面推開，民營企業賣身國資的情況也俯拾皆是。由更有實力的集團、國資進行資金注入和產業整合，保證了生產的穩定有序，就業率相對平穩。同理，依靠央企集團、地方國資能進行資金注入或不良資產剝離，才能使一部分股份制銀行撐過這個寒冬。

　?。ㄈ┙鹑跇I失業潮參見東北產業工人下崗

　　活下來之后，金融行業必然會掀起一輪新舊動能的轉換，這其中會繼續大魚吃小魚的兼并，業務將變得更加細分，每個細分領域的專業壁壘會越來越高。為了節省成本，輔以移動互聯網技術的廣泛應用，也會出現銀行網點建設的大規模萎縮以及從一樓搬到高層的租金節約。

　　畸形發展導致的行業過剩、結構性失衡，最終必然是大規模的產業人員下崗。依靠流程和崗位整合減少人員使用，依靠AI減少人員使用，依靠高創新員工的創造性工作減少一般操作性人員的使用，等等。當年東北工業基地吹玻璃的老工友們，曾認為自己一輩子都不可或缺；前兩年高速公路的收費員們，也曾認為自己一輩子都不可或缺；現在的銀行員工們，仍認為自己一輩子都不可或缺。

　　我個人認為：在這個過程中三類人更容易留下來，一類是真正的銀行家，有目標有路徑也有擔當；第二類是有天然的敏感，感知客戶需求甚至創造客戶需求的產品經理們；第三類是對于各種內部外部流程、顯規則與潛規則都極端熟悉（知其然也知其所以然）知道怎樣做成事的操作人員。

　?。ㄋ模┬碌纳a力呼喚新的生產關系

　　傳統銀行的管理模式已遠落伍于時代，以騰訊、阿里、華為為代表的中國高科技公司已經創新出更高效、更適合中國企業、更適合東方文化的資源調配、項目運行、組織控制和集約管理模式。

　　而為之服務的資金配置部門管理效率已遠遠不及。這也是獨角獸企業不太需要銀行資金的原因之一。風投、私募、基金搶占了行業制高點，獲取了經濟高速發展的超額回報。過去這些年銀行主動承認這不是我們的菜，放棄了這片市場，但是未來還是要轉變自己，接受新模式，擁抱新產能。

　?。ㄎ澹┗ヂ摼W時代需要新的資金統籌方式

　　我們似乎已經忘記了資金是等價的，區分銀行的錢、信托自營盤的錢、理財的錢、險資的錢、民間借貸的錢，區分國內的錢和香港過來的錢，給不同來路的錢不同的定價（也就是利率）。

　　然而錢本身應該是一樣的，價格只和使用的期限和用途有關。移動互聯網時代，信息、資金早已可以毫無延遲的流動，大數據的理念持續踐行，資金價格必將漸趨統一。而銀行拉存款、賣理財的現有模式必將迎來新的變化，結合互聯網技術的資金統籌將未來必將回歸。

　?。≒2P前一輪搞亂了，然而理念仍是先進的；和共享單車、幣圈一個道理）。

　?。┲袊绕鹦枰L期穩定的產業資本

　　改革開放四十年，前十年經濟發展的資金動力主要來自城鄉剪刀差、省吃儉用和滾動投入，之后二十多年主要是依靠金融資本（主要是銀行資本），發展到現在銀行業已很難獨撐全局。

　　以中國制造2025為代表的中國高端制造業遠期規劃，雖然近期受到了某些發達國家的打壓，但也正說明方向找對了，未來向這一方向發展仍是必然趨勢。在這一過程中，穩定健康的資金支持，特定前提下不計成本不圖回報的資金支持，不以追求規模利潤為目標只以產業良性發展為根本的資金支持，我認為是必須的。

　　東亞國家上升期普遍出現的財閥/團資本值得借鑒，只要聽黨的話跟黨走無關國有還是民營，金融與制造業企業組成聯合體或利益共同體，利用穩定的銀行資金，相對壟斷以整合產業，節約資源，優化配置，熨平行業周期，穩定持續發展。

　　“大銀行不知不覺中變成了一個只會考慮自己的集體。有問題就推給別人，誰都不想擔責任。成天就想著黨同伐異，自相殘殺，將黑顛倒成白循環往復，下屬都看上司的臉色行事，發現問題卻不敢講，這樣的銀行和垮掉有什么兩樣?！?/p>

　　——半澤直樹

責任編輯：松崎