作者：交通銀行金融研究中心 何飛

　　金融科技是商業銀行未來最重要的盈利手段之一。大力發展金融科技，越來越成為銀行業共識。然而，當前大部分商業銀行處于金融科技布局初期，很多都是摸著石頭過河，尚未掌握其中要領，發展金融科技仍停留在“眼球經濟”階段。為此，商業銀行應加快創新步伐，全方位推進金融科技布局，為自身轉型發展提供有力支撐。

　　金融科技布局面臨困境

　　一是戰略迷茫之困。在金融科技布局戰略上，有不少難題困擾著銀行最高決策層。首先，對于“何時布局”，存在觀念分歧。分歧焦點在進場時機的選擇上，是“率先吃螃蟹”還是“后進搭便車”，兩者各有利弊。前者能“搶占先發優勢”，但試錯成本較高；后者可“享受行業紅利”，但機會成本較高。其次，對于“誰來布局”，存在主體分歧。一般來說，科技類布局由科技部門負責，但金融科技涉及范圍廣、流程多，業務部門必須參與其中。由于雙方各有所長，在操作中各有偏好，分歧在所難免。最后，對于“怎樣布局”，存在“點、線、面”之爭?！包c”上的布局，就是以單個項目或部門為焦點，實現單點突破；“線”上的布局，就是以某一板塊（如零售板塊）為重點，推動做大做強；“面”上的布局，就是舉全行之力，開展全方位應用。當前，三種方式都有實踐探索，尚無法評判成效優劣。

　　二是盈利周期之困。商業銀行一旦開始布局金融科技，就必須面對盈利困境。首先，金融科技整體投入巨大，尤其在新技術研發上花費較高。其次，金融科技布局周期長、跨度久，考核周期內的投入產出不對等現象突出，這對于需要定期披露業績的銀行不利，甚至會影響到銀行的二級市場表現。最后，盡管長期來看，金融科技呈“邊際利潤遞增”特征，但很多銀行難以忍受金融科技盈利緩慢的事實，往往在見到盈利曙光之前便戛然而止，未能探索出有效的金融科技盈利模式。

　　三是合作方式之困。商業銀行與互聯網等外部機構的合作正如火如荼，但合作中仍存在一些共性問題。首先，不少合作“重協議、輕落實”，未能在關鍵環節有所突破；其次，負責對接具體事項的部門不夠明確，事務性磋商過多、流程繁瑣、耗時太長；最后，在技術及數據合作上，互聯網機構與商業銀行分歧突出，表現為“前者不愿分享核心技術，后者不愿分享關鍵數據”，致使合作進程難以推進。此外，“合作成效如何評判、合作成果如何共享”也為雙方所困擾。

　　四是數據應用之困。大數據是支撐金融科技應用的核心，如果沒有數據驅動，人工智能將無用武之地、云平臺也將成為擺設。大數據應用的主要流程包括數據采集、處理以及建模，在每一個環節，商業銀行都面臨著待解難題。在數據采集方面，銀行內部的數據量雖然大，但數據維度較有限、數據更新較緩慢，并且不同板塊的數據未打通，數據割裂現象突出。在接入外部數據時，銀行面臨成本高、有效性低等問題。在數據處理方面，銀行的數據分析人員嚴重不足、工具守舊、流程模糊，數據處理時間久、效果差。在數據建模方面，銀行現行的基于邏輯回歸的評分模型，不能很好地滿足大數據特性，而業界最新的深度學習算法又無法立即投入使用。事實上，數據應用之困的背后，除了有技術障礙外，還有制度約束，比如，銀行內部數據打通難，其深層次原因是板塊間的利益之爭。

　　五是合規創新之困。在科技驅動創新的過程中，銀行需要找尋創新與合規的平衡點。首先，在數據使用上，現有法律尚未詳細界定數據所有權、使用權、轉讓權，使得商業銀行在“運用哪些數據、如何使用數據”問題上拿捏不準。很多時候，盡管銀行擴充數據的出發點很好，但在實踐中卻很容易觸碰紅線。其次，在技術更新上，分布式存儲發展迅猛，但在銀行集中式存儲占統治地位的情況下，針對分布式技術的監管體系還很難推出，制約了分布式存儲的規?；瘧?。最后，在產品創新上，受制于監管要求，很多創新仍停留在“半成品”階段。比如，在《證券法》約束下，國內的“智能投顧”只能算是“智能推介”，其在買賣及調倉等環節仍需投資者參與，未能實現流程全自動運作。

　　六是激勵模式之困。有效激勵是科技創新的最關鍵因素。目前銀行業通行的激勵模式，主要有以下弊端：一方面，行業存在“重考核、輕激勵”的情況，在考核文化過重的氛圍中，員工的創新能力很難得到提升；另一方面，組織內部存在“重前臺、輕后臺”的現象，導致后臺人員在現行考核機制下不具優勢，尤其是科技類、研究類人員受影響顯著。

　　金融科技布局需處理好四個關系

　　一是科技與人的關系。應當認識到，科技雖然能夠代替部分人工，但科技無法取代人的創造能力。這就意味著，科技與人的關系，并非是完全的“替代”與“被替代”的關系，而是相互補充、相互融合、共同提升的關系。由此，處理好科技與人的關系，關鍵是要通過重構業務流程，推動科技與人在同一業務中“和平共處”，各司其職、各展所長、緊密配合，達到成本更低、效率更高、成效更好的展業目標。

　　二是科技布局與架構調整的關系。金融科技將在縱向上打破銀行的總分支行架構，使其架構體系愈發扁平化；同時將在橫向上重構銀行的前中后臺功能，使其組織功能更加綜合化。然而，從實際情況看，商業銀行的架構體系過于龐大、組織功能過于細分，這與金融科技的優勢特性形成鮮明沖突。當前，在處理科技應用與架構調整的關系問題上，商業銀行必須盡快拿出兩全之策，既能全面布局金融科技，又可以使組織架構免受劇烈沖擊。

　　三是科技創新與機制創新的關系?？萍紕撔屡c機制創新聯系緊密。一方面，兩者相互促進，科技創新能夠倒逼機制創新，機制創新則能加速科技創新；另一方面，兩者亦有主次之分，機制創新是主要矛盾，科技創新是次要矛盾，機制創新是科技創新的基礎和支撐。因此，在推進科技創新過程中，商業銀行應當著力解決好機制創新難題，通過深化機制改革支撐金融科技布局。事實上，行業實踐表明，如果忽視機制創新，一味強調科技創新，只能是事倍功半甚至無功而返。

　　四是自主創新與開放合作的關系。在金融科技時代，商業銀行和科技公司的角色不再固定，而是呈多元態勢。角色變化帶來的是合作模式的變化，當下，商業銀行必須處理好自主創新與開放合作的關系，要著眼長遠反復權衡利弊，在堅持關鍵核心技術自主創新的同時，防止出現排他式的“閉門造車”。

　　全方位推進金融科技布局

　　一是更具綜合性的戰略規劃。商業銀行要基于“三立足、三堅持、四并重”原則，綜合制定金融科技布局戰略?！叭⒆恪本褪且蚜⒆銍覒鹇?、立足民眾需求、立足自身發展相結合，以金融科技為驅動力，通過制定實施“金融科技+”行動計劃，更好服務國家重大戰略部署、更好滿足人民群眾美好生活需要、更好實現自身高質量發展目標?！叭龍猿帧本褪且冀K堅持面向時代潮流趨勢、面向行業生態格局、面向國際技術前沿，深刻把握物聯網時代發展方向，深入分析金融科技生態特征，對標國際最高標準、最好水平?！八牟⒅亍本褪且龅娇萍紤门c人員使用相并重、科技布局與架構調整相并重、科技創新與機制創新相并重、自主創新與開放合作相并重，推動科技與人、科技與機制實現深度融合。

　　二是更加市場化的布局理念。無論是自我創新，還是合作布局，商業銀行都應堅持市場化原則。要堅持市場化選人用人，建立頂尖科技人才市場化選聘制度，加大內部選拔培養科技領軍人才力度，推行重要科技崗位A/B角運轉制度。要堅持市場化項目運作，在董事會層面成立金融科技發展戰略委員會，視自身情況選擇性成立金融科技子公司、高標準建立金融科技實驗室，在機構內部成立金融科技創投基金、推動前瞻性科創項目孵化應用，推進研究部門市場化改革、加快成立金融科技研究院。要堅持市場化評價體系，以技術創新和價值創造為評價導向、建立具有行業競爭力的多層次評價標準，將解決基礎性、技術性、應用性難題作為評估科創成效的落腳點。

　　三是更具協同力的組織架構。橫向組織架構上，各部門都要以用戶為中心，理清金融科技時代下的新型銀客關系；堅持統一服務標準，重新構建適用于金融科技的新型服務流程；著力穿透組織藩籬，聯合建立基于金融科技的業務協同架構；徹底打通內部數據，共同開發符合用戶需要的金融科技產品?？v向組織架構上，總行要理清分支行在金融科技布局下的新定位，把金融科技對分支行組織架構的沖擊降到最小，充分激發分支行在場景拓展、客戶維護、新技術試用等方面的優勢。分支行要深刻領會總行關于金融科技的決策意圖，統一思想認識、克服畏難情緒，通過模式創新，推動人和科技在同一業務流程中無縫銜接。

　　四是更富創造力的人才儲備。積極構建適應科技發展趨勢的人才隊伍，有針對性、結構化地提高科技人員比重，更加注重補齊數據分析應用、大數據建模、云平臺搭建、加密算法開發等關鍵技術的人才短板。逐步搭建復合人才體系，加強前臺人員技術應用培訓、中后臺人員業務拓展訓練，打通前中后臺人員輪崗交流通道，形成前臺懂技術、中后臺懂業務的內涵式人才培養模式。著力儲備科技創新過程中的“關鍵少數”人才，設置首席數據官、數據/技術總監等職務，增強數據統籌調度協調性，提升核心技術戰略布局能力。更好地發揮研究類人才特長，暢通研究成果轉化渠道，激發研究成果應用成效。

　　五是更具靈活度的激勵考核。堅持“激勵當先、考核跟進”的制度設計原則，采用包括薪資、福利、職位、地位等在內的多種激勵方式，加大針對科技類、研發類人員的激勵力度，探索實施金融科技子公司員工持股計劃。要制定契合科技與人協同運作的考核體系，推動“短周期考核”向“長周期考核”轉變、“單項指標考核”向“客戶綜合貢獻度考核”轉變。著力改革制約前中后臺一體化運作的考核模式，基于項目制運作考核“牽頭部門”和“配合部門”的綜合績效。合理調整中后臺部門的發展定位，有針對性地推進成本部門向盈利部門轉變，推動長期作為成本中心的數據管理機構、科技研發機構、金融研究部門成為新的利潤增長點，通過“權責利對等”的考核激發中后臺活力。

　　六是更富包容度的創新氛圍。在組織內部培育容忍失敗的創新文化，建立支持創新的內部信息共享機制，鼓勵員工開拓創新思維、加強創新技能培訓和創新知識學習，制定組織內部創新獎勵計劃，設立創新失敗后的“盡職免責”制度。積極構建靈活性強的風控體系，建立風控與創新相互支撐、相互轉化的良性機制，基于金融科技推進面向長尾客戶、小微客群的風控模式創新。加大創新成果的對外宣傳力度，做好突出性創新成果的宣傳展示工作。

　　七是更加高效化的合作方式。著力暢通對外合作渠道，成立專門對外合作機構，不斷優化“技術條線搭臺、業務條線跟進”的對外合作路徑。力爭形成看得見的合作成果，將“合作成果能否落地”作為“對外合作是否有效”的評判標準，進一步明確打造拳頭產品、擴大品牌影響的合作抓手，積極推動合作成果可復制可推廣。建立廣泛深入的長效合作機制，樹立開放式合作理念，在對外合作中加強總分聯動、加快專項授權向分行傾斜，完善板塊、條線、部門參與外部合作的激勵機制。

　　八是更富實操性的應用模式。面向后臺打造科創孵化平臺，鞏固后臺技術部門的科創研發主力軍地位，加大科創專項支持力度，拓展科創成果轉化路徑，促進孵化成果落地見效。面向前臺打造科創應用平臺，明確前臺的科創應用主力軍角色，找準核心技術與前臺板塊的契合點，面向零售板塊打造“大數據+人工智能”應用平臺、面向公司板塊打造“移動互聯+區塊鏈”應用平臺、面向同業板塊打造“金融云”服務平臺，推進各大板塊與關鍵核心技術深度融合。面向市場打造科創賦能平臺，堅持以“科創提升中收”為發力點，擴大科創平臺開放范圍，打通自研技術輸出渠道，推動基礎科創免費共享，加強重大成果增值應用，依靠科創全力推進“賦能銀行”建設。

責任編輯：陳愛