有媒體以“特殊風控”為題，介紹了某家持牌消費金融公司對于其客戶經理采取提成分期發放，扣留風險準備金，逾期率超過一定水平需要員工自行“買斷”等措施。

綁架員工分擔風險

本文直指線下偏大額的個人信用貸業務的風險管理困境。由于該類業務相較于純線上信用貸款業務單筆授信金額更大，對于申請人準入資質要求更為復雜，在金融機構自身內部缺乏更豐富的客戶評估信息維度的情況下，會更為重視線下對客戶的盡調，包括要求客戶經理親見申請人，核實申請人身份證件與身份信息，并落實申請人提供的其他申請信息，如親訪申請人住宅地址、工作地址，采集企業經營信息，核實申請人提供的房產車輛等關鍵資產信息，等等。

正是由于此類業務中客戶經理的線下核實工作是業務風險管理的重要一環，所以該消費金融公司才會在考核與績效計提中加大對客戶經理風險維度的考核力度，使用經濟手段調整客戶經理的營銷行為與客戶管理行為，規避前臺客戶經理可能存在的道德風險。

其實，在銀行員工管理體系中，薪酬遞延是一種比較常見的管理手段。原有的薪酬遞延機制通常是針對風控條線的高管人員，而現在薪酬遞延機制覆蓋的人群開始逐漸擴展，不僅包括高級管理人員，也包括非風險條線人員。之所以安排薪酬遞延，是由于信貸業務的風險暴露的滯后性決定的，信貸業務的利息收入、手續費收入等能夠當期實現，但是違約風險通常滯后發生，為了避免信貸業務人員與風控人員過度追求當期業務收入而采取不合宜的業務管理和審批方式，將相應崗位人員的當期收入留置一部分，后續再根據業務實際的風險-收益情況進行考核調整，進行分期兌付。

而這一次這種“常規風控”機制卻引發了關注和討論，主要是因為“風險保證金”和客戶經理的離職要求引發了爭議?？蛻艚浝硖岢傻?0%部分會作為風險保證金，這一風險保證金用于覆蓋超過3%的逾期率，即一個客戶經理引入的資產如果逾期率超過3%，則在該客戶經理離職的時候，需要用之前扣收的風險保證金來抵補逾期金額，萬一之前扣收的風險保證金不足，還需要自討腰包填補，否則不允許離職。再加上逾期率過高就停止進件、進行催收的管理要求，使得客戶經理面對的逾期責任認定相當嚴格，且由客戶經理承擔了連帶責任。為了拿到提成、壓低風險指標，客戶經理不得不加大營銷獲客力度，盡量做大分母，稀釋逾期率水平。

與其本末倒置，不如守好三道防線

對一線業務人員提出風控要求，嚴格落實KYC過程，通過管理手段與業務人員進行深度綁定，上述做法本身都是無可厚非的。

從全面風險管理體系角度，金融機構的風險管理需要建立三道防線，其中，業務部門和業務單位就是第一道防線，而一線客戶經理就更是要成為落實風險防控的重要隊伍?？蛻艚浝硇枰浞至私獗窘鹑跈C構的業務發展目標、風險偏好、客群選擇和風控準入要求，同時對客戶資質進行調查，評估該客戶是否符合本機構的風控要求，切實保證客戶身份及申請信息的真實性，為后續的風控審核打好基礎。無論是客戶面談、上門收件、現場盡調、貸后跟蹤，這些都是為了達成上述目標所作出的客戶管理動作。

但是，在當前個人信用貸業務的風險準入多采用總部集中審批的信貸工廠模式的情況下，風險管理也不能單純依賴一線業務人員，風險管理部門這第二道防線的作用不可小覷。一線業務人員在準入階段更多的是起到核實客戶身份及資料信息真實性的作用，對客戶隱形債務、還款能力、資金用途等方面的信息盡量采集，同時要對客戶資質進行初篩。而更為精細化的風險評估還需要審批中心進行集中處理，除了客戶經理從一線收集并核實的信息之外，還可以廣泛應用包括人行征信報告在內的其他外部信息，以及金融機構內部積累的各項客戶賬戶信息，對客戶的還款能力和還款意愿進行綜合評估。這種評估對于同類客群來說應該是統一標準的、可追溯的。同時，風險管理部門如果不能通過風控策略和量化模型的安排，有效識別來自于前端的欺詐風險問題、有效評估客戶信用風險，單純只是通過嚴格考核來綁定業務人員，難免顯得有點簡單粗暴。

另一方面，在客戶準入放款后，進入到存量管理階段，總部更是要通過監控與預警機制的建設，提前識別和預測存量客戶的風險變化，為一線業務人員提供更多的客戶管理抓手。伴隨著一個客戶經理引入的客戶基數越來越大，完全依靠該客戶經理自發識別存量客戶中風險客戶，將會越來越難以完成預期的存量客戶管理目標。

總結

風險管理三道防線不可偏廢，一線業務人員不能只追求業務規模不做風控，風險管理部門更要承擔起貸前、貸中、貸后的風險管理責任，依托內外部數據和量化風控工具，從政策、流程、策略、模型、系統等不同維度，不斷打磨提升核心風控能力。

責任編輯：王煊