作者單位：中信銀行石家莊分行

2020年春節, 突如其來的新冠狀病毒打亂了所有人的生活常態。為了防止疫情持續擴散,多省市發布了延遲復工的通知，線上會議、線上審批、遠程核保、遠程產品推介與辦理等“無接觸”模式成為銀行業保障正常運轉與經營的新工作方式。

從某種程度上說，疫情之下順勢催生的“無接觸”式辦公，既是非常時期的非常之舉，也是一場由意外帶來的組織管理模式的重塑過程。

因為這種“無接觸”辦公模式在某種程度上改變了商業銀行傳統點到點的鏈條式作業模式，“快速響應”、“綠色通道”、“專項審批”、“敏捷開發”、“應急機制”成為疫情期間各項工作的“高頻詞”，這種變化的背后也折射出一直以來商業銀行經驗主義思維與權威決策模式帶來的深層次問題。

我們身處一個科技創新加速的時代，“唯一不變的就是變化本身”。從長期來看，隨著疫情防控工作的不斷深入，新冠病毒在未來一段時期內能夠得到有效控制，由這場戰“疫”引發的對國家宏觀經濟的影響會逐步遞減，各行業也會陸續復工復業，回歸正常的生產經營狀態中來。但是這場疫情帶給整個行業的深度反思還將持續。特別是“無接觸”模式下數字化工具如何在風險把控與低成本集約管理中實現產能輸出？如何運用金融科技的力量實現流程銀行的人工替代與效率提升？實體網點如何在數字化時代成為低頻金融場景與創新生態多頻需求場景的有效結合……

筆者認為，只有先行重塑與優化商業銀行內部組織管理數據化支撐機制，形成數據引流和智能管理先發優勢，構建客戶全生態經營體系，才能在新一輪科技浪潮帶動下變中求生、變危為機。

商業銀行組織管理模式轉型的阿克琉斯之踵

從“部門銀行”邁向“流程銀行”，這已經是銀行業內的共識，精英價值形態下的“金字塔”管理結構，導致了管理層次過多，機構臃腫，決策鏈條過長。由此產生的多部門決策和人員審批機制，成為流程效能提升的掣肘；同時，決策結果往往是多個節點利益的“納什均衡”，未必是以客戶為中心的最優決策。

從操作層面來看，傳統的決策模式主要是人員根據經驗主觀判斷進行決策，這種模式的本質就是以有限的認識和固有的思維判斷變化中的事物，卻無法避免道德風險以及受到所處環境和情緒的影響。 擁有的專業人才卻總是做出錯誤決策，擁有大量信息卻總是對重要信息視而不見，能快速行動，但卻總步履蹣跚。信息時代下傳統的“部門銀行”管理結構成為行業轉型發展的“阿克琉斯之踵”。

近些年，銀行業轉型的呼聲從來沒有停止過，與風起云涌的互聯網金融領域相比，商業銀行僅限于技術層面的創新與追趕并沒有真正輸出科技金融應該有的產能與動力，盲目的產品形態復制與跟隨往往更容易在激烈的競爭中迷失方向，錯失機遇。只有重塑管理模式，激發內生動力，打造產能輸出的強大引擎，才能在新一輪科技浪潮下中流擊水、浪遏飛舟，這就需要打破目前的形式管理壁壘，探索以客戶價值形態為中心的實質管理，借助科技金融手段，建立從管控轉向賦能，從割裂走向融合的數字化轉型新模式，真正實現輕裝上陣、精準導航。

數據管理驅動或許成為數字化轉型的先導

對于商業銀行來說，數字化轉型沒有一蹴而就，只有厚積薄發。以數據管理驅動精準決策，準確量化當前組織管理中的重點、堵點、難點，圍繞戰略規劃，建立以角色定位而非崗位定位的管理架構。數據管理是涵蓋風險管理、精準營銷、經營分析、績效考核等維度的綜合數據矩陣，每個維度要建立相關性數據關聯，測算涵蓋業務、客戶、渠道、運營等綜合投入產出數據模型，形成兼具考核、評價、分析、控制、預測功能的數據引擎，輔助管理決策，并進行客觀的驗證和優化。

一、以數據化風險管理為核心，建立集中式風險輔助決策機制。構建集成、統一的大數據資源庫，開展全方位的數據歸集，建立智能、便捷的綜合分析平臺，加強專業化的數據應用，建立全行業、全流程的風險識別庫，開展全覆蓋的風險監控，運用AI智能、人臉識別、設備指紋、生物探針等技術與手段。在大數據、云計算、人工智能等金融科技的支撐下進行客戶行為數據的相關性判斷，利用隨機森林、GBDT等機器學習模型進行智能分析決策，挖掘和甄別潛在風險，識別風險管理中的重點人群與重點區域，從而提前預知將要發生的風險、及時制訂預案予以化解。

同時，建立風險預警指標體系，設立風險預警紅線，能夠在數據分析與監測中實時預警做出反應，降低內外部風險事件發生概率。

二、以數據化精準營銷為拓展，打造分布式利潤增長點。以個體客戶為標簽進行數據化加工，建立單個客戶畫像，由營銷人員進行全面的研究和分析，在數據分析的過程中，可以通過客戶特征、資金流向、金融產品運用的路徑，通過RFM、客戶生命周期、營銷跟蹤等多種手段和模型，進行不同維度的分析。

利用數據挖掘技術根據客戶的特征相似程度進行客戶分層，建立核心客戶目標名單。圍繞戰略規劃和當前工作重點鎖定目標客戶群，設計有針對性的產品方案及定價策略，形成營銷人員的“策略中心”，同時根據客戶反饋情況不斷進行修正與調整，引入時間（較年、月、周）與空間（較產能相近的人員、網點）維度的多向對比，形成的數據化支撐下的營銷人員分布式利潤增長點。

三是以數據化管理為輔助，建立員工角色職能管理體系。從傳統組織管理模式來看，崗位價值在于分工所產生的價值，但是從另外一個意義來看，專業化意味著分工已經到一定程度，難以完成自我進化更新，從組織管理方面的表現就是隨著任務的增加，崗位需求進一步增長，形成了機構和人員的膨脹與臃腫；同時單個崗位的價值貢獻將伴隨著科技發展，逐漸被新技術所弱化和取代。

而數據化管理的核心在于打破單個崗位價值重疊和累加，通過崗位整合實現員工角色的構建與考核，比如：通過數據收集、數據監控、數據追蹤等手段建立規范流程與任務項下的并行的角色定義。

首先將一些繁瑣，具有規則性的工作進行自動化，達到釋放人力資源的效果；其次是常規性工作進行最低限度的崗位配置與安排，進一步降低運營成本；然后對于項目制任務進行“搶單”式分配，并配套該角色相關權限和薪酬包；最終根據考核情況進行角色“升級”，角色升級到一定程度后，可以配套“部落制”管理模式，實現高低級別角色搭配的團隊作戰模式，打破現有等級制項下的職業發展瓶頸……

數字化轉型是新形勢下商業銀行賴以生存和發展的必由之路。阿貝爾·加繆曾說：“一切偉大的行動和思想，都有一個微不足道的開始?！币咔橄碌你y行“無接觸”辦公與服務不僅是對其應急能力的“壓力測試”，更是對其傳統組織管理理念的加速突破。前景可待，春潮可期，讓我們靜待陰霾散去，重返四月的草長鶯飛！

文章系作者投稿，文章內容不代表就職單位和中國電子銀行網觀點和立場。

責任編輯：王超