“2020金融文字節——銀行數字化創新主題征文大賽”由中國電子銀行網（微信公眾號：cfca-cebnet）、未央網聯合主辦，和訊網作為戰略合作媒體，清華大學金融科技研究院作為學術支持，以下為參賽者投稿。

作者：江蘇銀行泰州分行 謝兆海

摘要：隨著金融科技不斷向銀行傳統業務滲透，信息技術改變了銀行網點的生存狀態，本文以當前銀行網點轉型為研究對象，通過分析十年間商業銀行在盈利能力、渠道建設以及資產利用效率等方面的變動趨勢，借鑒國內外銀行網點轉型的先進經驗，結合泰州分行渠道建設情況分析當前網點的功能定位，嘗試探索銀行業網點轉型路徑。

金融科技與銀行服務融合加速、金融交易去實體化特征凸顯、銀行網點的價值創造能力下滑與網點員工工作負荷增加的矛盾日益加劇，客戶“離柜化”“去網點化”已成為必然趨勢，但物理網點仍是商業銀行最重要的渠道資源、最核心的競爭優勢，物理網點價值不容替代。

一、商業銀行網點發展趨勢

1.盈利能力趨勢分析：凈利潤增速下降，資產收益率下降，擴張腳步停滯。

20世紀90年代中后期，銀行持續增加經營投入，積極擴張網點數量，寄希望于通過粗放型擴張，尋求更高的市場份額。本文使用上市銀行十年間的數據進行分析，數據顯示近期銀行停止了規模擴張的腳步，從關注數量轉變為更加關注質量。

圖1.上市銀行利潤增長趨勢圖 數據來源：wind數據庫

從上市銀行十年間利潤增長趨勢可以看出，經過前期凈利潤高速增長后，目前利潤增長速度已趨于平穩。雖然上市銀行整體凈利潤仍保持每年正增長，但已從2010年最高33.5%的驚人增長率逐年回落至2015年的1.8%，近年來又攀升至5.6%。

圖2.上市銀行ROA,ROE趨勢圖 數據來源：wind數據庫

外部環境的變化使得傳統意義上的銀行服務滯后于金融生態的變革需求，故近年來銀行自身經營模式、盈利模式、服務模式等都在變化中加快調整，從圖2中可以看出上市銀行十年來無論是資產收益率還是資本收益率均有較大程度下降。

圖3.上市銀行購建固定資產等支付現金趨勢圖（單位：億元） 數據來源：上市銀行年報

近年銀行出現網點空心化、自助設備閑置化等新情況新問題，倒逼銀行加快網點轉型。從上市銀行十年來購建固定資產支付現金趨勢圖（圖3）中可以看出，前期購置固定資產支出持續加大，但近些年已趨于平穩。銀行從注重規模到挖掘網點綜合效益，加強單點網點金融生態分析，依據地理區域特點、客戶結構、業務量大小來確定網點功能定位和崗位設置。集中核心資源降低網點空心化對銀行業務流失的影響。

2.渠道建設趨勢分析：線下渠道收縮，線上渠道爆發

信息科技變革了支付方式，移動支付已經逐漸代替傳統銀行支付結算，銀行數字化轉型也為解決客戶多元化需求提供了技術支撐。從國有銀行來看，以工行為代表，圖4列示了十年來工商銀行營業網點與電子交易趨勢。近年來工商銀行無論是營業網點還是自助銀行數量都出現了一定的收縮，新開銀行物理網點的增速在銳減，并且網點地理位置也出現結構性調整。傳統網點進一步優化調整，數量下降，柜面員工減少。在裁撤網點的同時，也在加速網點布局的優化調整，與網點收縮截然相反的是其電子銀行交易總額迅速攀升，18年末已經逼近700萬億元。

圖4.工商銀行營業網點與電子交易趨勢圖 數據來源：wind數據庫

從股份制銀行來看，科技金融衍生多種多樣的業務模式，提高了周轉效率和客戶服務頻次?；ヂ摼W金融改變了客戶的支付習慣，APP日活躍客戶數持續提升，但到店客戶數并未同步增加，到店客戶占比下降明顯。如圖5，浦發銀行營業網點與手機銀行客戶數趨勢圖中所示，浦發銀行近十年來自助銀行數和營業網點數與工行一樣經歷了先升后降的過程，自助銀行個數從2016年最高點4801家逐年下降至2018年的3603家，即每年關停600多家自助銀行，但同時手機銀行客戶數在近五年有爆發式增長，2018年末已逼近3500萬人。

圖5.浦發銀行營業網點與手機銀行客戶數趨勢圖 數據來源：wind數據庫

從城市商業銀行來看，也正在進行有形網點向虛擬平臺轉換，傳統銀行柜面交易向線上渠道遷移。介質虛擬化、生物識別等技術促進了網點從有形轉向無形。然而城商行網點本來就少而精，不會出現國有銀行尾大不掉的情況，大部分城商行已經利用自身靈活多變的特點，實現了網點靈活布局。本文以南京銀行和寧波銀行為例，從圖6中可以看出，兩家城商行近十年來網點數穩步增長，既未出現前期的大躍進也未出現后期的集中關停。

圖6.南京銀行與寧波銀行網點發展趨勢圖 數據來源：上市銀行年報

3.資產效率趨勢分析：資產配置改革加速

從資產利用效率來看，推進網點轉型，節約管理成本，是銀行提高運作效率的需要。柜面和自助設備交易量呈現下降趨勢，人員的低效勞動、設備閑置現象日益突出，部分設備所帶來的維護成本、經營成本已經遠遠高于獲得的利潤。

從上市銀行總資產周轉率與固定資產周轉次數趨勢圖（圖7）中可以看出，商業銀行已告別總資產迅速增長的時代，通過撤并低效設備、利用大數據投放在行離行設備，有效提高設備使用率，節約管理成本，故銀行固定資產周轉次數在升高企穩后并未出現大幅下降。以農業銀行某市級分行為例，2018年以來通過全面梳理、逐臺建檔、分析測評，提升自助設備使用效能，共清理低效自助設備300余臺，調整后設備每臺日均交易量比年初提升20筆，全年節省費用超500萬元，效果作用明顯。

圖7.上市銀行總資產周轉率與固定資產周轉次數趨勢圖 數據來源：wind數據庫

從人力資源情況來看，網點營銷人員在增加，網點智能化程度提升。以江蘇銀行為例，人力資源結構得到優化，簡單、重復勞動的柜員崗位不斷被取代，柜員人數下降，營銷崗位得到充實，高學歷人才持續增加。從圖8可以看出，江蘇銀行2015年僅有碩士以上1354人，2018年增長至兩千人，但?？茝臉I人員從2463下降至1938人。增強了前臺后臺的業務協同，強化營銷職能，重視差異化、專業化、綜合化經營的人力資源隊伍建設。

圖8.江蘇銀行人員結構圖 數據來源：wind數據庫

二、科技金融下網點特征與定位

金融業自成立之初就在不斷變革之中，銀行服務的內涵和外延更是不斷變化。歸納起來，總體經歷了4個版本。銀行業從1.0版本向4.0版本演變進化，對于物理網點的定位不是完全按照直線邏輯簡單否定和顛覆，而是多元包含、相互并存的。

雖然線下網點遭受到不同程度的沖擊，但數量眾多、廣泛分布的營業網點仍是銀行基礎性、戰略性核心資源，也是落實普惠金融、服務社會民生的重要載體。首先，根據當前法律法規和監管要求，商業銀行大量業務都必須采取面簽方式，這對物理網點的存續提供了邏輯支撐。其次，網點擴張的核心路徑將不依賴傳統重資產模式，而是通過全渠道協同、線上線下一體化加速擴張網點輻射半徑，打造多元化獲客場景，定制個性化客戶體驗，為客戶創造更高價值。最后，物理網點是銀行與客戶面對面溝通和交流的主要場所，在銀行與客戶之間增添了濃厚的感情色彩。

因此，物理網點將長時間存續，但經營模式、發展方向將會發生巨大的變化。從簡單的依托物理網點“陣地式”經營，重新定義為全渠道服務體系的重要支撐、線上渠道發展的基礎、獲客的主入口、營銷的主渠道和服務的主平臺。

三、國內外同業借鑒

近年來國內主要商業銀行物理網點數增長趨勢平穩，金融科技的應用更加廣泛，主流銀行紛紛與互聯網金融科技公司開展合作，金融科技在銀行業的應用日趨廣泛，實體網點柜面服務呈現出向線上遷移的趨勢（見表1）。

國外不少銀行在業內已引入線上線下一體化服務理念，較好地實現了線上與線下的渠道、流程優化整合，“金融+場景”的服務模式，有的建立起“差異化的社區轉型模式”以突破了傳統中小商業銀行網點經營理念等，國內外部分特色網點總結如下表。

四、江蘇銀行泰州分行網點轉型現狀

泰州分行緊跟總行“打造最具互聯網基因的上市銀行”這一戰略目標，明確工作思路，落實方案，做好效果跟蹤，確保分行網點轉型工作穩步開展。

1.強化轉型，激發價值創造。

泰州分行今年啟動無柜臺智能網點轉型，結合網點區域特征、客戶結構、智能設備配備、業務量水平、柜員配置情況等多方面綜合考量，實施“服務經理”管理機制，整合柜員、大堂經理、低柜理財專員崗位，有效釋放11名柜面人員充實到營銷條線，實現網點人力資源的整合與利用。服務經理參與廳堂分流、營銷轉介，打通柜臺內外壁壘。委派會計升級為運營主任后，協調管控能力得到提升，廳堂秩序井然。服務經理的站位和工作路徑更加規范，廳堂環境的改善使客戶滿意度進一步提升。服務經理積極參與到廳堂營銷工作中，存款與中收等網點主要指標較轉型前均有所提高。

積極推進線上化、數字化、智能化運營業務流程，分析柜員交易時長，精準優化業務流程。加大網點建設力度，保障網點遷址調整、標準化改造、智能化升級建設，同步實現智能柜臺、自助設備縣域支行全覆蓋，夯實發展的渠道基礎。推進授權集中，減輕網點負擔。推進網點電子印章及無紙化；推行集中開戶線上化，優化企業開戶服務。同時通過增配智能設備、引導客戶線上交易、考核網點業務線上遷移率等措施，提升業務處理自動化率。本年智能設備業務遷移率超過95%，有效壓降柜面業務量，釋放柜面人力資源。

2.一行一品，打造特色銀行。

泰州分行深耕社區經營，通過高頻次、多樣化的外拓、微沙龍、微講座等活動，持續拓展基礎客群。各網點挖潛存量客戶，細化老齡群體、縣域高凈值客戶、新興族群、城鎮化群體存量客戶分類，針對特色人群、特定客戶，定制專項產品。

全行提出“一行一品”戰略，如興化支行針對老年客戶占比高、城區老年人偏多的現狀，依托全國“敬老文明號”這一金字招牌，著力打造“老年銀行”；靖江支行針對女性客戶較多，深化與當地婦聯合作，主動融入政府機關婦女代表圈，開展花藝、烘焙、護膚等女性客戶喜愛的活動，“走出去、請進來”，打造“女子特色銀行”。姜堰支行根據姜堰地區名校較多的特點打造“園丁銀行”，對教師進行產品定制和特殊關懷。海陵支行位于泰州主城區，定位“鄰里銀行”，為城區居民提供貼心服務。

3.場景支撐，線上線下協同。

泰州分行在線下網點轉型的同時，融入多個場景平臺，科技引領線上線下渠道協同發展。

一是優化線上渠道，嵌入百姓生活。成功與泰州市廣電傳媒集團在“我的泰州”APP上合作開展了“金e融”用戶版（H5）平臺線上引流，打響我行消費貸產品市場品牌，有效推動消費貸客戶規模增長。本年全行已新增消費貸有效戶8917戶，個貸市場份額新增泰州第一。增加e融支付的場景覆蓋面，積極營銷專業批發市場、家具城、餐飲店、煙酒店、小型超市等商戶，本年已新增e融支付商戶2524戶。先后上線二維碼線上交通繳罰、社保自助繳費一體機項目，完成國有土地網上拍賣系統的測試和上線、財政銀行查詢查復系統的優化和非稅電子化改造系統等。

二是“愛健康”、“愛學習”、“車生活”三大場景建設初具規模?！皭劢】怠本珳识ㄎ?，鎖定轄內規模較大的鄉鎮衛生院、?？漆t院等，提供“標配+定制”的個性化服務方案。本年“愛健康”簽約各類醫療機構30家，尤其是泰興婦幼保健醫院以愛健康為抓手獲得大量基礎客戶；“愛學習”累計簽約教育機構50戶；新增“車生活”客戶39986戶，并將“車生活”產品嵌入“泰州好停車”平臺，批量獲客。三大場景項目不斷落地，也帶動了代發薪、消費貸、手機銀行、直銷銀行、信用卡等業務的提升。

三是加強與政府部門合作，多元化拓展支付場景。作為泰州稅務局唯一合作行，泰州分行將e融支付嵌入社保繳費自助一體機，帶來大量優質客戶信息。本年落地分行首筆“e付寶”項目——靖江市財政局采購保證金系統；成功落地6個樓盤“房e存”項目，圈存資金近億元，帶來客戶和存款雙提升；以“黨費代繳”、政府采購項目落地為契機走進企事業單位批量獲客。

網點轉型帶來客戶交易形式變化，柜面業務分流到智能設備、移動APP后，一方面減輕柜面的壓力，提高了服務效率，但另一方面也減少了客戶到網點辦理業務的頻次，降低了與客戶的日常交流，不利于發揮網點對客戶的集聚、輻射效應。此外業務流程的變化、業務種類的多樣化以及客戶層次差參不齊、智能設備功能的局限性等客觀因素也影響客戶的體驗，部分復雜業務如理財、個貸等仍離不開有經驗的服務經理引導，服務經理隊伍的業務素質和服務能力更加決定網點轉型的成功。

五、網點轉型經驗借鑒

綜上，泰州分行在網點轉型，渠道建設已經取得了很大的成績，但科技與渠道的融合永遠在路上，我行可借鑒同業，把握趨勢。

1.整合渠道資源，服務互融引流

從實踐來看，線上和線下兩種模式并不是相互取代的關系，而是共生共存、相互融合、互補長短的關系。對于簡單重復的業務可以將線上客戶分流至線上，降低成本，提高效率。對于線上獲客的潛力客戶可邀約至網點，挖掘客戶其他需求。拓展投資型客戶，加強理財，基金等簽約，將一般線上客戶轉化為財富客戶。

在線上線下互融中，平臺的作用至關重要，不僅要有效地鏈接起消費、生活和金融場景，更要順應互聯網時代行業細分化、垂直化的走向，聚合多方客戶、信息、技術、服務資源，形成營銷、支付、服務、消費金融的閉環格局，構建以用戶為中心、以平臺為支撐、以場景為依托的大眾消費生態圈。

“網點+App+場景”的線上線下全渠道融合模式，通過網點線上店、小程序、二維碼掃碼等，實現銀行App與線下服務網絡的有效銜接，深入挖掘一系列解決客戶痛點的場景，將網點提供的金融產品和優質服務無縫隙地嵌入到客戶業務全流程的相關場景中，多樣化渠道整合能夠滿足客戶的服務需求。大力推進借記卡綁定微信，支付寶第三方支付平臺，使我行借記卡成為客戶日常清算，繳費的主賬戶。

2.以社區為中心，升級商業模式

將網點打造為“社區中心”。網點的地理屬性決定了網點具備對本地商圈的長期輻射能力，根據區位特征，就近與當地、街道社區、學校、醫院和企業商戶合作，提供有溫度、個性化的服務體驗，最大化地激活網點“社交屬性”，形成客戶的集聚效應。

一是搭建社區政務信息交流中心。成為周邊居民了解社保、黨建、醫保等政務信息的服務中心，并提供金融繳費服務。通過廳堂關懷，溫暖服務，面對面為高端客戶量身裁衣，以情感抵御同業高收益挖角。

二是搭建政銀企信息交互中心。成為國稅局、科技局等政府部門與企業、企業與企業之間信息交互的中心，企業不僅可以了解最新的稅務、科技專利等信息資料，還可以獲得銀行提供的行業研究報告、可合作的供應鏈企業信息。銀行也可以更多地了解企業的經營狀況、針對企業金融需求，為該企業及員工提供便捷服務與政策優惠。

三是連接周邊商戶、醫療中心，將網點建立成商圈金融生態的落地平臺。利用數據平臺向商戶定期提供收支情況表，同時還能向商戶推薦相關的金融產品和服務。為網點圈攬一批具有穩定行為習慣和金融服務需求的忠實客戶，以網點為陣地，構建周邊集支付、結算、理財、融資、電商服務一體化平臺。圍繞“衣、食、住、行、樂、教”與商戶和門戶網站共建平臺，實現互惠互利，通過線上嵌入業務辦理場景，線下配置支付工具，使江蘇銀行卡成為主流消費市場的首選或支付載體。

3.提升網點效能，重塑功能定位

一是網點作為線下體驗的物理存在，是向客戶宣傳新產品、新業務的最佳場所，是宣傳銀行品牌形象的重要窗口。加快“5G”科技運用，將銀行自身最新智能化成果、最新金融產品、最新金融服務在旗艦店統一呈現，通過現場體驗、科技觸屏等途徑了解銀行文化、銀行產品，實現產品推介，讓客戶有“逛店”體驗，從“來辦事”變為“過來玩”。

二是借助科技力量，加快金融電子化建設，通過深化廳堂和運營改革，減少人工業務辦理和人工授權，縮減窗口及柜臺空間，壓降運營與人力成本，方便客戶快捷、高效地完成業務辦理，提升網點服務效能。加快服務經理隊伍的建設，有條件的可打造“個人工作室”，發揮服務明星、核心資深經理對客戶群體的影響力。

三是順應大數據發展趨勢，充分發揮網點數據采集功能，利用數據挖掘分析獲客、活客、留客，加快提升網點數字化經營管理能力，根據客戶的年齡、愛好、資產規模、風險偏好，將存款、理財、基金和保險產品進行組合，實現精準營銷。整合金融數據與交易數據，并結合外部數據（例如對公客戶的用電量、納稅額，對私客戶的個稅、社保等數據）為客戶授信提供有力數字化證據，為開展精準營銷提供強有力支持。

四是以滿足客戶綜合金融需求為導向，推動綜合型網點對公對私一體化經營，以公帶私深化拓展營銷，以私促公加強信息挖掘，瞄準對公授信份額較高的對公信貸客戶，拓展代發業務，落實“公私聯動+批量獲客”，實現代發工資全覆蓋，跟蹤年終獎、分紅款，撬動基礎客戶。營銷企業主、管理層、經營層和管理層的代發，提高代發質量，注重潛力深挖。

責任編輯：王超