銀行與企業需共融共存，這不僅是銀行的社會責任，更是一種正常的商業邏輯。

近年來，金融開放明顯提速。外資銀行已經深深融入中國經濟金融改革發展過程，成為中國經濟金融，特別是銀行業重要的有機組成部分。新一輪金融對外開放舉措穩步推進，其總體原則是實施內外資一致原則，包括此前的取消外資入股中資金融機構股比限制、擴大外資銀行業務范圍、放寬外資銀行設立機構條件等。

“作為金融市場的重要參與者，在金融開放提速，市場空間進一步擴大的背景下, 外資銀行迎來的機遇是顯而易見的?！备话钊A一銀行有限公司董事長馬立新認為，當下金融擴大開放具體體現在“廣度”和“深度”兩個層面。在廣度上，既有機構層面的擴大開放，也有業務上的深化開放。除銀行外，證券、保險也進一步開放；在深度上，是放開外資的股比限制，并在金融市場開放有新的突破。

2020年，疫情席卷全球實體經濟和金融市場，卻并未打亂金融業開放的節奏。人民銀行和監管部門亦強調，繼續落實好已宣布的金融開放措施，已宣布的金融開放措施將加快推進，吸引更多外資和民營金融機構進入中國市場。

馬立新談及自己對銀行業的大局觀，他認為，銀行業雖然在金融業的范疇內，但卻是離實體經濟最近的行業，肩負著中國經濟轉型升級的重擔?！般y行與企業需共融共存，這不僅是銀行的社會責任，更是一種正常的商業邏輯?！?/p>

差異化是銀行業共同戰略

2018年以來，國務院金融穩定發展委員會和銀保監會等推出了一系列擴大金融開放措施，共批準外資銀行和保險公司來華設立了近100家各類機構。一系列金融擴大開放政策也明確了外資銀行“國民待遇+負面清單”的原則，進一步降低了外資金融機構在華經營的準入門檻和業務限制。

馬立新表示，臺資銀行是所有外資銀行中機構數量最多的，因此金融開放政策對臺資銀行的普惠度很大。

數據顯示，截至2020年二季度末，14家臺資銀行在大陸地區設立5家法人銀行（下設24家分行、22家支行）、8家設立母行直屬分行及代表處（下設24家分行、8家支行和2家代表處）、1家單獨設立代表處。富邦華一作為14家臺資銀行之一，是截至目前大陸第一家全牌照運營的臺資銀行，同時也是大陸規模最大、服務網點最多的臺資銀行。

富邦華一的前身華一銀行是首家由海峽兩岸共同出資組建的商業銀行，1997年6月，在上海浦東新區正式開業。2016年10月，富邦華一正式成為富邦金控旗下全資子公司。

2001年~2006年中國大陸加速開放，加入世貿組織后逐步開放了人民幣業務的限制，于2003年提升了外資持股比例上限，大量外資也在此期間紛紛參股本土銀行。

但是，由于臺資銀行營業性機構正式進入大陸的時間與其他外資銀行相比較遲，并沒有享受到本世紀初中國大陸加入世貿組織后第一個金融開放提速期的福利?！耙虼?，臺資銀行要緊緊抓住第二波金融開放的提速期，加快業務發展和服務能力提升?！瘪R立新表示。

值得注意的是，不同于其他外資銀行，臺資銀行的母公司多為金融控股公司，金融開放對臺資銀行而言，更意味著同一母公司下的銀行、證券、保險等多條主線都擁有了分享開放提速的機會。

馬立新直言，對富邦華一而言，金融開放進一步增強了集團對于大陸發展戰略的信心，同時也使集團對大陸市場有更多的期待和更多的投入。

談及外資銀行在華發展道路，多家外資行都曾表示要發揮自身優勢，找準自身定位，走出差異化個性化發展之路。馬立新也表示，銀行的差異化是共同的戰略，“一直以來大家都在做差異化，這其中有延續也有突破?！倍话钊A一作為臺資銀行的差異化，體現在以廣大臺商為中心，為臺資企業提供支持，同時致力于為本地中小企業提供優質的金融服務和金融產品上。

“有臺商的地方就有我們的服務，我們要做臺商的首選銀行，同時助力中國大陸實體經濟發展?！?立足于 “服務臺商，服務大陸實體經濟”兩個本源，馬立新提出三大服務主線。

首先，是圍繞著臺商的上下游產業鏈做好文章?！皣@臺商在大陸的主要優勢產業，如電子信息、食品等產業，利用富邦華一網點優勢和牌照優勢為臺商產業鏈上下游企業提供精準服務?！?/p>

由于許多臺商從1990年開始進入大陸，不少已經完成從南到北、橫向縱深的產業布局，因此富邦華一的第二條主線是圍繞臺商產業布局，鞏固和擴大本土化基礎，同時，為企業規劃東盟的發展戰略服務。

“針對臺商入駐大陸較早、業務版圖較成熟的特點，我們需要把服務做得更深，也更精細化.”馬立新認為，這其中還有很大的空間可以挖掘。

首先，要進一步擴大臺商客戶群體和臺商服務的覆蓋面。不論是集團化的“有根”臺商，還是本地化的“無根臺商”，都是富邦華一重點關注的臺商客戶群。

此外，還要解決臺商的痛點，進一步增加臺商服務的黏性?！皩ε_商和臺胞而言，在大陸開戶、申請信用卡依舊是痛點?！瘪R立新表示，由于主要的信用記錄不在大陸，開戶及授信和融資都會有一定影響。

實際上，對于外資行而言，在華的對公業務積累了大量的企業客戶，因此往往會專注于對公和投行業務。相較而言，提升本土的零售業務往往會耗費較多成本，且零售業務在中資銀行中已然競爭激烈，考慮到綜合成本投入和產出比，突圍零售并非外資行首選。

然而就在去年5月，富邦華一銀行獲得中國銀保監會上海監管局批準籌建信用卡業務，成為大陸第一家獲批信用卡業務的臺資銀行。馬立新提出的第三條主線，正是結合富邦華一在公司金融和零售金融的優勢，給予臺商臺胞綜合性金融服務。開通信用卡業務，為銀行在零售金融的行業優勢再添新“兵”。

馬立新進一步表示，服務臺商的同時，扎根本地化，為實體經濟提供動能是外資銀行必行之舉?！霸诮柚幕嗤?、語言相同的天然稟賦的同時，集團還聘用了來自于本地監管部門和中資銀行的高級管理人員，加上本地經驗豐富的臺籍高管人員，構成了本地化的一個管理團隊?！?/p>

以馬立新為例，在加入富邦華一前他長期從事銀行業監管，具有三十一年豐富的監管經驗。他表示，對個人而言，加入富邦華一，實現了從政府部門到商業機構、從監管者到被監管者、從地方管理部門到服務亞洲一流金融機構的三個轉變，是個人職業生涯的重要轉變。

他坦言，富邦華一的目標是將自己打造成最接地氣的外資銀行?！翱梢钥吹?，對于臺資銀行而言還有許多空白的領域，在紅海之中仍有藍海。為做到臺商的首選銀行和最接地氣的外資銀行，我們仍需要更加努力和用心?！?/p>

共存共融、唇齒相依

新冠疫情對經濟的打擊之下，政府推出了“以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進”的新發展格局。與此同時，國務院部署引導金融機構進一步向企業合理讓利助力穩住經濟基本盤，要求加快降費政策落地見效為市場主體減負，明確要推動金融系統全年向企業合理讓利1.5萬億元。

受此影響，國有大行披露的上半年業績均不理想，工農中建交幾大銀行上半年歸母凈利潤同比下滑皆超過10%。同理，商業銀行也業績慘淡，上半年累計實現凈利潤同比下降9.4%。據銀保監會數據顯示，上半年商業銀行不良貸款余額2.74萬億元，較上季末增加1243億元；幾大國有銀行的不良貸款率與一季度末數據相比均有所上升。對此，市場不免有些擔憂。

馬立新對此持不同看法，他認為銀行業與實體經濟是共存共融、休戚相關的關系，通過合理讓利對困難企業進行紓困，助力其渡過難關，從長遠來說也是幫助銀行自己。

在國內大循環為主體、國內國際互相促進的雙循環模式下，每一個行業都需要參與到雙循環之中。馬立新分析稱，銀行是為經濟提供血液，同時連接供應端和需求端的主體，它的產業輻射面和產業影響面比其他的行業要強得多，這決定了銀行業在支持新發展格局中將起到重要作用。

正因為銀行和實體經濟高度相關，馬立新認為在經濟較好時，銀行業日子“好過”；經濟放緩時，銀行業也會遇到困難?！坝龅浇洕щy時銀行向實體經濟讓利是很正常的事，我不認為它僅是一種社會責任，更是一種幫人就是幫己的商業邏輯?！?/p>

“疫情對于經濟和金融業而言有負面影響，但長遠看影響也有正面的?！倍唐趤砜?，對于經濟增速的負面沖擊必然產生，但長期來看，刨除現階段應急性的變化，中國經濟增長的長期邏輯并沒有發生改變。

至于正面影響，疫情之下，銀行業務的互聯網化和數字化轉型變得水到渠成，大部分銀行都主動求變，通過業務模式優化對沖疫情風險。2020年上半年，全國已有1332家銀行網點終止營業，智能化、5G成為銀行網點的轉型主線。

當企業遇到困難需要支持時，銀行的前、中、后臺是否能夠快速做出判斷，完成服務的供給?！般y行迫切需要形成完整體系的智能化設計，才能在危機時形成快速的鏈條式的反應?！瘪R立新指出，這是對銀行業反應能力的一次重大考驗。銀行業意識到，智能化不再能止步于某一個層面，更需要從營銷智能化、中臺風控智能化和后臺支持智能化來提升全面服務能力。

除此之外，馬立新認為，對于經濟和銀行業而言，這還是一次全面的壓力測試，對銀行有正向的資產負債結構優化的導向作用?！皻v史上每一次危機為銀行業提供了豐富數據和管理模型，可以更加清醒認識到哪些行業和部門是脆弱的，幫助提高違約反應敏感度，提升風控能力，改善糾錯能力?！?/p>

因此，危機之下，銀行不僅需要為實體經濟讓利，還要更加審慎地去應對未來的風險，充分計提風險撥備，加大不良貸款處置，做實利潤，并嚴控增量風險?！安徽撌峭赓Y銀行還是本地銀行，與企業都應該是共存共融、唇齒相依的關系，這是銀行業可持續發展的基石?！瘪R立新稱。

責任編輯：方杰