地區性和全國性銀行往往被視為跨國大型銀行的較小版本，但實際上它們是相當不同的。區域性銀行有著自己的發展道路，擁有不同的特許經營客戶、運營模式和盈利來源。2020年10月，麥肯錫針對這些區域性銀行在資本市場業務領域所面臨的挑戰進行了研究，報告顯示，不同于大型跨國銀行，新冠疫情造成的市場動蕩并沒有完全影響到這些區域性銀行，它們的股本回報率仍保持在較高水平，同時資本市場業務的市場份額并沒有明顯下降。但行業的結構性變化，例如電子化程度的提高和收入的下降，以及對可持續性和適應性的要求，都導致對這些區域性銀行的業務審查力度加大。因此，在應對資本市場業務挑戰時，它們需要一項更具針對性的、與跨國大型銀行不同的戰略計劃。

圖：2015年-2019年全球資本市場業務收入情況

區域性銀行資本市場業務所面臨的挑戰

報告針對區域性銀行在資本市場業務領域所面臨的挑戰，總結了八個方面：

（1）生產力規模效應不強

當涉及前臺工作效率時，數據表明，規模非常重要。以每小時營收計算，區域性銀行的資本市場業務效率本質上不如大型跨國銀行。它們的許多核心客戶體量較小，但仍需要大量的保障和執行資源。

圖：銀行規模與生產率關系

（2）客戶對技術要求不斷提高

隨著全球化程度的加深，區域性中小型企業客戶對全球運營和數字化轉型的需求也在不斷增加，它們需要更智能、更快速、跨渠道的資本市場解決方案。對于區域性銀行而言，打造技術平臺或購買引入所需技術的成本都非常昂貴。而下游客戶的這些需求也吸引了行業內新的進入者，加劇了市場競爭。

（3）電子化對利潤的侵蝕

外匯、股票和利率領域的交易變得越來越電子化，從而導致利潤率趨緊。這對區域性銀行在場所連接、自動定價和自動匹配引擎方面提出了更高的要求。越來越多的贏家是具有一定規模的銀行，而區域性銀行通常缺乏這種能力。

（4）其他資產類別的利潤率也有所收緊

區域性銀行的收入壓力不僅限于電子交易對利潤的侵蝕，還包括其他資產類別利潤的壓縮。例如，在傳統上風險較低的回購業務中，區域性銀行利用該業務相對于大型銀行的監管優勢贏得競爭，但現在這一業務也面臨著巨大的價格壓力。

（5）價值鏈中的新進入者

做市交易現已從傳統的交易商圈子擴展到了新算法驅動的做市商圈子，例如外匯和利率領域。此外，最初專注于零售銀行業的金融科技企業，現在正通過針對中小型企業的服務在資本市場上建立自己的發展勢頭，提供的服務包括貨幣兌換和支付渠道等。因此，過去被區域性銀行視為理所當然的客戶流量現在也無法完全得到保證。

（6）嚴格的監管法規

對銀行的監管趨嚴，目前在實施的重要監管法規包括《交易賬戶根本審查》（Fundamental Review of the Trading Book, 簡稱FRTB）、《巴塞爾銀行監管委員會239號條例》（BCBS 239）和《歐盟金融工具市場指令Ⅱ》（MiFID II）。在某些地區，銀行還被要求將資本市場活動與銀行的其他零售和商業活動區分開。所有這些監管措施都將會帶來更高的融資成本，導致收入的下降和資本要求的增加。滿足監管法規的改革成本也很高，一些區域性銀行將高達25%的收入用于監管改革。即將到來的規則變化（如取消IBOR基準）以及英國脫歐后的市場變化或許將造成進一步的壓力。

（7）與母銀行的關系正變得愈加復雜

區域性銀行與母銀行的收入分成談判變得越來越微妙而復雜。談判的焦點在于利潤的內部分配、客戶的資源共享和交叉銷售的安排。隨著區域性銀行業務范圍的不斷擴大，它們的某些資本市場特許經營地位也在不斷受到挑戰，資本市場業務在盈利能力方面帶來的優勢，也可能被技術和運營模式的復雜性所抵消。

（8）未來收入持續增長的途徑尚未明朗

2016年至2019年，資本市場業務的收入池基本持平，但一些地區銀行利用2008年金融危機后大型跨國銀行的戰略撤退增加了自己的市場份額。如今，市場上出現了一些"流動性巨頭"，它們在各個垂直產品領域日益占據主導地位，以更低的交易成本運營，在更大的客戶群和收入的基礎上攤銷技術支出。這迫使區域性銀行尋找能夠保持真正優勢的客戶和產品組合。此外，許多大型跨國銀行正重新進入中型企業市場，這進一步增加了市場競爭壓力。

區域性銀行面對資本市場挑戰的措施

面對資本市場業務的八個挑戰，報告總結了區域銀行可采用的四個應對措施：

（1）優化前臺運營模式

重新設計前臺工作模式，提高工作效率，如審查貿易和分銷活動、修改覆蓋率模型、評估效率最大化團隊、戰略投資客戶關系管理系統等；退出非核心或外圍產品，包括客戶需求不明確的產品和相關的風險管理；減少非產出性的支持角色，減少或合并團隊中重復性的支持活動和職能角色，對相關人員數量制定明確的規定。

（2）推動中后臺效率提升

區域性銀行可以在運營、財務、風險、法律和人力資源等領域積極削減成本，具體包括：精簡運營模式，優化員工跨度和層次；通過自動化，特別是機器人過程自動化（robotic process automation, 簡稱RPA)和自然語言處理(natural language processing, 簡稱NLP)技術達到規模效應，節省開支；創建跨職能部門的能力中心，整合整個銀行開展的活動；優化第三方支出，重點是用需求側杠桿補充傳統的供應側杠桿；仔細審查變更程序和項目，比如許多銀行將非收入相關的變革支出減少了10%到15%，并把這一措施作為強制機制。

（3）在交易過程中進行重點技術投資

重新確定技術的優先級并選擇技術的"引入購買或培養構建"，區域性銀行可引入第三方軟件用于定價、訂單管理、風險測量和交易后解決方案等活動，將內部開發重點放在對客戶產生真正影響的產品上；投資數字前端平臺，其中包括面向中端市場和中小企業客戶的專用平臺；內部的數字化投資和外部的做市商合作；運營和技術的大規模業務外包等。

（4）有選擇地追求有機增長

最大限度地與擁有特許經營權的相鄰銀行進行交叉銷售合作，為貸款客戶提供更多的資本市場參與機會；確定三到五個優先的產品與客戶，并關注銀行本身可以實現可持續發展的領域，例如收入超過特許經營總收入的10%或市場份額至少為3%-5%的業務領域。

潛在影響

隨著區域性銀行的改革，報告預計將有更多的機構轉向"節省投資"的方法，即通過短期生產率的提高為長期投資提供資金。下圖展示了這一轉變對于一家年收入20億美元、成本收入比為80%的銀行的潛在影響。短期生產力杠桿與對支持功能自動化的投資，可以為這家銀行創造1.5億至2.5億美元的增量收益，并將公司的成本收入比降低至約70%。報告估計，其中的大多數措施可以在不到一年的時間內實施，并在兩年內產生影響。

報告機構：麥肯錫公司（McKinsey & Company），成立于1926年，是一家歷史悠久的全球知名管理咨詢公司，為企業和公共機構提供有關戰略、組織、運營和技術方面的咨詢，為各個不同行業的客戶設計、制定相配套的一體化解決方案。麥肯錫采取"公司一體"的合作伙伴關系制度，目前在全球52個國家擁有94個分公司。過去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個項目，涉及公司整體與業務單元戰略、企業金融、營銷/銷售與渠道、組織架構、制造/采購/供應鏈、技術、產品研發等領域。

本文由中國金融案例中心|金融科技課題組原創    編譯：陳虹貝

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責任編輯：王煊