大資管改革轉型啟動已有多年，大型銀行已率先成立理財子公司獨立開展銀行理財業務。與此同時，還有大量的中小銀行也在積極布局之中，他們對未來銀行理財業務有怎樣的考量和定位？

“對我們上海銀行未來的理財子公司來講，更希望符合上海銀行本身精品銀行的戰略定位。理財子公司將在深刻理解客戶需求、客戶體驗的基礎上，走精品化的道路?！鄙虾ｃy行副行長汪明近期在接受21世紀經濟報道記者專訪時，闡述了上海銀行對理財子公司的設想，同時也分享了他對銀行理財業務的理解。

產品邏輯必須從客戶需求出發

《21世紀》：作為頭部城商行，資管改革啟動以來，上海銀行資管業務有何變化，總體轉型進度如何？

汪明：從上海銀行來看，資管新規以后，我們的資管業務發展是非常健康的。最近三年平均復合增長率達到18%，去年底非保本理財規模達到3800億元，增速達25%；今年一季度末規模已經超過4000億元?？傮w來講，我覺得上海銀行資管業務的發展進入了良性的上升通道。

主要原因，一是原來的負擔比較輕，存量資產的質量比較好，受資管新規約束較大的非標資產占比不高。因此，在調整過程中面臨的壓力比較小。二是，近年上海銀行提出把零售業務作為重中之重。由于我們資管業務主要是服務于行內零售客群，資管業務發展也得益于近年來我行零售客群的發展，以及理財業務對零售客戶滲透率的提升。三是，產品體系進一步優化。

《21世紀》：轉型啟動以來，你們在產品體系和特色上有哪些變化，未來的策略和計劃是怎樣的？

汪明：我們最近一年一直在思考，資管業務如何從以前一個總行的內設產品部門，真正成長為一個有獨立競爭力的理財子公司。我們確實需要一個比較完整的產品體系，但這個產品體系的邏輯應該是從客戶的需求出發。

從這些年中國資產管理市場來看，客戶的需求實際上已經發生了非常大的變化。首先，分層越來越細。隨著財富積累，客戶財富管理的理念不斷提升，資產配置的意識日益增強，而不同客群在風險收益配比要求上的差異化也越來越明顯。

從銀行的角度看，銀行理財和公募基金、券商資管的客戶需求有很大差別。從大的方面來講都是資產管理，但不能籠統地看。我同時也兼任上銀基金董事長，也分析過公募基金行業客戶需求，銀行端的客戶對收益的預期相對沒有公募基金那么高，但是客戶更希望收益是可持續的，需要是絕對收益；從風險承受能力上來講，銀行端的客群也沒有公募基金、券商資管那么高的風險承受能力。

我覺得，未來銀行理財作為大資管市場當中的一分子，首先要把自己核心客群的需求理解充分，把客戶需求做精做深，構建產品體系要從客戶需求端出發。

再者，要更關注客戶體驗。在公募基金行業，常常由于產品凈值波動過大，回撤過大，一些投資者拿不住，導致錯失獲取長期投資回報。從銀行端來講，要吸取這些經驗，通過創造持續、長期、穩定、可靠的投資收益，給投資者以獲得感。

綜合來看，我們要形成更完善的中低風險理財產品體系，使我行客戶能分享到絕對收益，其間做好產品凈值波動、回撤的管理。所以說我們必須從對客戶需求、客戶體驗的理解出發來構建我們的產品體系。

從三方面打造投研競爭力

《21世紀》：你們對于投研能力方面是如何考量的，將側重哪些方面的能力建設？

汪明：對任何資管機構而言，投研都是核心競爭力。作為銀行理財，我們也同樣把投研作為最核心的一項工作來推進。第一，銀行對于貨幣利率市場的投研能力很強，這方面我行已經搭建了較完善的貨幣利率、流動性研究框架，有比較明顯的優勢，未來還要繼續加強。

第二，要提升信用債的投資能力和風險管理能力。從信用風險能力來講，銀行的傳統優勢是在表內信貸。很多公司債、信用債說到底都離不開對發債主體、債項的信用風險管理，這方面銀行傳統表內信貸業務積累的經驗，對風險的管控具有一定特點和優勢。這幾年，公募基金從上至下對信用債風險的判斷能力提升迅速。通過數字化、系統應用，以及市場數據的抓取和交叉驗證，形成了較強的信用債風險管理能力。我們也在積極借鑒，希望打造基于從上至下和從下至上相結合的信用風險管理體系，構建起比較有特點的信用債投研能力。

第三，在前面兩項相對優勢的基礎上，構建大類資產配置的框架和體系。在大類資產的配置框架下，可以在貨幣、利率、信用等資產的基礎上向更多投資領域延伸，包括權益等其他領域，這些我們會分步走。

《21世紀》：你們對權益投資有什么計劃，未來理財子公司成立后，委外業務在篩選管理方面會有哪些標準和要求？

汪明：相比成熟的公募基金，銀行理財要構建相對較強的權益投研能力，很難一蹴而就。從短期或中期來看，比較多的銀行理財都選擇通過委外的方式逐步參與權益市場。首先是熟悉，進而參與相應的資產配置，再建立起自己的權益投研能力。我們希望通過委外，有能力找到市場上專業的機構、專業的投資經理、專業的產品，這也是一項很專業的工作。

我們現在講委外，一定不是簡單的“一委了之”，委托給別人而自己不管。而是在委外的過程中，建立自己的篩選機制，建立對資本市場的基本判斷，建立對委外機構專業評價和選擇能力，通過這個過程來構建我們的權益團隊。

我們正在做一些嘗試。通過引入第三方機構的數據，參照同業的成熟做法，初步構建一套多維度的篩選標準。我們關注它的歷史業績、投研支撐、投資風格、管理規模等方面，進而構建一套對基金的評價標準。下一步隨著我們理財子公司的成立，還要進一步建立健全評價體系和動態管理機制。

母行優勢如何轉化為競爭力

《21世紀》：大資管行業目前還處在轉型改革中，你認為未來這個行業會發展成怎樣的局面，你們在其中的定位是怎樣的？

汪明：大家往往認為，客戶、渠道、資產等都是銀行理財子公司獨特的優勢。但是我們認為，這些優勢目前都還是表面的。能否真正轉化為未來理財子公司的實際競爭力？我覺得挑戰更大。

舉個例子，我們確實有這么多零售客群，但是對客戶數據的挖掘運用還是非常有限的，可能與有些資管公司相比還存在差距。

如果成立了獨立的理財子公司，行內的零售端渠道、客戶就更要協調好。我們要怎么把這些所謂的優勢真正轉化為實際的競爭力，這還需要一個過程。下一步，要以數字化經營為主線，以一體化經營為抓手，來推進理財子公司這些優勢的發揮。

在數字化經營方面，銀行有大量的客戶數據，但很多數據還只是“睡”在系統里。關鍵是如何對數據精準的挖掘和應用，比如利用數據去豐富客戶分層分類的維度，做好產品推送，從而更加突出數字化轉型。

在一體化經營方面，圍繞資產管理部門（未來的理財子公司）、零售部門、財富管理和私行部門，以及網絡銀行和其他相關部門，拆掉條線間的藩籬，填平部門間的縫隙，形成全行一體化經營的格局。

未來在大資管行業的定位上，對上海銀行的理財子公司來講，我們更希望契合上海銀行本身精品銀行的戰略定位。理財子公司會在對客戶需求、客戶體驗的理解的基礎上，走精品化的道路。在我們熟悉的客群、熟悉的產品線上，構建起獨特的競爭優勢。

《21世紀》：規模較大的銀行旗下基本都有不同牌照的資管機構，上海銀行除了未來的理財公司，還有上銀基金，作為母行層面分管資管業務的管理層，你對未來的理財公司和基金公司的定位、協同和競爭是如何考慮的？

汪明：未來成立的理財子公司和我們的公募基金，在整個銀行體系的生態里，有差異化的定位。比如客群，銀行理財的客群往往偏好凈值波動較小、可持續的絕對收益型產品；公募基金客群愿意承受更大波動以獲取更高收益，而且會更多地關注相對收益，所以它們是不完全重疊的。

從資產端來講，理財子公司還是會首先著力把固收的優勢繼續做起來，在這個基礎上，通過委外、FOF、MOM等方式向權益投資延伸，但短期不會走到純權益產品。而我們的公募基金，更看重它的權益產品和權益資產的投資能力。

理財子公司和公募基金，無論從客戶的定義，還是產品體系和投資端的差異，兩者的定位十分明確，應該把各自的業務做得更加專業。它們組合在一起，能共同為我們的客戶提供更為完整的資產管理、財富管理的產品體系。

責任編輯：王超