如何圍繞并拓展自身核心競爭優勢，行動起來，打好三大戰役，問鼎區域龍頭？

一、直面挑戰：市場增量空間和中小型銀行傳統優勢的“錯位”不斷擴大

新常態下，宏觀經濟增長趨緩。

固有優勢業務見頂，負債端，財政/機構存款增長乏力，利差顯著收窄；資產端，政信和房地產業務投放收緊，風險漸露。

大行下沉，護城河受壓。政府和企業客戶自身經營層級逐漸上收，大行發揮定價、系統體驗、總對總批量營銷等競爭優勢，爭搶、蠶食中小型銀行優質客戶。

新市場、新能力布局不足。對本地戰略新興產業缺乏充分認知和客戶儲備，交易銀行、投行等“新型業務”能力尚在發展階段。

二、主動有為：“鍛長板，補短板”，積極轉型突圍，爭做區域龍頭

嚴峻市場挑戰當前，對公轉型刻不容緩！中小型銀行要放下觀望心態，避免自我設限，認清自身核心優勢和問題，對癥下藥，找準方向努力進取，以免錯失轉型發展機遇。

明確發展定位：成為對公業務區域龍頭

進入高質量發展時期，規模增長對中小型銀行依然至關重要。在省級的區域市場，如果無法達到區域龍頭地位，就會存在被并購的風險。

BCG持續監測中小型銀行過去三年的關鍵發展指標，發現對公業務依然是最重要支柱，對公貢獻的存款和貸款平均是零售的1.7倍和1.9倍。因此，不搞好對公業務，寄希望于零售轉型承載全行發展并不現實。

拓展核心優勢：深度經營本地市場

數量龐大的存量企業與機構客戶，和精心培育多年的各級地方政府關系，是中小型銀行傳統的核心優勢。

而中小型銀行亟需補強的，一是種類齊全、功能完善、體驗上佳的交易銀行和投行產品體系，二是對存量重點客戶進行價值挖掘、收益提升的綜合經營能力。補上這兩塊短板，就能更好幫助中小型銀行持續鞏固并拓展傳統優勢。

盡快行動起來：全力推進業務轉型，實現市場地位提升

我們發現，過去幾年不少中小型銀行對公存貸款市占率不斷下降，但也有部分銀行通過轉型，實現了市場排名的“逆襲”。

案例

某中部地區城商行，三年時間，將機構存款全省市占率排名從前五提升到前二，并保持企業存款全省前二地位，使對公存款牢牢占據全省第二，所在城市第一的位置。

三、對癥下藥：打贏三大戰役，實現對公業務轉型升級

對公轉型千頭萬緒，中小型銀行往往不知該如何入手。我們認為關鍵在于打贏三大戰役。

強基之戰——“存量+”

中小型銀行的核心優勢盡管遭受沖擊，但相比大中型銀行依然明顯，對自身優勢資源與業務的挖掘還遠遠不夠。要將巨大潛力轉化成業績，需做好三件事。

1、存量客戶分層分類深耕，更有的放矢的發力，做深做好門當戶對的客戶

機構客戶“橫到邊、縱到底”

依托本地政府資源，優化客戶覆蓋方式，升級經營策略打法，實現網格化經營，在廣度與深度發力，建立排他的競爭優勢：

廣度 – 分層分類全覆蓋，總行領導到分支機構行長，層層對接各級政府機構，責任到人，維護穩定關系；根據不同機構類別，匹配專營團隊，制定經營策略并推動業務落地。

深度 – 政策變化緊追蹤，配置專人對政策進行日常跟蹤與研究，分析識別其中的業務機遇，制定針對性策略與定制化產品方案。通過全過程閉環管理抓執行落地，搶占業務先機。

案例

某中部區域型銀行，20年抓住全省醫保統籌契機，快速布局醫保統籌賬戶開立，實現年內醫保版塊存款增長40+%，大幅提升全省醫保市占率。

戰略客戶做對做深做優

做對：戰略客戶的重要性毋庸置疑，但必須要精準定位，才能確保資源投入有理想的回報。不是所有本地大型企業都適合中小型銀行經營，例如大型央企在特定區域的子公司，或者由央企主導、頭部集中度特別高的行業，就不太適合中小型銀行經營。結合自身的資源、關系和經營能力，中小型銀行更多應聚焦本地百強或者本地龍頭上市公司。

做深：中小型銀行往往并不缺乏“對的”客戶儲備，但需將成為客戶的戰略合作伙伴作為核心目標，配置專屬的鐵三角團隊（客戶經理、產品經理和審批官）提供高效、綜合服務。同時定期開展賬戶規劃，制訂“一戶一策”營銷方案，體系化全面挖掘客戶價值。

做優：發揮中小型銀行經營層級優勢，實行重點戰略客戶總行提級經營，以更高的拜訪層級，更強的跨部門資源調配，更快的總行需求響應速度鞏固和戰略客戶的伙伴關系，搶奪錢包份額。

中小客戶做主辦行

價值定位要準確：中小客戶數量眾多但單戶業務價值不高，往往得不到銀行足夠重視。但中小客群卻是低成本負債的有效來源，蘊藏發展成優質中大型企業的潛力。中小型銀行要明確做中小客戶的主辦行，不僅僅只是完成普惠貸款指標，更重要的是做好基礎結算和服務，夯實客戶基礎。

組織團隊要適配：中小型銀行普遍采用綜合客戶經理制，實踐證明用服務大客戶和機構的客戶經理隊伍去服務中小客戶往往效果不好。建立專職服務隊伍，匹配合適產品與流程是經營好中小客群的關鍵。

案例

某東部領先城商行組建了專門的中小企業客戶經理團隊，實行網格化精細化管理?？傂型ㄟ^CRM自動下發目標客戶名單及作業任務，落實標準化開戶與服務流程，配套拓戶與存款考核激勵。2018年該行發布計劃，要求所有支行3年新增服務1,000家中小客戶，分行3-5年內覆蓋所在地20%中小企業。

2、做優基礎產品體驗，提升基礎產品在存量客戶中的營銷滲透率

基礎交易銀行產品的體驗優化很重要

基礎服務價值大：基礎的現金管理類服務（如賬戶、支付、收單、網銀等），和供應鏈業務（如票、證、函等）能有效促進中小企業結算量提升，提高客戶粘性，降低負債成本。

體驗提升是關鍵：要真正從客戶視角（而非銀行視角）優化體驗，實現端到端流程全面線上化?？梢詢炏茸龊镁W銀產品的體驗，提升使用率。

加強基礎產品的營銷推動

地推能力建設：體驗優化基礎上，加強對交易銀行基礎產品（如開戶、收單、信用證/福費廷、專項保函等）的營銷推動力度，提升前線人員產品知識，對客戶開展有效引導。

精準作戰地圖：信用證、專項保函等產品具有鮮明的需求場景和客戶特點，總行部門要畫好畫像，形成潛力存量客戶名單，給分支行明確的營銷指引。

銷管激勵強化：一是明確營銷規定動作，通過精細化銷售過程管理，推動全員參與開戶、收單等基礎產品營銷；二是督導支行配置專項資源，確保高效執行總行要求。

復雜類交易銀行產品要務實規劃

中小銀行入局服務大中型企業的交易銀行產品時（如跨行資金管理系統、復雜的特定場景支付解決方案等），要對資源投入（產品經理、實施隊伍、大客戶定制方案）和營銷運維成本（項目實施運維、持續運營）有充分認識。購買成熟系統或方案僅是投入的一小部分，培養專業人員與長期運維才是真正挑戰。中小型銀行要基于地域和客戶特點做投入產出分析，根據自身能力稟賦制定務實的產品能力提升路徑。

3、精細營銷管理挖潛：做精做實四步營銷閉環，整體推動三個體系轉變

營銷目標分解要體現客戶分層分類管理要求和業務的策略邏輯，不能僅僅是財務類指標的簡單分解和追蹤（即俗稱的“給分支行壓指標”）

精準目標名單：如戰客和機構客戶的營銷目標須拆解到具體名單和產品加載要求，對中小企業批量獲客與重點場景拓展要形成目標清單及策略。

精密指標引導：如針對存款指標，要對核心新增來源制定策略和沙盤指引，同步加強對銷售回行率、票據本行回貼、貸存比等過程指標的強檢視。

精確分解到人：確保目標名單和沙盤策略分解到正確的部門、分支行和團隊，責任、指標、動作到人。

營銷動作標準化，總行有效賦能，精細地糾正行為動作，而不只是督導結果

精細化過程管控：在營銷管理中注重如客戶不同層級拜訪頻率等過程指標監控；確保營銷團隊按照專業職責分工，各項規范動作精準及時到位。

規范化工具模板：總行制定細化的營銷模板，針對不同行業不同類型客戶設計營銷產品組合，針對不同營銷階段定制話術。

數字化銷管賦能：優化并豐富CRM等數字化系統功能，實現客戶全視圖、銷售全過程、業績全指標的實時、分角色、高度可視化，提升營銷管理效率。

銷售檢視體系化，營銷流程可視化，實現總分支全穿透

注重過程：更多聚焦策略執行過程中的問題，銷售線索管道中的堵點，和分支機構普遍面臨的難點，及時糾偏，為下步營銷推進指明方向。

層層穿透：落地總分支三層銷售檢視體系，形成從總行直到一線團隊的順暢、雙向營銷策略傳遞通道，同時也幫助總行及時獲取最前線經營反饋。

拓展之戰——“生態+”

重點解決基于已有的存量如何進一步增長并有效批量獲客的問題。深耕存量客戶自身價值的基礎上，拓展其關聯業務與客戶，實現GBC一體化聯動，構建客群生態體系，這對于拉動中小企業和零售業務的價值尤其大。

1、識別重點生態場景

對自身機構客戶、戰略客戶全面盤點，識別中小型銀行自身有能力、有資源的生態場景。通常來說，住建、園區、公共資源、政府重大項目、民生類（消費、醫療等）等場景更適合中小型銀行深耕。

2、梳理繪制機會地圖

識別各場景中G端、B端、C端關鍵角色、業務邏輯與資金流向，形成全面而詳細的場景地圖，并進一步轉化為業務線索。

案例

某領先城商行通過繪制住建場景機會地圖，有效抓取對公存款：

首先，識別出四類重點負債提升機會：拆遷款的承接賬戶、開放商預售款監管資金賬戶、公共資源交易中心賬戶、用工平臺資金監管賬戶。

然后，轉化為四種具體營銷線索：

新開戶線索：形成全省四類賬戶拓戶名單下發分支機構，逐戶追蹤開戶進展

資金流線索：制定新房預售時間表，逐項目抓監管資金存款

產品批量滲透線索：沿建設企業流水，逐個營銷供應鏈1+N產品，進而增加結算沉淀

場景類貸款滲透線索：沿公共資源交易中心流水形成政采貸、稅易貸、醫采貸營銷客戶名單

3、落實聯動機制，保障打法有效落地

組建跨部門柔性團隊，實現類敏捷化組織，賦予正確的職責定位與有效的溝通方式（如同址辦公等），提高場景轉化效率。

著眼全場景機會轉化，而非只關注點狀產品創新。這是中小型銀行的常見誤區。做對公場景不是做點狀“爆款產品”，而是要把場景內的機會地圖真正做細做實。

配套考核、分潤機制：對公和零售、機構和企業客戶、戰客和中小客戶、以及不同分支機構之間形成明確的考核與分潤機制，強化營銷協同與聯動。

突破之戰——“產業+”

定位區域內具備高增長潛力的產業，升級建設行業專業化能力，最大程度抓住區域內經濟新舊動能轉換所帶來的新增市場機遇。

1、建立對本地高增長行業的發掘與認知能力

前瞻性盤點細分成長賽道、聚焦本地特色化產業集群

相較大行，中小型銀行往往能更及時地獲知并理解本地政府的經濟產業規劃、相關落地政策細則的變化和企業經營現狀。中小型銀行應借助地緣優勢，構建本區域內行業的深入洞察，通過定量分析不同細分賽道的企業數量、產值規模、利潤率、增速、企業金融需求旺盛度、金融同業競爭等因素，綜合盤點出需戰略性重點深耕的細分行業賽道，并致力于在相關賽道上趕超大行、形成區域領先優勢。

優質細分賽道既包括目前規模尚不大、仍在高速成長中的新興行業，也包括本地規?？赡芤呀浐艽?、但在快速升級產品技術、轉型商業模式、努力加載“新動能”的傳統行業。在當地已形成集群化經營優勢的本地特色產業對中小型銀行尤為關鍵，例如浙江桐廬專精于內窺鏡（屬于高端醫療影像設備中的細分賽道）、東莞松山湖專精于智能機器人、寧波寧海專精于汽車零配件等。這些本身增長快速、且頭部企業規模集中度仍相對有限、優質成長性企業數量仍多的細分行業，是中小型銀行與大行拼搶增量的最佳戰場。

構建真正有效的行業認知能力

行業研究不是簡單的“拿來主義”，有的銀行團隊只是把外部券商或行業協會的研究報告買來騰抄一份名單，即認為自身掌握了行業洞察。但真正落地轉化度高的名單，既要結合外部純行研視角的競爭力判斷，也要結合內部銀行自身經營現狀，更要與自身的授信策略緊密契合。

真正能轉化成差異化經營優勢的“行業洞察”到底意味著什么？

意味著前線客戶經理既要知道最值得觸達的“Who”（名單），還要知道“What”（應推薦什么產品服務）、“When”（挖掘、激發和轉化需求的最佳時機）、“Where”（通過何種渠道和路徑觸達）

意味著產品經理能基于細分客群需求洞察，定制化改進相關產品功能、優化相關流程，使針對該細分行業的服務效率和客戶體驗進一步提高

意味著授信團隊不僅是停留在看抵押擔保、看歷史三年財務指標這種普適所有行業的基礎評估邏輯上，還能掌握能深入理解業務本質、能更前瞻評估企業未來經營現金流的專業判斷方法

因此，真正有效的行業認知能力的構建，是一項系統工程，行業研究所產出的洞察，必須緊密貫穿于營銷、授信、產品等一系列經營策略的精細化提升之中。

2、形成推動精細行業策略落地的經營能力

授信能力：行業專業化最大的落地難點，是風險和業務部門需統一對行業和客戶的認知，達成前中后臺一致清晰的評估標準。授信和業務條線需有定期的溝通和復盤機制，對投向政策、白名單等要及時更新。具體客戶經營過程中，要強化“業務-產品-風險”的鐵三角機制，以提升授信的專業判斷能力和審查評估效率。

產品能力：在構建產品和服務專長上，中小型銀行應有效運用本地政府關系和本地“朋友圈”資源，以加強對新興產業、新興需求的滲透。

案例

某銀行與長三角某市的地方政府合作，形成風險共擔的特色信貸產品（政府分擔該類產品最高達八成的本金風險），從而能比其它銀行更早介入當地生物制藥企業的授信合作。某銀行因對當地汽車零部件產業的覆蓋度極高，能夠積極為當地龍頭企業的并購業務推薦標的，從而撬動了一系列表內外融資業務機會。

另外，中小型銀行還可以與地方政府產業基金、優質區域私募股權投資機構開展戰略合作，加強對新興產業優質企業的“投貸聯動”能力。

營銷能力：中小型銀行營銷團隊的人才質量與大行有天然的差距。要構建行業專業化能力，總行對前線的賦能十分關鍵。高效賦能不能僅僅是開展幾場教科書式的培訓或者下發長篇累牘的閱讀材料，而是要充分利用數字化工具，將關鍵的洞察、策略、方法，以更便捷、簡單、直接、融入的方式“傳授”給客戶經理。例如商機識別、營銷話術等，都可以按照不同場景和環節形成多個細分模板，通過CRM系統推送到前線團隊的移動展業APP上?？蛻艚浝碓谙嚓P場景下，只要點幾下APP照做，即可提升與客戶交互的質量?？傂械摹百x能”，必須工具化地、無縫融入到端到端的客戶經理營銷全流程中，才能真出效果。

“存量+”、“生態+”、“產業+”三大戰役互為依托，可并行推進，但在能力的要求上卻是層層遞進。每家中小型銀行需合理評估自身所處的競爭態勢和資源稟賦，有選擇、有重點、分步驟地開展三場戰役。

四、保駕護航：打造五大維度支撐體系，全方位保障轉型順利落地

要打贏三大戰役，強有力的“后勤保障”是關鍵。我們認為中小型銀行在推進對公轉型的過程中，要從組織體系優化、關鍵人才建設、激勵機制重塑、前中后臺協同和轉型過程管控五個方面建立高效的支撐體系。

組織體系優化

組織架構的調整往往被視為業務轉型的“發令槍”，關鍵在于通過新增、升級、合并等方式完善對公條線內部各職能部門的配置，明確業務邊界，形成專業分工基礎上的高效協同。而組織的優化，一是要明確公司部對整個條線的統籌管理職能，強化其對分支機構對公團隊的管控抓手，同時建立數據分析、行業研究、營銷推動等團隊，實現對前線的賦能。二是要建立機構、戰客、中小企業等客群部門，實現客戶分層分類全覆蓋，打破部分客群總行沒人管局面，落實差異化客群營銷策略。三是要升級交易銀行部、投行部為功能齊全的產品部門，明確交易銀行部為支付結算、現金管理、貿融/供應鏈等產品大類，提供從研發、營銷、實施到運營的端到端支持，推動投行回歸本源，聚焦為戰略重點客群提供真正投行服務。

架構優化之后，可以進一步配合客戶分層分類設計新的營銷隊形。首先，實現客戶經理團隊化管理，將散布在網點的對公客戶經理整合成團隊，作為最小的營銷單元，解決單個客戶經理產能較低、能力參差不齊的通病。其次，建立戰略客戶名單制上收管控模式，將戰客的管戶統一到一級支行和分行，由總行戰略客戶部協調條線資源和其他分支機構共同營銷，提升戰客錢包份額。最后，建立中小客戶專營團隊，管理數量龐大卻往往“無人問津”的長尾客戶，重點開拓存款及結算業務，并擇優挖掘貸款機會。

關鍵人才建設

人才是戰斗力的根本，但中小型銀行普遍存在人員數量不足，質量不高，引進不易的問題。在無法短時間大量擴充人員的前提下，我們認為，當務之急是聚焦關鍵人才的培育。首先，結合業務戰略和舉措，識別哪些才是真正能推動戰略的關鍵崗位，例如交易銀行產品經理、戰客客戶經理、營銷數據分析員等。其次，形成這些崗位的能力素質模型及評價標準，并進而形成關鍵人才的“畫像”。拿著這些畫像，對行內現有人員進行盤點，評估人才的就緒度，并通過外聘的方式，補足行內完全缺乏儲備的專才甚至領軍人物。最后，為關鍵人才建立一套專門的 “選用育留酬”制度。通過定期的評估、盤點，升級專業人才庫，確保人員的“可持續”供給。

人才建設的最終目標，是實現“全員專業化”，即將全部人員納入對應的專業序列進行管理。對中小型銀行而言，最為重要的是建立客戶經理、產品經理和審批官這三大專業序列。以產品經理為例，往往人員稀少且職責不明確，大部分中小型銀行都沒有針對產品經理的完整專業序列設置，這使得該崗位缺乏足夠吸引力，找到或留住人才。而當明確了序列準入門檻，職級晉升標準，以及與其他專業或管理序列的打通方式，甚至包含研發、營銷、實施運營等不同職能的子序列設計，將為產品經理提供清晰的職業上升路徑和發展動力。

激勵機制重塑

在越來越多銀行關注高質量發展的大環境下，傳統機制往往存在“廣種薄收”的激勵失效情況，要實現精準投放、精確打擊，必須從四個方面對激勵體系進行轉型：

1、考核的“指揮棒”對準戰略目標

中小型銀行的KPI體系，通常要么是規模指標“一家獨大”，要么是指標眾多且“雨露均沾”。要對分支機構形成強有力的指引作用，需將戰略目標明確納入考核，并賦予足夠權重，甚至是一票否決的“威力”。例如中收占比，戰客、價值客戶新增，交易銀行業務量等。

2、資源傾斜助推關鍵業務

以交易銀行業務為例，對貿融、供應鏈金融業務給予相比傳統流貸更多信貸資源的配置，鼓勵客戶經理實現資產結構的優化；抑或對現金管理項下的存款提供更為優惠的FTP，從而養成客戶經理抓結算的習慣，提升低成本負債。又比如，在人員編制上，對梳理出的關鍵崗位，提供“人才特區制度”，幫助吸引行內外優秀人才的加盟。

3、建立“明碼標價”的利益補償機制

隨著營銷隊列的重組和專業化的推進，營銷過程中的協作會愈發頻繁?？蛻艚浝砗彤a品經理之間、中小客戶專營團隊和戰客團隊之間，集團客戶主辦機構和協辦機構之間，甚至對公和零售之間，各類業務推介和客戶的共同開發，都需要建立明確的認定方式和補償標準（雙計或分潤），甚至開發專門的系統進行管理，確保營銷團隊有足夠的積極性和動力，最大程度獲取客戶的錢包份額。

4、實現真正“多勞多得”的薪酬體系

不少中小型銀行，薪酬體系中或多或少存在吃大鍋飯現象，直接催生部分客戶經理選擇“躺平”。通過提高總行直發的比例、提高自主營銷業務和機構分成的比例、提高薪酬中浮動部分的比例，都有助拉開客戶經理的收入差距，形成真正的多勞多得，激勵前線團隊提升產能。

前中后臺協同

跨條線需要做好協同已是老生常談，但真正要有效落地確屬不易。我們認為，中小型銀行對公轉型，最重要的是做好風險、科技兩塊與業務的協同。

業務風險協同的核心首先在于形成理念上的共識，“踩好剎車是為了能持續地踩油門”，“控制風險就意味著減少成本，提高盈利”，為業務與風險條線營造合作互利的氛圍。其次，是在戰略方向上達成一致?！白鍪裁葱袠I/市場”、“做什么樣的客戶”、“做什么樣的產品方案”，這些問題，需要客戶經理、產品經理和審批官共同進行回答。風險條線深度參與業務條線的戰略規劃；每年由風險、授信部門帶領各前臺部門制定全行統一的，覆蓋行業、企業的授信政策，制定戰略重點行業白名單；在新產品的落地過程中，業務與風險進行跨部門決策溝通，提前部署風控措施。最后，在落實過程中，擰成合力，共建、共享、共管，最終實現共贏。隨著獨立審批人專業序列的建立和人員的充足，建立分產品、分行業的專業審批通道和團隊，提升審批效率；通過預審、預授信、建立風險經理團隊等機制，實現風險前置，提高營銷成功率；以數字化手段，實現端到端審批時效性的透明化監測；智能化預警結合規范化貸后檢查，及早發現風險的“星星之火”。

中小銀行由于人員數量，部門架構等原因，往往較難實現科技對業務的內嵌或者派駐，因此，通過建立創新車庫/實驗室、數字化工廠等機構，實現業務與科技的同址辦公，以敏捷的方式對重點業務和產品進行系統開發和支撐，被實踐證明是較為有效的方式。

轉型過程管控

戰略的問題10%在于規劃，90%在于執行。對轉型過程的精細化管控，是保障成功的關鍵因素之一，這需要建立“一橫一縱”兩套管理機制。一橫，成立戰略轉型項目管理辦公室，也就是我們常說的PMO。條線主管行領導甚至行長牽頭，為各項關鍵舉措配置項目小組，以定期會議的方式，檢視重點項目進度和主要經營指標完成情況。同時協調行內資源，推進跨條線跨部門協同。一縱，落地總分支分層的定期銷售管理檢視會機制。戰略宣導，確保營銷策略層層傳遞到一線經營機構與團隊；數字說話，檢視各項業績指標達成情況；過程管理，端到端發掘銷售管道中的堵點，及時加以“疏通”；內部賽馬，分享成功經驗，鞭策后進團隊，營造良性競爭氛圍。

五、同業實踐：領先銀行已率先發力，不迎頭趕上就有掉隊之虞

近年來，部分領先的中小型銀行已清楚認識到面臨的巨大挑戰，發力對公業務轉型，并取得了階段性成果，區域內市場份額穩步提升，直面大行競爭區域龍頭。

案例1

以中部某領先銀行A為例，面對省內大行直接競爭，啟動對公業務轉型，落實客群分層分類經營，政府場景拓展、銷售管理閉環，交易銀行體系升級等多項舉措，坐穩區域龍頭。

該行在機構客戶、戰略客戶、中小客戶三大客群分類基礎上進一步細分32類子客群，識別8大聯動機會場景，針對每項客群與場景分別制定細化的經營定位和策略，匹配具體打法要求及合適的經營目標；通過三級拆解將策略與目標送達一線團隊，掛圖作戰推動一線堅決貫徹執行總行要求。實現了精細化的分層分類客群營銷管理，大幅提升經營與獲客的效率與效果。

面向未來，該行啟動了交易銀行產品能力建設，發力做優交易銀行基礎產品功能，推動產品端到端全面線上化以優化客戶體驗，強化一線營銷推動，有效提升基礎產品在存量客戶中的營銷滲透率，進而提高客戶粘性和存款留行率，幫助該行進一步坐穩對公區域龍頭寶座。

案例2

以某領先區域銀行B為例，該行早在數年之前，已經啟動公司業務轉型，聚焦九大戰略重點行業，打造特色線上交易銀行平臺，為客戶提供一體化綜合金融服務。

轉型伊始，該行即著手進行組織優化和支撐體系建設。首先，成立由行長親自掛帥的戰略轉型推進辦公室（PMO），定期召集業務、風險、人力、運營等多部門，督導舉措落地情況。第二，升級投行、交易銀行等產品部門，端到端負責現金管理、貿融和投行產品的研發和營銷推動。第三，新建對公評審中心，派駐專業審批官，提供重點產品和行業專屬審批通道。最后，落地數字化工廠，以敏捷方式推動業務平臺快速上線。

經過幾年的努力，對公轉型取得顯著成果，戰略行業客戶數、中收占比、客均產品數、交易銀行業務量等關鍵指標持續提升，助推對公收入高速增長。

結語

寒冬已至，行業分水嶺初現。2022，是中小型銀行對公轉型的關鍵一年。下定決心，緊緊抓牢自身核心優勢，潛心打好三大戰役，逆勢突圍，登上區域龍頭寶座！

關于作者

何大勇 波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人，BCG金融機構專項中國區負責人。

譚彥 波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人。

童翔云 波士頓咨詢公司（BCG）合伙人，副董事。

孫蔚 波士頓咨詢公司（BCG）合伙人。

華佳 波士頓咨詢公司（BCG）合伙人。

張若涵 波士頓咨詢公司（BCG）Platinion架構咨詢經理。

劉亞東 波士頓咨詢公司（BCG）轉型力中心顧問。

經BCG波士頓咨詢微信公眾號（BCG_Greater_China）授權轉載。

責任編輯：方杰