去年，光大銀行財富管理轉型取得了良好成效，零售金融轉型“生力軍”作用進一步凸顯。數據顯示，光大銀行零售AUM連續三年保持10%以上增長，去年規模突破2萬億。同時,理財管理規模突破1萬億，比上年末增長27.67%。資管、代理、托管、結算等綠色中收增幅快于整體中收增幅13.79個百分點，進一步驅動收入增長。

近日，21世紀經濟報道、21世紀資管研究院“對話大財富”欄目獨家專訪了中國光大銀行黨委委員、副行長齊曄，深度探析光大銀行零售業務轉型的具體方向和思路。齊曄表示，當前光大銀行零售金融正圍繞“客戶價值創造”，著力豐富大財富管理內涵，包括積極構建“線上線下雙曲線”融合發展新模式、加快推進數字化轉型、深化客戶分層分群經營、發力場景金融生態建設等，這些規劃將有力地重塑光大銀行零售客戶經營體系，并在此基礎上，構建更加高效、健康、可持續的零售金融經營發展模式。在談及光大理財業務時，齊曄表示，經過三年的發展，光大理財已逐步實現了品牌價值、客戶價值和財務價值，成為光大銀行財富管理的一面鮮明旗幟和一個重要平臺。未來，光大銀行將通過賬戶與客戶這“兩大基石”，以及集團賦能、生態賦能、科技賦能等“三大賦能”加強與理財公司的戰略協同，實現資產管理和財富管理融合發展。

構建“雙曲線”發展模式

《21世紀》：光大銀行自2018年提出“打造一流財富管理銀行”的戰略目標，其中零售業務在財富管理轉型中發揮了重要支柱作用。請問今年零售業務轉型大方向是哪些？

齊曄：近年來商業銀行的發展戰略都繞不開財富管理這一話題，“大財富管理”已成為當前銀行業的兵家必爭之地。一方面，居民財富隨著中國經濟穩健發展不斷積累，廣大群眾的財富管理需求日益強烈；另一方面，圍繞金融供給側改革，銀行等財富管理機構不斷升級產品和服務模式，從而更好地滿足客戶需求。

當前，各家商業銀行都非常重視客戶經營，以服務客戶為出發點，在產品與服務上不斷推陳出新，同時推動了大財富管理的實踐與探索。光大銀行零售金融基于自身發展和資源稟賦，確立了“1245+C”發展規劃，全面推動零售金融的高質量發展。

具體來看，“1”就是“打造一流財富管理銀行”的戰略愿景。這一戰略愿景明確清晰地為光大銀行財富管理業務指出發展方向，凝聚內部共識，賦予我們更強的內驅動力來圍繞財富管理發力。

“2”是突出兩個特色，即“財富管理”與“金融科技”特色。一方面，我們要在財富管理業務本身做出光大特色；另一方面要利用科技手段，真正賦能業務發展。目前行業普遍認識到，零售業務最大的特點就是客戶數量龐大，如果缺乏有效的科技手段作為支撐，那么財富管理特色也只能流于形式、浮于表面。目前，光大銀行零售客戶總量已突破1.4億戶，各個細分層級的客戶數量均是百萬級別。今年我們進一步提速零售數字化轉型，啟動零售業務中臺架構建設，推動零售金融科技十大重點工程落地，著力構建“一橫一縱”兩個能力。橫向能力指的是廣泛覆蓋各層級客戶的客戶經營能力，縱向能力則是從總行到分行、支行垂直化賦能一線客戶經理的能力。這些規劃與措施都是為了有效提升客戶體驗,為客戶創造更大價值，真正發揮出我們的“財富管理”特色和“金融科技”特色。

“4”是指四類核心業務，包括財富管理、零售負債、零售信貸和信用卡。從業務視角來看，四大核心業務是我們服務客戶多元化金融需求、為客戶創造價值的主要承載。

“5”是以“客戶賦能、渠道賦能、場景賦能、科技賦能、協同賦能”五大賦能為支撐，構建涵蓋“財富管理、資產管理、資產托管”為核心的大財富管理生態全鏈條（Chain）

通過積極布局1245+C發展規劃，以業務轉型驅動零售金融價值創造能力和高質量發展能力的持續提升。

《21世紀》：圍繞“1245+C”有哪些具體目標或者工作安排？

齊曄：具體來看，我們將在重點領域和新發展模式下，聚焦專業能力的打造。過去一兩年，我們特別強調構建“雙曲線”發展模式，也就是持續深耕線下“第一曲線”和全面拓展線上“第二曲線”。

這里需要思考的是，商業銀行相比互聯網平臺在開展財富管理業務時存在很大差異。對于銀行來說，通過線下的網點和團隊做好客戶服務與陪伴，并以此收獲客戶的信任與支持，是發展財富管理業務不可或缺的一環。因此，光大銀行在強調線上化經營的同時，特別注重發揮銀行線下網點的傳統渠道優勢。通過提供更專業、更個性化的服務體驗，滿足客戶多層次財富管理需求，獲取客戶信任，做好客戶粘合，提升這方面的能力是我們始終堅持并將一以貫之的。

首先，重塑網點運營模式。隨著科技的發展與銀行服務線上化的普及，大家可能會質疑銀行網點存在的必要性。但我們認為，光大銀行的一千多家銀行網點是服務廣大客戶并提升體驗的核心場所，也是我行尤為重要的優質資產。為此，我們重新定位網點，在網點推動廳堂人員融合，構建一體化運營模式，提升網點綜合經營能力?？蛻舨坏骄W點，我們就通過各類金融、非金融的活動主動邀約客戶，將網點從交易中心轉變為體驗、活動中心，吸引客戶到店。依托理財經理向客戶提供面對面的專業化、個性化的金融服務，獲取客戶對銀行的信任。

其次，我們積極推進理財經理隊伍建設。去年我們增加了理財經理數量，強化了投顧隊伍建設，著力提升各層級客戶經理的專業能力，有力支持了營銷活動的開展與復雜產品的銷售，通過專業賦能助力網點產能提升，落實分層經營的理念。

第三，加強理財經理的數字化工具運用?！肮び破涫?，必先利其器”。當前我們在圈層營銷、微信營銷方面取得了一定成效，例如我們開發的客戶觸達工具“云工作室”，有效地賦能了一線業務的開展。未來，我們將繼續為理財經理提供更加高效便捷的營銷工具，助力產能提升。

總體而言，我們通過深耕線下“第一曲線”，有效提升了財富管理專業能力與渠道代銷能力，有力帶動了AUM穩步增長，去年光大銀行AUM比上年末增長了10.68%，渠道代銷中收增長也位居行業前列。深耕線下“第一曲線”，我們將久久為功，強化客戶思維、科技思維，使用創新的、數字化的方法“武裝”隊伍，提升專業能力，為客戶創造更大價值。

《21世紀》：線上“第二曲線”計劃如何拓展？

齊曄：在全面拓展線上“第二曲線”方面，我們著力強化線上線下協同，并以流量、場景、平臺為核心，打造線上經營新模式與新亮點，給予客戶專業、陪伴、共成長的服務。

拓展線上“第二曲線”的核心是創新，包括打造手機銀行私域經營與云繳費公域導流的“雙APP”協同優勢，搭建“生活+金融”一體化的財富開放生態，全面推進的場景金融建設等。通過“雙曲線”融合發展、協同賦能，為零售金融注入新動能。

第一，光大銀行有云繳費APP和手機銀行“雙APP”協同優勢。光大云繳費作為中國最大開放便民繳費平臺，2021年繳費項目突破1.2萬項，活躍用戶5.65億戶，繳費金額達到5500億元。對于光大銀行來說，云繳費已成為十分強大的公域流量獲取、客戶引入平臺；手機銀行2021年已實現9.0版本升級，月活客戶1878萬戶，交易筆數15億筆，為光大銀行客戶提供了開放、專業的優質服務，是光大銀行重要的私域客戶經營平臺。今年，將重點加強“雙APP”協同賦能式發展，圍繞理財、繳費、社保、權益等重點板塊，以極致的客戶體驗為核心，充分借助公域導流、私域經營的合作模式，著力推進用戶向客戶轉化、基礎客戶向財富客戶轉化，深入探索光大零售服務的特色與優勢。

第二，搭建財富管理開放生態平臺。光大銀行財富管理開放生態的整體定位是牢牢把握“以人民為中心”的發展思想，圍繞“客戶體驗” 一個核心指標，統籌手機銀行、云繳費兩大對客平臺，依托交易、數據、運營三大中臺能力，傳遞開放、專業、陪伴、共成長的價值理念。其中“開放”是對用戶和合作伙伴，打造合作共贏、流量互聯的開放生態；“專業”體現專業的產品供給、投資顧問及風險管控等財富管理能力；“陪伴”是指提供全旅程的內容、財富及社交陪伴，為客戶創造價值；“共成長”是與市場同頻，與伙伴共振，與客戶分享，以開放的心懷，專業的服務，溫暖的陪伴，幫助客戶實現財富的成長，更成就我們共同的成長。所以今年會有大量措施落地，相信是值得期待的。

第三，強化內容運營與客戶經營。在搭建平臺、打造生態的基礎上，如何做好內容運營與客戶經營，是實現客戶價值與忠誠度提升的關鍵。今年我們由相關部門共同組建了內容運營柔性團隊，圍繞財富管理、民生服務、增值服務等熱點欄目，進一步優化流程與節點管理，實現了機構準入、產品引入、產品上線、跟進評估、及時調整等體系化操作，同時更加強調頁面設計的美觀度、舒適度，增加趣味性、個性化體驗以及各類權益服務，為老年人打造了“簡愛版”專屬服務。這一過程中，我們更加強調客戶、一線員工的建議收集，堅持作為改進、優化最重要的參考。后續我們還將緊跟市場趨勢與客戶需求，學習借鑒互聯網平臺的經驗方法，努力提供更專業、更好用、更具特色的高品質服務。

第四個，全面發力場景金融建設。場景金融目前已成為各商業銀行轉型發展的重點，體現了互聯網時代“以客戶為中心”打造“生活+金融”服務生態的發展趨勢。光大云繳費是場景金融的成功范例之一，獲得廣泛認可。目前光大銀行還重點推進校外教培、醫療、物流、房屋交易、出行及社區服務等場景，以此為切入點，配套一站式支付、結算、存款、理財、信貸等全品類金融產品，體現了光大銀行的貼心、陪伴式服務?？梢钥吹?，光大場景金融的顯著特點之一是緊緊圍繞民生、圍繞百姓關注的熱點、痛點提供服務，為人民大眾的美好生活服務始終是我們的職責和使命。

最后一點是智能化客戶經營。集約化經營，將財富管理服務范圍擴展至長尾客群。這項工作已初步見到成效，去年我們提升長尾客群AUM 890億元。

回歸零售經營來看，客群一定需要分層經營。因此我們既深耕線下，同時也抓緊打造線上運營的能力。

零售組織變革三大出發點

《21世紀》：數字化轉型今年會重點推動哪些工作？

齊曄：光大銀行重視并加快推動數字化轉型發展，構建數字化經營體系，培養數字化運營能力，這樣才能有效支撐“雙曲線”發展新模式。當前有幾項重點工作：

一是在零售金融條線成立零售客戶經營委員會，發揮統籌協調作用，通過立足全客戶視角，打破部門間的壁壘和豎井，使得零售業務中臺成為企業級中臺，有力支撐前端應用。目前我們在整合零售業務中臺方面已有比較深入的思考。

二是提供數字化營銷工具，垂直賦能客戶經理。圍繞“一橫一縱”構建兩個能力。橫向是構建客戶經營能力，縱向是垂直化賦能一線客戶經理的能力。

三是規劃零售金融科技的十大重點工程，包括升級系統建設和技術運用，從而更好地支撐零售數字化轉型。

事實上，數字化轉型的核心在于流程再造和經營模式重塑。銀行經營客戶的模式在發生變化，需要從客戶視角出發。數字化轉型正推動著財富管理業務和零售業務發生深刻變化。

《21世紀》：您在發布會上談到，今年將重點推動零售組織變革，而近期同業在這方面動作也非常的多。請問光大銀行零售組織變革的目標是什么？未來各部門和中心將承擔哪些具體工作？

齊曄：組織的變革是與時俱進的。我們錨定戰略目標向前推進，在這一過程中需要培養與提升多重能力。通過組織架構調整，我們得以整合優勢資源、重塑業務流程、激發創新動能，其最終目的是為客戶提供更好的服務，為客戶創造更大的價值，從而實現光大銀行的高質量發展。

具體來說，我們此次零售組織變革的出發點有三個。

一是發揮場景優勢，也就是云繳費和手機銀行“雙APP”優勢。因此，我們將負責數字化經營的數字金融部與負責生活場景搭建的云生活事業部進行合并，設立更加一體化、聚合的數字金融/云生活事業部，為未來進一步做好場景金融、搭建生態、運營內容體系奠定扎實基礎。

二是提升分層經營客戶能力。在組織架構上，我們把遠程銀行中心和零售與財富管理部進行了整合。遠程銀行中心是渠道部門，零售與財富管理部則是客戶部門。我們把渠道部門和客戶部門結合在一起，規劃建立智能客戶運營中心，使得不同客群擁有清晰的經營團隊，實現數據驅動，渠道協同。

三是提升數字化的能力。近期光大銀行的整體科技規劃正在推動當中，零售業務中臺已基本完成規劃，下一步會穩步推進。零售業務中臺將升級為企業級中臺，打破數據壁壘和部門壁壘，構建零售的智慧大腦。構造彌補前臺空缺能力、沉淀零售數字化營銷能力、沉淀客戶經理展業能力、沉淀零售數據持續迭代能力。

事實上建設零售中臺是否要以組織架構來推動這一問題，行業還沒有可參考的先例。但我想其核心在于轉型策略是否能夠做到協同和協調，我們還是有意通過組織架構調整，讓科技和業務更好地融合。

這些實踐與探索的目的都是為了更好地釋放我們在客戶分層分群經營與內容運營方面的能力，將專業服務貫穿客戶服務的全周期，為客戶提供“無處不在、如影隨形”的智能“金融+生活”服務，最終為客戶創造更大的價值。

光大理財多方面反哺母行

《21世紀》：去年光大銀行零售AUM穩步增長，同時綠色中收增速加快，其中光大理財表現出色。在您看來，光大理財為何能在短期內實現業務快速發展，并進一步反哺母行？

齊曄：從過往三年來看，資管行業發展比較快，理財子公司也趕上了發展的快車道，我們在剛剛發布的《中國資產管理市場2021》中也有所闡述，去年我國的資管市場重返兩位數增長，規模增速創歷史新高。另外隨著資管新規的出臺，資管行業的差異化競爭愈發明顯。銀行理財公司在過去三年中形成了穩中求進的特色優勢。去年，光大理財也為投資者帶來了超過320億元的投資回報。

銀行理財是勇于創新的，特別是光大理財。光大理財本身擁有創新的基因，同時也積極跟進政策變化。去年起來，光大理財圍繞“七彩陽光”凈值型產品體系，推出了市場首只數字人民幣理財產品、首只基礎設施公募REITs投資產品、首批養老理財產品和鄉村振興、碳中和等特色主題產品。我認為理財子需要不斷地在新的領域中去發出自己的聲音，找到可投領域，同時給與客戶更好回報。

在投研方面，過去大家對銀行理財投研能力是“打問號”的。光大理財始終堅持將投研能力作為立身之本，推動落地了“產-研-投系統化投資架構”與模塊化投資能力。在用人機制上，我們也給予市場化的績效考核方案。

此外令人欣喜的還有渠道的良性打開。近兩年銀行都在加速進行渠道建設。光大銀行作為母行，預計今年會接入7家理財子產品進行銷售，而光大理財也已經拓展了多家銀行銷售渠道。這樣一種良性的發展態勢，有助于銀行理財行業的市場化發展。

事實上，經過三年發展，光大理財已經成為銀行子公司中貢獻比較大的，這種貢獻有品牌的價值，有客戶價值，當然也有財務價值。它的反哺是方方面面的。

《21世紀》：今年光大理財如何進一步豐富產品布局？如何在打造優質產品的同時，平衡銀行理財客戶群體對于穩健業績表現的現實需求？

齊曄：在豐富產品布局方面，今年光大理財將立足新發展階段，完整、準確、全面貫徹新發展理念，融入新發展格局，以居民的財富管理需求為中心，結合財富管理與資產管理融合大趨勢，強化產品研究、豐富產品形態、突出產品特色、增強產品創新，量身打造定制化理財，全面構建出分類更加明晰、風險收益特征更加精確、產品種類更加多樣的“七彩陽光”凈值型產品體系。

在平衡業績表現方面，我認為應該聚焦于投研能力提升和增強客戶陪伴兩方面。

第一，提升投研能力和產品精細化管理能力，發揮銀行理財多資產、多策略優勢，打造穩健的產品體驗。投資端的多資產、多策略是銀行理財的重要優勢，也是實現中低波動、有效控制回撤的關鍵。我們要以投研能力提升為核心，逐步打造投研的范式、程式、數據、因子、平臺，并持續擴大投資品類及策略，通過適宜的分散化配置和多元化、靈活的策略安排應對市場波動，實現產品凈值的企穩。

第二，增強客戶陪伴和投資者教育，宣傳長期投資理念，保護消費者的合法權益。光大銀行與光大理財引導客戶著眼于長期的價值增長，相信時間的力量，共享中國經濟發展的成果。我們將按要求做好投資者適當性管理，幫助投資者增厚金融知識儲備、了解產品特性，并更加審慎、準確地評估自身的真實風險偏好和風險承受能力，從而更加客觀理智地選擇金融產品。此外，我們還要做好理財產品的信息披露，保障投資者權益。

《21世紀》：您對光大理財有何期待？光大銀行又將如何支持子公司在藍海中競爭發展？

齊曄：作為一家以財富管理為戰略定位的銀行，光大理財必將成為我們的一面旗幟和一個平臺。所以光大銀行無論是對公條線還是零售條線，都會在機制上、合作模式上給與光大理財更多支持。具體來看，我們將通過“兩大基石”和“三大賦能”加強與理財公司的戰略協同，實現資產管理和財富管理融合發展。

兩大基石，即賬戶和客戶，這是銀行理財業務發展的關鍵基礎，如何把母行的財富管理客戶與企業客戶的資產管理需求嫁接到理財子公司，理財子公司又如何更好地借力母行的賬戶體系去成長？這是我們思考和解決問題的著力點和出發點。

三大賦能，一是集團賦能，借助光大集團金融全牌照、產融結合、陸港兩地的優勢，加強產品創新協同，創設打造豐富且能滿足財富管理客戶需求的產品矩陣，同時依托光大集團內部流量優勢進行場景嵌入；二是生態賦能，通過光大銀行三大財富生態圈，即對公客戶財富生態圈、個人客戶財富生態圈和生活生態圈的交流互動，為光大理財引入創新活水，從客群、渠道、資產、風控等多方面、多層次提供有力支持；三是科技賦能，在助力理財公司高質量發展階段，繼續給予科技力量支持，提升公司的數據治理能力。

同時我認為，理財子作為創業型公司，在保持創業精神、敢拼敢闖的同時，仍然非常重視全面加強能力建設，強化合規管理。這也是未來光大理財能夠穩健發展、可持續發展以及高質量發展的核心所在。

責任編輯：王超