關于互聯網的發展歷程，有個著名的“下半場”論述，它最早由美團創始人王興提出，以C端為主的消費互聯網轉向以供給為主的產業互聯網，是“下半場”的主要特征。

在銀行金融業，也有這個趨勢。

從多家上市銀行2022年財報來看，發力對公業務、對公客戶數持續增加、加大對公貸款投放等趨勢明顯。服務重點由C端到B端轉換的背景下，繼零售條線后，對公業務很快地成為銀行數字化轉型的主戰場。

銀行企業服務數字化轉型，需要“非金融”

大概在2018年前后，銀行已紛紛發力產業互聯網。隨后的疫情期間，銀行對公業務數字化發展更是不斷提速。而所謂對公業務數字化轉型，簡單理解就是加速推進原本的線下業務轉型，實現流程數據化、線上化，讓數據多跑路、客戶少跑腿。

從企業需求來看，這其中既包括金融服務部分，比如提高融資業務的覆蓋面、可得性、便利度；也包括非金融服務部分，比如在提供財務管理、企業消費、特定行業技術咨詢等方面的工具和應用。

金融服務部分，銀行本身就是“行家”，數字化升級是以數字化技術對原本金融業務優化改造的過程，比如一些銀行將衛星遙感等技術應用于支持小微助農貸業務當中。

非金融服務部分，近年來也成了銀行重視的方向。比如不久前招商銀行發布的“企業數智金融”服務品牌，推出線上金融、財資管理等產品和工具。招商銀行行長助理鐘德勝表示，將積極融入產業客戶的數字化轉型之中，深入企業經營場景，助力企業數字化轉型。

銀行希望強化與企業客戶的連接，然而深入企業經營場景過程中，也存在不少痛點。比如金融與非金融業務、業務與科技的融合問題。再具體來看，存在金融線下服務比重正下降、線上渠道缺乏、客戶交互渠道不足、場景滲透和營銷成本偏高等問題。

作為綜合了互聯網平臺、企業服務、數字化場景等多種“關鍵元素”的美團企業版，面向銀行等金融機構推出了賦能金融場景生態建設方案。

在企業消費市場，美團企業版服務銀行的3個模式

作為基于美團自有供給的一站式企業消費管理平臺，美團企業版的第一個大客戶，正是員工眾多、組織復雜的美團。從2020年開始，美團企業版開始將服務于美團的實踐和產品能力對外輸出。

截至今年3月，美團企業版已累計服務上萬家企業客戶，覆蓋20多個行業，其中就包括以建設銀行、廣發銀行、招商銀行為代表的銀行金融業。在數字化企業消費市場，美團企業版通過3個模式，賦能銀行的場景生態建設。

首先是“B（美團企業版）to B（銀行）to B（銀行的企業客戶）”模式。

銀行企業客戶是個龐大的群體，大型銀行尤為明顯。截至2022年末，工商銀行對公客戶突破了歷史性的1000萬戶，農業銀行、建設銀行的對公客戶數也有936萬戶、935萬戶。龐大的客群意味著需求也是龐大的，同時也是復雜的。

在這一模式里，美團企業版錨定企業消費細分賽道，攜大量自營生活服務、百萬商戶資源，以及財務、費控等生態伙伴能力，嵌入銀行的企業服務市場。通過美團企業版的整合方案，與線上App、用戶運營等系統進行結合，銀行可大大緩解線上渠道缺乏、場景滲透不夠等痛點，從而實現以高頻的生活服務，帶動低頻的金融需求。如此一來，金融業務也將可能成為非金融場景服務的一種延伸。除了豐富的消費場景外，美團企業版的核心競爭力還包括自有供應鏈、消費管控能力、企業結算和支付方式等方面。

舉個例子，在某國有大行“智慧食堂”產品案例中，該行搭建的統一便捷的管理后臺，接入了美團企業版提供的全國餐飲供給方案，目標客戶群體包括分支行、地方政府、學校、企業等?！爸腔凼程谩狈桨柑峁﹥炔渴程?、美團外賣、到店堂食等餐飲消費形式，并支持用戶管理、消費規則、對賬結算、消費報表等企業所必須的核心功能。數據顯示，相關服務上線兩個月，該大行的生活App日活增長20%，食堂板塊日活增長更高達125%。

第二是“B（美團企業版）to B（銀行）to C（銀行的個人客戶）”模式。

除了服務于與企業客戶數字化，銀行也在加速自身的數字化轉型，其自身就是美團企業版數字化方案的服務對象。美團企業版從美團中走出來，本身具備連接“消費場景”和“企業”的橋梁屬性，數據顯示，美團平臺自有商家供給覆蓋全國2800個縣市區、超過930萬商戶，吃、行、玩、樂、購等生活場景相當豐富。借助B端企業方案，銀行可也豐富C端的運營策略。

以光大銀行信用卡中心“陽光惠生活”App內服務為例，接入美團企業版實現了客戶滿減權益的購買、餐品選購、使用核銷、下單支付等全流程閉環體驗。借助信用卡特殊權益活動等，用戶可直接在App下單，顯然為用戶黏性的提升帶來了助力。數據顯示，半年時間內有近百萬位用戶在該App上領取了美團的優惠權益。

最后是“B（美團企業版）to B（銀行）”模式。

大多數人的印象中，銀行是資本密集型產業也是技術密集型產業。實際上，它還是人員密集型產業。截至2022年末，工商銀行、農業銀行在職員工均超過40萬人，中國銀行、建設銀行則超過30萬人；招商銀行、交通銀行在職員工為10萬人級別；民生銀行、中信銀行、興業銀行等也有6萬人左右的規模。除了員工數，銀行的職場地區分布廣泛、分支機構數量眾多。因此，銀行的數字化創新還體現在其企業內部管理上。

具體來看，銀行分支行員工工作用餐、不同地區人員出差報銷等環節，均有線上數字化部署的強需求。而面向不同的總分支機構需求，美團企業版將根據美團底層能力，適應性地給出量身定做的解決方案。

在“金融+非金融”場景的生態建設中，成為得力工具

不難發現，無論是零售還是對公市場，銀行數字化轉型的重點都涉及金融生態場景建設。通過優秀的常態場景建設，銀行不斷提升了其服務的響應能力和可得性。

中國銀行發布的《金融場景生態建設行業發展白皮書2.0》顯示，在全球最具價值的前100家銀行中，已有七成以上已通過建設開放銀行平臺等模式投入場景生態建設浪潮。

該白皮書觀點還認為，銀行融入場景的目的是為了便利客戶的使用體驗，也為了降低非金融的交易成本。而以客戶為中心打造一站式體驗的關鍵，要求了銀行以開放平臺模式與合作伙伴共建生態。銀行要有平臺思維，實現金融與非金融的融合，將專業金融服務能力無縫融入非金融場景。

2022年初，中國銀保監會發布《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》指出，銀行保險機構要大力推進業務經營管理數字化轉型，全面深入推進數字化場景運營體系建設，構建合作共贏的金融服務生態。

在金融生態場景建設浪潮和“金融+非金融”場景融合的趨勢下，美團企業版的數字化企業消費方案或可成為銀行的得力工具。在前文介紹中，我們也看到了不少銀行的“金融+非金融”場景融合的具體應用案例。

從目前效果來看，美團企業版一定程度上幫助銀行提升了用戶體驗。與此同時，通過提供與生活密切相關的場景化服務，也提高用戶黏性和活躍度。另外，在拓展市場機會、促進金融產品創新、增強品牌形象等方面，也有積極作用。

在與銀行業探索“金融+非金融”場景融合過程中，雙方的合作模式還可以繼續下沉。這些銀行客戶可以根據自身數字化需求和實際情況，向美團企業版提出其想法和理念，進而共同探討實踐。比如通過進一步聚焦優質商戶、豐富營銷場景、加大活動力度、強化團隊建設，為銀行客戶提供更多具體而有深度的場景?？梢灶A見的是，憑借類似的行業特征和應用通用性，美團企業版也能在與銀行業的合作模式中拓展至大金融市場。

值得注意的是，美團企業版前身為美團商企通，成立于2015年，它始于簡單的企業用餐需求。在用餐需求后，又開始為美團全公司提供差旅、企業用車等服務，正式成為一個企業消費平臺。美團企業版成長軌跡，某種程度上也體現了它的兼容性，或許也正因如此，才有了在銀行乃至金融場景生態的賦能的方案。（稿件來源：機構投稿）

責任編輯：王超