宏觀經濟L型走勢和利率市場化已經成為新常態，銀行業盈利空間受到擠壓。在資產規模和利潤增速下滑、不良持續雙升的趨勢下，商業銀行業務轉型迫在眉睫。

　　與業務轉型相匹配的是全面風險管理的系統性改革。全面意味著全人員、全業務、全流程、全類型，由此總結提煉出全面風險管理轉型的六要素：戰略、架構、流程、制度、技術和人才。這六大要素又分為兩個層次，前三個要素為基礎要素，后三個要素為保障要素?；A三要素中，戰略是內核，應以風險戰略為核心，以組織架構和業務流程為兩翼傳導風險戰略。

　　全面風險管理轉型的三大基礎要素

　　1、戰略：全面風險管理轉型必須上升到戰略層面

　　風險戰略不是避免風險，而是如何獲取最大的風險收益。換句話說，就是如何在能夠接受的風險底線下創造價值。風險戰略與業務戰略是一體兩面，二者不能割裂而談，因此，在制定業務戰略規劃的同時，就應該制定出相應的風險戰略，具體包括風險偏好、風險容忍度、風險承受能力和風險環境描述。這些問題都要回答，與既定的銀行愿景和戰略目標一致的風險承受程度，以及為了創造價值有多少資本可以分配和如何分配。

　　強化風險前置，主動進行資本配置和組合管理。首先，識別優質客戶，根據RAROC分辨出哪些客戶創造的價值高于銀行內部價值目標；其次，進行客戶分群并排序，根據創造價值的高低判斷資本分配傾向度；最后，有序退出創造價值低于銀行內部目標甚至為負的客群。

　　2、架構：遵循獨立、專業和全面的原則，建立明確的風險管理架構和職責

　　董事會：從戰略層面確定風險容忍度。在可接受和不可接受的風險之間劃出清晰的分界線。由于全面風險管理必須放到戰略層面，因此董事會的作用至關重要，必須確保風險戰略與業務戰略相匹配，并且能夠切實反映出董事會和高管層愿意承受的風險程度。

　　經營層：將風險戰略向業務層面傳導?？傂行虚L將風險戰略傳導至業務發展，并充分平衡業務和風險之間的關系，在風險和發展出現矛盾的時候迅速、準確地給出判斷和決策，實時適應市場動態和業務發展?？傂酗L險官（CRO）對風險政策負責，站在全行的高度，從制度和政策層面系統性規劃和把控，保證風險全類型、全流程的全面覆蓋，確保全行的全面風險管理無遺漏。架構上可以設立風險管理委員會，負責牽頭制定全面風險管理決策辦法，明確各專業風險管理委員會運行機制，將風險委員會打造成風險工作決策部署的核心平臺。

　　事業部：在總行風險管理框架下細化風險政策。事業部必須秉承風險管理的專業性原則，由專業的風險管理人才負責統籌事業部的整體風險情況，以確?？傂械娘L險戰略正確和充分向下傳導。在架構設置上，以投行事業部風險管理部為例，可以按照項目發展周期設置風險職能，跟蹤覆蓋項目完整周期。從項目運行中便于實際操作角度考慮，執行跟蹤和投后管理風控環節可以進行合并。分支機構：執行風險政策的關鍵節點。分支機構必須不斷強化風險意識和文化，打造執行力優異的尖刀兵。分支機構是最貼近市場的觸角，是全面風險管理中三道防線的主要承擔者，整個銀行的風險戰略和風險文化都需要分支機構在日常的運營和業務發展中體現出來。

　　3、流程：根據業務特點差異化設定端到端的全流程風險管理

　　銀行各類業務的流程以及相應的風險控制關鍵點各有不同，必須差別化設定。

　　公司業務：專業化、條線化風控。公司業務的風控重點在于根據行業、區域、客戶或產品等維度劃分專業的審批流程并設置審批團隊，保證業務風險的專業性，致力于打造行業專家。同時，應注意避免設定維度過多導致機構臃腫和人員冗余，需根據業務的結構和區域進行靈活動態調整。其中，供應鏈金融業務更注重對產業整體情況的把控和對交易過程信息的監控。專業的供應鏈金融風控人員不僅僅關注傳統貸款中的時點信息，更需要了解行業和企業的交易特征，從一段時間內的交易流量上進行風險判斷。

　　零售業務：標準化、批量化風控。零售業務的特點是標準化和集約化，因此，風控重點在于對業務模式和產品風險的預先把控，并且使更多產品向“信貸工廠”模式過渡，批量化處理標準化程度相對較高的零售業務。零售業務風險部門也要注重資產組合管理，實現的前提是依據RAROC評估資本使用效益。對現有業務，依據RAROC對零售的客戶群體、產品、區域和機構進行甄別，針對戰略客戶群進行區域差異化選擇，風險部門協同業務部門在客戶挽留方面進行業務模式創新，增強客戶粘性；對創新業務，風險部門攜手業務部門深入市場，共同選擇目標客戶群、設計產品及業務流程，持續跟蹤目標客戶群及產品投放情況，總結提煉目標客戶的風險特征和需求，協同業務部門優化產品設計和服務模式，提升客戶體驗和忠誠度。

　　投資銀行：跟蹤性、時效性風控。投行風控的盡職調查、條款設計、價值評估和退場等環節尤為重要。投行風控的核心是關注項目和企業的成長性，著眼于未來對項目和企業進行評價，風險控制必須嵌入業務項目組，深度參與項目運作，關注交易結構和條款，了解企業實際運行情況，注重時效性并進行實時監控和跟蹤。盡職調查環節的最主要目的是充分實現風險前置，在項目前期從風險角度進行架構預審和前期風險評估，在此基礎上進行恰當的條款設計支持和價值評估支持。退場環節的最主要目的是實現風險預警，負責監測市場和項目動態，實時進行預警，要快速、獨立判斷，有必要時對重大風險項目進行強制退場，及時止損清算。

　　金融市場：動態限額管理。金融市場業務風險管理的核心是管理好交易風險（市場風險）和交易對手風險（信用風險），按照交易品種和策略，嚴格實施端到端的“限額管理”。具體流程上，要實現從建立限額管理體系到分解限額落地再到優化限額管理體系的閉環。通過加強全流程管理，實現風險全面覆蓋。事前階段，明確金融市場業務風險偏好，規范審批通道，提高委員會決策和審批效率，統籌限額管理實施工作；事中階段，建立限額管理體系，通過指令性限額實際管控業務風險，通過指導性限額有效引導業務發展，強化事中動態監測和調整，業務部門與風險部門形成雙向互動報告機制。事后階段，強化投后管理，做好跟蹤監測，不斷完善風險管理流程。

　　資產管理：資金端和資產端雙重風控。資產管理的風控部門承擔資產端和資金端的雙重風控，既要確?；A資產安全，又要負責投資人的資格審核和風險承受度測評?；A資產風控有兩種模式，根據資管業務模式而定，自行開發的資管產品風控重點在于基礎資產；而對于分銷模式風控的重點在于產品。

　　全面風險管理轉型的三大保障要素

　　1、制度：建立與全面風險管理流程相匹配的管理制度

　　建設與各類業務流程相對應的完備制度體系。與端到端的全面風險管理流程相匹配的，必須是一個涵蓋各類風控流程的、完備的制度體系。以金融市場業務為例，債券業務要建立債券評級體系、限額管理制度、債券違約處理機制；貨幣市場業務要建立交易對手管理機制，設定交易及敞口限額管理，建立市場監測機制和預警機制；同業業務要制定委員會工作制度和業務操作流程，通過名單制管理設定同業準入標準，對同業授信建立批量審批制度，對同業投資建立差異化審批通道；針對流動性管理職能，建立流動性管理制度，包括定期開展流動性壓力測試和投資組合動態損益監測等。

　　同時，要健全各板塊之間的協同運行機制，發揮風險部門的協同管理效力，推動各板塊打破壁壘，使資源在板塊之間高效流動。具體舉措：完善風險板塊內各部門間的溝通協調與報告機制，不定期召開重點風險信息溝通會，每季度反饋監管會談要點及應對措施，促進信息共享和管理聯動，發揮管控合力；按月檢視限額執行情況，按季度檢視風險偏好執行情況，將風險政策、偏好、限額等風險管控內容融入業務流程，促進風險合規理念和風險管控策略在業務部門扎實落實。

　　重視事前預警、事后清收等制度建設。中國銀行業對于事前的風險預警、貸后的跟蹤監控等環節重視程度不高，導致風險管理中普遍存在的弊病就是缺乏有效預警機制和技術手段，在業務轉型比風險管理轉型超前的狀況下，風險預警更需要引起銀行業的高度重視。風險預警是系統性防范風險的戰略舉措。需要建立常態化的風險預警機制，通過風險壓力測試和日常行業研究等方式，預見性地、前瞻性地看待風險問題，對風險進行有效預警和防范。行業預警是公司業務信貸資產組合管理的核心抓手。具體策略：一是打造客戶經理、產品經理、風險經理和審批官四位一體機制，將風險環節前置；二是提高行業研究的戰略地位，打造行業專家，不僅降低公司業務風險，甚至能夠為客戶提供非金融增值服務，固化客戶關系；三是個案貸后跟蹤預警，將風險前置到不良清收之前，在風險發生之前有效降低實質性的違約損失。

　　不良處置是風險發生后降低損失的有效途徑。對公業務處理不良的方案要根據客戶業務、財務情況、逾期情況、清收難度等合理判定，核心方法是進行深度重組，包括財務重組和運營重組等層面，需要組建專職深度重組團隊，團隊中包括來自不同條線的項目團隊，全方位的精準提供項目信息，需要外部行業專家和專業投資者提供卓越的行業洞見，需要重組專家提供專業的重組工具和手段。

　　2、技術：提供高效、專業的技術支持

　　從硬環境和軟環境雙方面提供高效支持，主要包括IT系統和風險分析等。

　　提升IT風險管理能力。風險管理IT系統建設中，應用架構和數據架構都要根據業務流程和風險種類兩大核心維度確定系統需求，并且需要有專業的企業架構師進行整體把控，需要專業的風險領域架構師確保風險管理系統支撐的彈性、準確度和專業度。IT系統必須包括涵蓋各類業務全流程，根據重要性程度和時限進行排序，有序推動新建和升級系統落地。各類系統具體包括但不限于公司流程優化、零售流程優化、資產管理系統升級、非債系統、信息科技風險管理系統、風險數據集市系統、快速審批通道系統、貸后檢查與催收系統和征信查詢系統等。

　　加強量化風險管理。風險分析包括風險量化模型以及相應的風險報告，為風險決策提供支持。風險量化模型是精細化風險管理的基礎，其結果廣泛運用于業務管理與決策；而風險報告以風險量化模型為基礎，以管理視角為內核構建報告體系，不僅提供表面的數據描述和簡單的數據分析，更能夠針對不同決策的情況預見性地模擬測算潛在影響，確保各決策層級能夠找到與其權限相匹配的風險指標和風險決策點。能力建設上，需要搭建以資本金為約束的授權、監控和評價體系，建立多維度信用風險限額管理的風險計量方法，包含業務板塊、行業、區域和客戶的細化信用風險限額管理，并在總行層面推廣信用評級體系及相關應用，切實推動業務發展。

　　3、人才：打造高度專業化的風險管理和風險轉型團隊

　　風險戰略傳導和落地的關鍵點在于人的專業能力和風險意識，這兩方面需要通過人才培養機制和績效考核制度進行引導。

　　建立專業、細化的人才培養體系。建立人才培養機制首先要設計風險內部的專業職能分工，同時建立管理序列和專業序列雙軌制晉升機制，設定風險人員資質認證標準和晉升標準，打通人才培養通道。管理序列專注于風險戰略規劃及風險管理等，專業序列專注于各環節的執行職能，在專業化體系內形成更加細化的專業方向。

　　兼顧風險管理的效率和質量，建立績效考核制度。提高風險管理質量的核心是引導風險審批人員在保持專業性和獨立性的基礎上，增強推動業務發展的主動性，既要避免“錯誤接受”，也要避免“錯誤拒絕”，既要有正向激勵，也要有負面清單。以此為原則，多維度的建立績效考核指標體系。

　　結語

　　商業銀行業務轉型成為大勢所趨，隨之匹配的全面風險管理體系必須建立。同時必須意識到，全面風險管理轉型和體系的建立并非一朝一夕可以完成，必須有持久、堅定的信念，朝著既定的目標進行2～3年的改革。

　　按照全面風險管理轉型的六要素進行整體規劃和布局，分階段、有側重的按照“頂層規劃-單點試行-全面推動-復盤修正”四步驟進行落地推廣實施，將有助于商業銀行渡過業務轉型和風險管理轉型的深水區，占領宏觀經濟和中國銀行業新常態下的先機。（銀行家、輕金融）

責任編輯：方杰