在歷史的長河里，十年不過是眨眼的一瞬。但對于中國銀行業來說，2008-2017，卻是一段漫長而又特殊的旅程。十年后，當中國經濟陷入結構性泥潭，銀行業不可避免的迎來了戰略重塑的時刻。我們不必用“**年未有之大變局”、“凜冬將至”等話語來徒增恐慌和焦慮，但趨勢已經顯現：銀行業的傳統動能日漸衰竭，生產關系（管理）的短板開始暴露，組織的士氣和活力無法跟上戰略轉型的雄心壯志。

　　讓人感到擔憂的是，銀行業仍然處在周期轉換的“舒適區”——總體業績還在增長，十年繁榮的光環還在，資產質量經歷多年出清后似乎已經甩掉了包袱，而在政策回調的某個“小周期”，有很多人迫不及待想要回到昔日的“光輝歲月”。

　　銀行人的“另一個困境”在于：雖然思想上認同了擁抱科技這一大方向，也堅信“投資科技就是投資未來”，但由監管驅動的“回歸本源”似乎又將行業推向“復古時刻”，互聯網金融的泡沫看起來正在破滅，金融科技的變現最終還是依靠“金融”而不是“科技”，這使得科技在銀行人眼中的“魔力”正在減弱，傳統勢力時刻有“復辟”的跡象。上述矛盾心理，讓商業銀行似乎陷入了“創新者的窘境”。

　　歷史告訴我們，產業一定是往高階形態演進的，自我革新才是突破窘境的唯一選擇，銀行業也不例外。但如何避免盲目的擁抱變化，又能踏準趨勢紅利，這需要我們站在長周期的視角、用行業邏輯去探究中國商業銀行的經營規律與方向。

　　一、請回答2008-2017

　　在中國，每年大約有100萬企業死掉，絕大多數企業活不過10年。盡管有行業特殊性，但商業銀行能夠安全度過這十年也殊為不易。本文挑選了三組數據，試圖從戰略的角度對過去十余年的銀行業做一個小結。

　　數據一：五朵金花的對比

　　中國的問題大多數是結構性問題，大樣本、全局式分析往往不能反映真相。一個更好的方法或許是把規模接近的某個小群體單獨拎出來，放置在一個較長的時間周期內去觀察和對比。筆者認為，最好的樣本無疑是“五朵金花”——目前中國市場化程度最高、且經營規模接近的五家股份制銀行——招商、中信、浦發、興業、民生。

　　時間回到2007年，彼時的五朵金花全部完成了A股上市，公司治理、資本補足、戰略規劃等基礎工作已經完畢，從財務報告呈現的數據看，領先者是招行，資產規模、凈利潤大幅領先。而資產規模最小的興業，凈利潤僅次于招行排名第二。在體現盈利能力的ROA、ROE指標上，招行和興業也是優勝者。

　　數據二：“TOP1000”的中資銀行風云榜

　　英國《銀行家》雜志的TOP1000銀行排名是全球銀行業的“晴雨表”，也是觀察行業變遷的重要參照物。

　　2008年，中國有31家商業銀行進入TOP1000，其中前十位分別是：工商銀行（7）、中國銀行（9）、建設銀行（14）、農業銀行（65）、交通銀行（68）、招商銀行（101）、中信銀行（160）、浦發銀行（191）、民生銀行（230）、興業銀行（260）。

　　到2017年，共有126家中資銀行入圍全球1000家大銀行排行榜，其中前十位分別是：工商銀行（1）、建設銀行（2）、中國銀行（4）、農業銀行（6）、交通銀行（11）、招商銀行（23）、中信銀行（25）、浦發銀行（27）、興業銀行（28）、民生銀行（29）。

　　十年過去了，“桃花依舊笑春風”，上榜的前十家中資銀行毫無變化，僅有中行和建行、興業和民生位置互換。

　　數據三：越過ROE和ROA的“山丘”

　　ROE（凈資本收益率）和ROA（總資產收益率）是反映銀行盈利能力、經營效率的最基礎指標，也是最有含金量的指標之一。

　　2008年上市銀行平均ROE為24.23%，2011年為21.59%，之后一路下滑至2016、2017年的13%左右。2008年，上市銀行平均ROA為1.32%，而十年后的2017年則降為0.90%。我們再以五朵金花的十年明細數據來看，幾乎全部經歷了2009-2012（上行）、2012-2017（下行）的經營軌跡。

　　二、數據背后的邏輯

　　過去幾十年中國的商業銀行尤其是股份制銀行群體朝市場化經營大踏步前進，逐漸學習并融入世界銀行業發展的普世規則。但由于特殊的國情，中國的商業銀行迄今仍然沒有實現“完全商業化”，其競爭模式、商業邏輯顯著區別于其他高度市場化的行業。也正因為如此，其數據背后展現出來的某些特殊性，才是讀懂這個行業的關鍵。

　?。ㄒ唬皬娬吆銖?、輕者恒輕”

　　以“五朵金花”為例，十年前盈利能力最強，資產和資本效率最高的招行、興業，十年后依然是最強、最高者。如果說總資產、凈利潤代表著一家銀行的規模，ROE、ROA代表效率和“輕”，那么我們可以得出結論：在這個行業，“強者恒強，輕者恒輕”。

　　但從前面表1、表2、表3的數據，我們可以看到一些更細微的現象：

　　1、如果綜合考慮規模、利潤、效率、成長性，過去十年最優秀的股份制銀行是興業。從2007年到2017年，興業在五朵金花里擁有最高的總資產增幅（增長了7.5倍）、最高的ROE（十年平均22.17%）、第二高的ROA（十年平均1.12%），目前的凈利潤規模也僅次于招行，再結合本文沒有統計的資產質量等數據，僅從結果看，興業堪稱過去十年最優秀的股份制銀行。

　　2、輕型銀行有更好的價值創造能力和持續發展能力。毫無疑問，五朵金花里，最“輕”的是招行和興業。輕的背后是差異化的業務結構和管理模式。招行的零售業務、興業的同業（實際上應包含投行和金融市場業務）業務在資本消耗、風險生成上具備相對優勢，而長期形成的管理模式（圍繞特色業務形成的制度、流程、體制、機制等）又使得組織的運營效率相對更高。反過來，中信則是最“重”的銀行——其十年ROE、ROA均排名五朵金花末位，且總資產、凈利潤等規模指標一路下滑，差距被逐漸拉大。直觀的印象是：以公司業務為主的中信天然就是資本消耗、風險承擔型的，更容易收到經濟周期的影響，但與之對比，業務模式趨同的浦發似乎經營效率要更高。這背后還有哪些戰略、管理上的問題，值得深思。

　　3、招行的優勢并沒有擴大，而是在縮小。近兩年，招行的資產質量率先反轉，負債端成本優勢凸顯，使得其經營業績在上市銀行中脫穎而出，贏得了“王者歸來”的諸多贊譽。不可否認，招行是目前市場公認最優秀的商業銀行之一，但如果從十年的視角看，招行目前的相對優勢（對比其他四朵金花）不是在擴大，而是在縮小。2007年時招行資產規模是興業的1.5倍，凈利潤是1.8倍，而到2017年分別變成0.98倍、1.2倍。數據告訴我們，今天招行的“王者之位”遠不如十年前牢固。

　?。ǘ┓€態下的行業競爭法則

　　也許并不夠精確，但從TOP1000、總資產、總負債、凈利潤規模等跨越十年的排名變化看，這個行業的排序和競爭格局是非常穩定的。盡管指標上有些許差距，少數銀行之間的位次發生了調整，但總體而言，沒有人掉隊（個別銀行重組），梯隊結構也幾乎沒有變化。這一點顯著區別于互聯網等行業。要知道，2007年時最賺錢的互聯網公司還是盛大，行業巨頭則是新浪、搜狐等門戶網站，十年后的今天霸主換成了BAT，而小米、美團、滴滴、今日頭條等新力量不斷崛起，十余年間中國互聯網行業歷經門戶、博客、社交、電子商務、游戲、新聞等等多個風口和大戰，可謂是風云變幻，英雄輩出。與之對比，銀行業顯得波瀾不驚，穩定的可怕。

　　因此，“穩態”可以說是中國銀行業的標志性特征，而這種穩態也決定了單個銀行的競爭邏輯和戰略方法論。

　　從商業的角度，過去十年中國的企業正置身于一個技術不斷升級、商業模式層出不窮的“戰略狂躁期”，這種狂躁體現在：戰略規劃的周期越來越短（半年甚至三個月就是一個新戰略）、戰略路線的切換越來越頻繁（對既定戰略、管理層的容忍度越來越低）、戰略管理的重要性不斷讓位于執行和績效（活在當下遠勝于謀劃未來）。

　　銀行業毫無疑問也沾染上了這種狂躁癥，這背后的根源是缺乏對行業穩態的理解和戰略管理的科學認知。

　　本質上，戰略就是解決問題的方案。企業所處的環境決定企業應采取的策略，企業需要對環境進行評估，從而搭配、運用合適的方案，商業銀行的戰略管理首先需要考慮的是行業的特殊性。

　　根據前面的一些數據結論以及筆者從業多年的體會，中國的商業銀行所處的是一種在《戰略的本質》一書中所描繪的“經典型環境”——行業結構穩定（國有行、股份制、城商行等競爭梯隊）、行業競爭基礎穩定（規模、資本等）、行業發展前景可以預測（與經濟周期高度趨同）、行業可塑性低（單一銀行沒有定價權、也沒有贏家通吃的現象）等特征。

　　也就是說，中國的商業銀行事實上面臨的是一個穩定的、相對可預測的行業，在這個行業里，競爭優勢源于巨大的規模、差異性（或是在細分市場中實現規?；?、強大的內在能力（獨特的組織能力）。

　　因此，我們可以總結一下這個行業的戰略競爭秘訣：在穩定的環境中，在擅長的領域內做到最好，可以為銀行源源不斷地提供競爭優勢。循序漸進的改變不會帶來什么損失，因為環境是可預測的，發展是循序漸進的，沒有大的顛覆變化。銀行經營管理上持續的點滴進步可以匯聚成顯著、穩定的競爭優勢。

　　顯然這個判斷難以讓推崇金融科技革命和“顛覆論”思想的人們接受。但從戰略的角度看，這就是中國商業銀行最大的現實。這個現實給我們的啟示包括但不限于：

　　1、中國的銀行業并不是劇烈、多變的行業，其行業格局的穩態和競爭條件的穩定，決定了最好的戰略方法是經典型、延續型的。

　　2、各家銀行的“繼任者”們，最好不要輕易否定過去的戰略路線。戰略和管理上大破大立的“革命式轉型”，遠不如循序漸進的“改良式轉型”效果好。這一點招行給出了很好的答案。

　　3、必須接受這樣一個殘酷的現實：現在的市場格局短期內難以打破，單一銀行可以做到“跑贏大市，優于同業”，但你需要做到比競爭對手“好一點、快一點”。

　　4、銀行業的競爭優勢來源于規模、差異化和內在能力。規模最重要的驅動因素是資本（而資本的積累是一個漫長的過程），差異化則是業務定位的選擇，內在能力更多體現組織管理水平。行業競爭要素的穩定使得商業模式也異常穩定，技術的擾動較小，這在今天（一個短周期內）是無法理解的，但從長期（歷史）來看這就是事實。

　　（三）“失落的十年”——規模在增長，效率卻在下降

　　過去十年間，商業銀行的盈利能力和經營效率在2012年左右（部分銀行可能是2011或2013年）達到階段性的頂峰，之后一路下滑，從數據的絕對值看，迄今仍未回到十年前即2008年的水準。盡管事易時移，但我們未嘗不可以說，中國的商業銀行用了十年的時間正在努力回到十年前。

　　三、異化的五年

　　過去十年，有五年是很“特殊”的——2011-2015，可能是銀行業最壞的五年。

　　同業業務的異化與崛起

　　信托受益權買入返售是一個歷史性業務。它的出現和流行，擴展了同業業務的外延，點燃了同業業務和影子銀行的熊熊火焰，幾年的時間，不僅改變了中國銀行業的業務版圖，更深刻影響了絕大多數銀行的戰略方向和經營氣質。不能否認，同業業務是彼時監管約束下，商業銀行理性的商業決策與行為。但，變形的同業業務本質上與商業銀行的核心價值觀不符，偏離了資產負債平衡經營的要領，與穩健經營理念背道而馳。在同業業務狂飆的五年，帶來了很多潛移默化的“壞影響”，這些影響的后遺癥直到今天依然存在。

　　在2011-2015年間（大概的時間段，不同銀行節奏不一致），商業銀行開始了脫虛向實（經營開始轉向），彼時，同業業務、泛資管業務、套利套匯型國際業務等開始野蠻生長，直抄捷徑立竿見影，一片繁榮，尤其是股份制和很多城商行名利雙收（包括很多銀行的分行、部門）。但也就是這個時候，自我膨脹、自我滿足的情緒開始在銀行業蔓延，整體經營戰略逐漸偏離正常發展軌道。很多銀行甚至不顧科學的戰略方法論，無視自身的能力與資源稟賦，盲目自信的將大同業、大資管寫進中長期戰略規劃。

　　這幾年的惡果就是，一方面導致相對單一的業務結構、忽視了基礎的夯實（零售業務、交易銀行業務等），另一方面，也使銀行人逐利短平快業務、耽誤了專業能力的建設（制度、流程、系統等）。大家普遍趨易避難，對業務規律掌握不透，專業能力停滯不前?？梢哉f是：“贏了業務，壞了風氣，丟了管理”。

　　2015年之后同業業務、泛資管業務在監管趨嚴和流動性趨緊的雙重打壓下，開始退潮。這個時候，突然發現，原來設想的戰略藍圖變成了空中樓閣。而相反過去賺錢相對慢的銀行，比如四大和招行，相對不那么浮躁，在賬戶基礎、客群基礎、交易銀行基礎、零售業務基礎上不離不棄，十年后反而凸顯了優勢——這像極了“龜兔賽跑”的寓言故事。

　　四、十年反思錄

　　到這里，我們可以簡單的為銀行業過去十年做一個小結。

　　1、銀行業過去十年實際上是低效率、低質量增長的十年。尤其是同業業務等影子銀行帶來的業績繁榮，并沒有同步帶來經營效率、管理水平和員工專業技能的同步提升。相反，長期的套利、空轉使得整個行業弱化了服務實體經濟尤其是新經濟的能力，距離終端客戶也越來越遠。

　　更可怕的是，由此產生的機會主義和戰略短視，毀壞了這個行業本有的健康文化，也透支了組織的活力、熱情。銀行人今天普遍的焦慮，本質上源于過去十年的“非正常成長”。

　　2、由于牌照、監管、規模門檻等因素，中國商業銀行在過去很長一段時期內，實際上是一種“無戰略主義”，也陷入了一種戰略窘境：

　　一方面，由于一味的追求增長，使得戰略的延續性被割裂，長期戰略被短期戰術所替代，“什么掙錢做什么，什么業務掙錢就做什么業務”，簡單模仿和跟隨策略成為多數銀行的主流經營哲學，這也進一步導致了銀行業的同質化，并陷入以價格戰為代表的低維競爭不可自拔。

　　另一方面，來自互聯網等行業的創新浪潮強烈沖擊著傳統金融業，尤其是思想層面，“顛覆、極致、迭代、體驗、場景”等新概念和新思潮潛移默化的影響著商業銀行的戰略規劃與執行，當銀行業穩定的行業格局、相對固化的商業模式遇上“顛覆式創新”，部分銀行就“慌了”，為創新而創新，這在直銷銀行等領域已經有不少的教訓。用任正非的話說，我們應該努力做好1.0，然后再去考慮2.0和3.0，而不是無視規律，試圖短期內“逆天改命”。

　　總而言之，在這個行業：策略贏，贏一時，戰略勝，勝全局。而更重要的，所有銀行人都應該追問自己：如果增長的結果不能惠及實體經濟，不是真正有價值的創新，如果增長帶來了更多的焦慮和壓力，業績背后我們并不快樂，沒有歸屬感，缺乏認同感，那這種增長有什么意義呢？

責任編輯：陳愛