中國電子銀行網訊 由中國金融認證中心（CFCA）聯合近百家成員銀行舉辦的第十四屆中國電子銀行年度盛典12月13日在京舉行。本屆年會主題為“聚焦銀行金融創新”，包括行業協會領導、銀行高管在內的300多位業內精英齊聚峰會?！?018中國電子銀行調查報告》同步對外發布，中國電子銀行網全網絡直播報道此次論壇。

重慶銀行互聯網金融部副總經理王潤石

　　重慶銀行互聯網金融部副總經理王潤石出席本次年會并發表演講。王潤石首先指出，數字化轉型是銀行業毋庸置疑的發展大方向，但作為城商行或者中小銀行具體應該如何開展數字化轉型，仍然是需要業內積極探討的重要課題。

　　隨后，王潤石指出了幾點目前城商行數字化轉型中存在的問題，如移動客戶端體驗有待加強、數字化信貸風險管理相對落后、大數據客戶洞察能力的欠缺等。這些問題實際上暴露了目前城商行數字化業務實踐中的諸多短板：對客戶需求和市場變化反應慢、數據采集和數據分析能力有待加強等。

　　王潤石坦誠，對于城商行、中小型商業銀行而言，在銀行業內與全國性商業銀行相比，數字化能力存在非常大的差距?，F在城商行面臨著來自行業內外部雙重的激烈市場競爭，因此數字化轉型有著迫在眉睫的必要性。

　　同時，王潤石向到場嘉賓和行業人士分享了重慶銀行數字化轉型方面的兩個實戰案例：

　　其一，代發用戶數字洞察。重慶市內銀行業有300萬左右零售客群，但業內認為有效客戶約為一百萬，其中代發客戶群體約為50萬。如高等學校教職員工工資代發，公務員、國企員工工資代發等，這些是重慶銀行利用地域優勢可以優先獲取的客戶資源，也是重慶銀行零售業務的基本盤。在過去的十幾年中，這一市場每年已存在幾十、甚至接近上百億的代發金額，但是對于重慶銀行本身來講，一直以來這一領域的客戶留存率并不高?，F在，重慶銀行正在嘗試利用更多的外部數據洞察零售客戶的行為特征，以更深刻、多維度地理解這些代發用戶的行為，為下一步精準營銷、客戶關系維護、客戶旅程管理制定更具有針對性的策略。

　　其二，數字化營銷。重慶銀行于今年9月針對陜西地區推出一款在線小微信貸產品，盡管重慶銀行在當地沒有太多的銀行網點，知名度、影響力也非常有限，但在上線運營之初，重慶銀行選擇采用更有針對性的數字化媒體投放策略，基于外部合作公司提供的客戶數據和之后的大數據分析，確定了這款產品的目標用戶并進行了精準營銷投放，用較少的成本實現了較高的有效曝光率，這個案例也被看作重慶銀行嘗試數字化精準營銷的一個良好的起點。

　　最后，王潤石指出，城商行和中小銀行目前在數字化運營方面存在的主要痛點有：1. 銀行內部數據的打通問題；2. 如何與外部的數據對接的問題；3. 數據分析能力的問題。同時他認為，城商行和中小銀行智能化零售轉型應依托本地優勢，選擇本地的優勢行業，確立場景優勢，努力積累數據，形成各行的數字化核心競爭力。數字化轉型本身就是一個自我迭代的過程，雖然過程也許困難，但一定能夠為中小商業銀行打開未來發展的嶄新空間。

　　以下為王潤石演講全文：

　　各位同業朋友們、各位專家：

　　大家下午好！

　　今天非常榮幸能夠來到年會，來跟大家共同分享一些關于城市商業銀行數字化轉型方面的思考。我的題目是“敢問路在何方”，其實路就在腳下，數字化轉型是不容置疑的方向，但是作為城市商業銀行或者中小銀行到底如何走好這條路是值得大家一起共同探討的。我想把我們自己不成熟的一些看法跟大家做一些分享，也想跟大家共同做一些探討。

　　作為城市商業銀行現在所面臨的問題，為什么要做數字化？我們面臨的問題是需要我們去解決的，比如說在渠道的應用方面，剛才幾位專家也都提到過，現在我們在移動客戶端的體驗并不那么好，比起支付寶、比起微信其實還有非常大的差距。如何去做好這方面的運營是我們未來要去思考的問題，在我們的產品與科技創新方面其實我們有很多短板，我們很多還是在以產品為中心，對當期客戶的需求以及市場的快速變化，我們的反應速度還是非常慢的。

　　在信貸風險管理方面，我們的手段還是相對落后的；在數據采集以及內部和外部數據如何結合方面，其實還有很多的路要走；在反欺詐方面其實我們的手段也很單一，在面臨一些復雜的魔高一尺道高一丈的市場背景下，我們的反欺詐手段都需要很大程度的提高；在經營風險方面，我們每年花到營銷方面的成本也是非常高的，但是坦白講，我們的很多資源都被“羊毛黨”薅去了，這也是我們需要解決的問題；在營銷獲客方面也是我們的極大痛點，從銀行業，這么多年我們畢竟都是守株待兔式的營銷模式，所以我們在，特別是在線上的客戶的運營能力方面，其實我們是很薄弱的，如何去做和我們的線上高效的低成本的獲客，我覺得這是值得中小商業銀行思考的問題。

　　關于客戶洞察。我們捫心自問，我們有多么了解我們的客戶？其實我們并沒有，但是如何去了解我們的客戶？以前我們可能是通過客戶經理、通過線下的手段去了解，但是面對現在這樣龐大的海量客戶，我們如何運用更好的手段洞察他們、了解他們？這也是數字化未來要解決的方面。在數據分析方面，這也是我們的薄弱環節，現在的數據不是少，是太多，而我們是不是具備這樣的數據分析能力？這也值得我們很認真地思考。

　　從現在來講，我們作為城市商業銀行對數字化能力也做過一些評估，應該講我們現在只能說自己還在路上，比起先進的互聯網公司、互聯網金融企業我們有非常大的差距，即使是在這樣一個銀行體系內，對于我們這種城市商業銀行、中小商業銀行而言，跟類似招行、平安這樣的銀行，我們也有非常大的差距。

　　我覺得數字化轉型是有非常強的驅動力，如何有效地洞察客戶需求？如何實現線上精準的營銷？如何有效地支撐互聯網的流量？如何快速地進行產品創新？如何提供更多的、更高頻度的金融服務？我相信這都是我們通過數字化轉型需要去解決和面臨的一些問題。通過數字化轉型我們相信主要未來是給我們提供具有線上的連接能力、數字運營能力以及開放合作，以及敏捷的快捷的產品工廠，我相信這都是我們未來去實現所謂數字化的目標。對于城市商業銀行現在面臨的這種激烈的外部市場競爭的環節、狀態下，我們的數字化轉型是迫在眉睫的。

　　從數字化轉型本身的路徑上來講，我們認為建立我們的數據中臺移動移動前臺，搭建業務中臺，包括從風控到分布式以及相應的架構，這都是我們未來實現數字化轉型的路徑選擇。

　　以下我想跟大家分享一下我們在數字化轉型方面的一些具體的實踐和做法。我下面會有兩個案例：

　　案例一：代發用戶數字洞察方面?？蛻舳床旖裉焐衔绾芏嗉钨e都提到這個問題，如何做好？包括洞察的目的到底在哪里？今天上午我跟其他朋友交流的時候提到一個觀念，我們也在提我們要做千人千面，但是其實作為城市商業銀行我們自己要想清楚你如何去做所謂的千人千面？或者另外一個觀點，這種千人千面到底對于城市商業銀行的意義又在哪里？其實坦白講，因為畢竟我們在產品服務創新能力是有限的，所以我覺得我們某種程度上來講，在目前你去做千人千面某種程度上是無效的，即使有識別千人千面的需求，但是你有千人千面的服務嗎？你有更多的產品或者服務支撐嗎？其實對于中小商業銀行是沒有的?；剡^頭來說，我們并不是不該洞察我們的客戶，我覺得從我個人的觀點來講，我們應該選擇中小商業銀行自己有優勢的客群。由此，通過這樣的思考，我們選擇了一個代發用戶，我相信很多今天在場的城市商業銀行的朋友應該有這種感受，在我們的零售客群里面最有價值的，真正能夠支撐業務發展的，我相信一定是通過在本地的這樣一些更多的政府以及企業合作的資源，給我們帶來的代發用戶。以重慶銀行為例，重慶銀行業大概接近300多萬的零售客群，但是這其中真正判斷下來有效的客戶也就是一百萬，而在這一百萬里面真正有價值的是50萬左右的代發人群。比如重慶大學、重慶西南大學這樣的一些高等學校的教職員工的代發，有重慶所有的市級公務員的代發，包括重慶所有國有企業，包括區縣政府的公務員的代發，這都是通過我們在本地的優勢獲得的資源。這才是我們在零售客群的基礎。

　　怎么樣真正了解他們？雖然有這樣好的資源，但是坦白講，在客戶運營方面我們在過去這些年里做得并不好，每年有幾十已接近上百億的代發金額，但是留存率并不高，我們原來統計過，我曾經在支行的時候，我們就在重大，重大支行需要我們代發重慶大學一萬多教職員工的工資，但是每個月接近一個億的代發額，但是實際上每個月的留存就是一兩千萬而已，所以我覺得應該做好對中小商業銀行傳統優勢客群的洞察，這是我們需要做的。由于自己的數據太少，我們就必須嘗試利用更多的外部數據，幫助我們去洞察我們的客戶的行為特征。給大家簡單過一過，大家可以看到，這是我們通過和外部的數據公司合作，通過內部和外部數據的結合，讓我們更多維度地了解了這部分代發人群的基本特征，我們相信通過這樣的一些洞察、通過這樣的一些了解，真正讓我們理解這些代發用戶的行為，只有你理解了你的行為，下一步我們的營銷、維護、各項工作才有針對性和目標。否則以前其實我們也做了很多的營銷活動，但是實際上我們的營銷效果和效率是非常低的，因為我們并不了解他們。比如像這塊就是我們從行外的客戶屬性，比如說我們選擇了當時的一個游戲，比如說代發人群里面到底會選擇哪方面游戲，他們更多的是喜歡玩什么樣的游戲？因為畢竟現在客群的年輕化也是很明顯的趨勢，從原來的60、70到現在的80作為主力，未來可能90會變成我們的主力客群，他們在手機上到底在玩什么？對哪些游戲更感興趣？未來我們的營銷活動是不是和這樣的游戲結合？這都是通過我們的洞察能夠達到的目標，包括對客戶代發價值的分析，我們要說做財富管理、做理財業務的營銷，實際上你就得關心首先這些用戶是從哪些渠道獲取理財信息？到底關注了哪些平臺？這是我們統計的代發用戶里面非金融APP和包括金融APP他們到底都使用了哪些方面的APP，通過這樣的了解，實際上也是讓我們未來在數字化營銷或者是線上媒體廣告投放的時候能夠做得更加精準。

　　由此，根據這樣的數據分析才能夠形成更有針對性的針對這類人群的營銷的具體方案，把線上和線下的這些活動能夠有機、有效地結合起來。這些都是我們當時做到的一些分析（PPT）。如果這些數據單純依靠銀行自身的數據是做不到的，更多的是依賴外部的數據相結合。以上是關于對代發人群的分析案例。

　　案例二：數字化營銷。這是在線小微信貸產品，我們叫好企貸。雖然我們是重慶銀行，但是我們這款產品也是在有區域覆蓋的區域能夠上線，這款產品是在今年9月份在陜西正式推出。為了配合這個產品的上線，比如像重慶銀行在西安地區沒有太多的銀行網點，在當地的知名度、影響力也是不夠的，但是采取傳統大規模市場的營銷方式去做，第一成本太高，效果未必很好，所以我們當時選擇了用一種數字化的更有針對性的媒體投放策略，我們也和外部品牌公司一起制定基于數據分析的基礎上，其實從道理上來講并不復雜，我們就是把好企貸，因為好企貸上線有兩年多的時間，我們通過這兩年多積累的兩萬多名客戶的基本特征為這些客戶打上了標簽，通過這些標簽有選擇地在客戶能夠觸達這些信息的媒體上做信息的精準投放。有一個數字還算是比較驕傲。在整個陜西花了71000塊錢，但是這款產品總的曝光率達到了460萬，互動的數量也達到了15萬。奠定了這樣一個基礎，這款產品在短短上線到現在接近三個月時間，這個產品大概實現3.5億的發放，確實因為之前比較精準的營銷是很好的開端。這是關于數字化營銷方面的案例。

　　最后跟大家分享一些觀點，關于對城市商業銀行數字化轉型的思考。城市商業銀行在過去數字化運營，特別是智能營銷方面，其實我們也只是在個別領域的嘗試，還沒有能夠實質性地取得有力的效果和成果，痛點主要集中在：1，銀行內部數據的打通問題。我相信數據治理現在是擺在很多種小商業銀行面前非常嚴峻的課題，因為畢竟我們行業才剛剛啟動這樣一項工作，畢竟原來太多的數據分散在太多的系統里面，每個部門都是各自為政，如何把行內的數據打通？我相信這都是我們要去著力解決的問題。2，如何與外部的數據打通?，F在雖然我們強調大數據、強調數字運營，但是如果僅僅依賴于行內的數據肯定是無法做到的，但是如何與余步的數據打通？在現在這種嚴格的數據安全的管理，這種使用規范的要求下，如何建立內外部數據聯動的問題？我覺得這是我們需要解決的問題。3，在數據分析能力方面，中小商業銀行最核心的痛點在于我們缺乏這樣的人才，對數據持續的運營能力也缺乏經驗。

　　今天上午我記得季總發言的時候曾經提到關于流量紅利的問題，因為流量時代其實已經結束了，其實我們反觀一下，作為中小商業銀行而言，我們真的又享受到了所謂的原來的線上的流量紅利了嗎？我認為我們并沒有，我們現在所獲得的這些客戶并不是因為線上的流量帶來的，雖然我們錯過了，但是我認為并不是說我們沒有機會，因為我認為流量紅利也不叫消失，只是一種流動方式發生了變化，從以前的掃盲，從小白變成了我們的客戶，到現在對客戶用戶時間的爭奪，但是我覺得最終實際上已經進入到，包括現在財經類的雙11、雙12可以看到，現在客戶對品質的要求，也包括對金融產品和服務的品質的要求，未來才是我們真正去引流流量很重要的抓手。對中小商業銀行而言，招行和平安固然是強大的，但是他們的能力我相信也是有限的，線上的產品和服務也并不是說他們能夠替代所有線下有溫度的服務，這就取決于作為我們中小商業銀行，我們如何提供什么樣的服務，我們相信我們更了解我們自己所在的區域，我在重慶我更了解這座城市，我們也更懂得重慶人更需要什么，我相信每一個中小商業銀行在當地一定有這樣的優勢，我覺得這才是看家的本領，我們應該把這個本領真正做到極致。

　　從零售本身角度來講，我們應該更加了解我們身邊的人，我們不要去覬覦太多，從存量挖掘，從如何可持續運營客戶入手，深入洞察本地小微企業主，包括我們的零售客戶，依托于本地的優勢，同時選擇好我們本地的優勢行業，確立我們的場景優勢，圍繞我們的了解、圍繞我們的場景，積累我們的數據，形成每家中小商業銀行自身的核心競爭力，我們未來的對手就是我們自己，我們要進行自我的革命，通過數字化轉型，其實我個人的理解就是一次自我革命、自我迭代的過程，雖然也許會很困難，但是我相信通過數字化轉系這樣的一個鳳凰涅磐，也能夠為中小商業銀行打開未來發展的新的空間。

　　以上就是一些不太成熟的觀點，如果不當之處還請各位批評指正，謝謝各位。

責任編輯：Rachel