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　　導讀

　　伴隨著全球零售銀行的轉型趨勢，大多數零售銀行都表示對開放銀行持“擁抱態度”?？v觀全球，這種態度的轉變在歐美為代表的市場中更多是為了滿足監管的要求，而在東南亞及中國為代表的市場中則更多是由金融科技創新推動。不管驅動擁抱的原因為何，我們發現在看似轉變的背后，銀行對于“開放”一詞的界定千差萬別，但是大多數銀行仍然沒有跳脫加強合規或抵御“去中介化”浪潮的思維定勢。

　　清晰定義，看清趨勢

　　BCG認為，開放銀行是為順應銀行平臺與第三方平臺的一體化趨勢，以客戶需求為導向，以生態場景為觸點，以API/SDK等技術為手段，以服務碎片化、數據商業化為特征，通過與第三方數據、算法、業務、流程等的融合，實現業務驅動的應用架構轉型，從前臺到后臺的整體體系升級，從而變成新時代銀行。

　　面向未來，我們認為開放銀行的發展已經開始呈現四大發展趨勢：

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　　從重自建到重融入

　　過去部分大型銀行過度關注在產品與分銷價值鏈的完全控制上，即便構建生態也必須重金投入建立自有生態。面向未來，建設和歡迎第三方的加入已不足夠，需要以更開放的態度深度融入外部場景、生態及新的分銷渠道。

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　　從重獲客到重轉化

　　過去銀行更多將“開放”視為新客戶拓展的方式，而忽略客戶的轉化和深度經營，尤其在跨條線的再次轉化方面。未來銀行需圍繞客戶的需求，將精力轉向在生態中的客戶深耕及價值挖掘。

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　　從單純場景嵌入到深度產品創新

　　從單純的“入口提供方”，到真正的“合作創新方”。合作目的也從單純的獲取流量到以線上化和數字化模式改變業務邏輯，實現產品、服務及業務模式的深度創新。

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　　從前端拓展到體系轉型

　　開放銀行作為全新的商業模式，為商業銀行帶來經營理念的轉變，其更大的意義在于以“開放”驅動存量業務經營邏輯的轉變，促使銀行內組織分工、資源配置、考核激勵等全面重塑與調整。

　　BCG數據顯示，開放銀行將占據零售銀行總收入的15%至25%，這對傳統業務構成了切實的威脅。雖然一些行業觀察人士指出，金融科技具有顛覆潛力，但市場中真正具有顛覆性力量的選手是那些把握住開放銀行生態體系潛力、并以此創造長期差異化和增長的傳統銀行。

　　不斷流失的機會

　　在制定開放銀行業務計劃時，許多零售銀行都受困于現有體系。大多數銀行僅局部的、漸進地嘗試創新，探索那些與當前產品、服務相關的機會，或者遵循監管要求（如歐盟的《支付服務指令修正案第二版》，即PSD2監管規定）進行低效改良。

　　除了受制于短期的防御性思維，許多銀行的創新由IT部門獨挑大梁，導致過度強調技術細節而忽略建立更廣義的業務模式創新。開放銀行的商業模式也頻頻被誤解，許多銀行將開放銀行等同于應用程序編程接口（API），而實際上API只是開放銀行生態系統的一部分。

　　開放銀行的制勝策略

　　零售銀行如果能把握住開放銀行帶來的機遇，將獲得明顯的優勢。它們可以利用自身作為“值得信賴的顧問”身份及機構實力，推出新服務，進入新市場并擴大其客戶群。

　　利用開放銀行帶來長期增長的三種有效方法（參閱圖1）：

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　　強化核心業務

　　若銀行能夠很好地整合第三方功能，就可以顯著增強核心業務，并從反應遲緩的競爭對手那里攫取市場份額。銀行和第三方的許多聯合解決方案幾乎不需要技術投資，且比起在內部開發解決方案的傳統做法，聯合制定解決方案能讓銀行更快地為現有服務注入新的活力。諸如基于交易數據和分析的金融服務、賬戶匯總和個人財務管理工具等服務對個人和小型企業尤其具有吸引力（參閱圖2）。率先行動的銀行已經看到實效。例如，荷蘭銀行與瑞典賬戶整合公司Tink合作，在現有的銀行產品方案基礎上，增加了在線預算工具和個人財務管理解決方案。桑坦德銀行（Santander）與貸款公司Kabbage建立了類似的合作伙伴關系，向小企業提供無縫貸款發放服務。無獨有偶，中國建設銀行于2018年4月18日成立金融科技子公司，未來將在“TOP+”金科戰略指引下，背負賦能傳統金融、整合集團資源和引領銀行轉型三方面使命，促核心業務的發展。

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　　創建新的分銷渠道

　　隨著頂尖金融科技公司不斷成熟，它們將成為金融服務的強大渠道。事實上，一些金融科技公司早已先行一步。如螞蟻金服利用龐大的支付用戶群，成為亞洲最大的投資基金分銷商之一。

　　英國的MoneySuperMarket正迅速從一家比價網站成長為一個金融產品分銷商，所提供的產品包括抵押貸款、信用卡，甚至還有現金賬戶和儲蓄賬戶服務。

　　雖然金融科技的普及會增加“去中介化”風險，但也帶來了機遇。連入第三方服務體系為銀行產品和服務開辟新的分銷渠道（參閱專題“富國銀行的經驗”）。同時還有助于銀行進入缺乏經驗或在既有資源下無法進入的細分市場。

　　富國銀行的經驗

　　在認識到開放銀行可以成為銀行重要的數字接口后，富國銀行成為首批正式打造開放銀行生態系統的領軍者之一，且所建立的生態系統具有良好的架構、合作模式和技術平臺。

　　為了確保有效治理和問責，富國為其開放銀行渠道建立了一個獨立實體，設立了專門的產品和技術團隊。為擴大其API組合，富國與高潛力金融科技公司建立了正式合作伙伴關系。為了保證靈活性以及平臺對開發人員的吸引力，富國完全利用開源代碼軟件構建了一個安全的開發人員API門戶。借助強大的第三方合作伙伴和以開發人員為中心的平臺，富國銀行向市場推出了多種API，包括可幫助客戶輕松地從其他金融服務平臺訪問自己的富國銀行賬戶，并可根據不同的服務要求開立新賬戶。富國還與關鍵細分行業的專家建立了合作關系，例如小型企業的會計軟件提供商。此外，企業客戶現在可以利用富國Gateway開發人員門戶及其API輕松地將企業賬戶數據與其公司的企業資源規劃和會計系統對接。

　　富國銀行通過與第三方服務器之間進行令牌化的安全對接，讓客戶準確選擇他們想要與合作伙伴共享的賬戶信息。在諸多努力下，富國銀行改善了客戶服務，并將其業務范圍擴展到第三方服務體系。如今，富國銀行在支付和數據服務方面提供超過25個API應用場景，因此成為全球最大的開放銀行平臺之一。

　　頂尖金融科技公司擁有豐富客戶資源，精明的銀行必須成為其“首選合作伙伴”。通過為金融科技提供高端金融產品、豐富的功能和關鍵的集成支持，銀行可以幫助這些年輕的企業擴展其產品。德國的Fidor銀行和solarisBank銀行發現，很多金融科技企業和第三方公司缺乏銀行核心架構，也無力承擔構建和維護銀行核心架構的高昂成本，是非常適合發展的合作伙伴。

　　這兩家銀行將自己的基礎設施商業化，把銀行業務作為一項服務進行出售，填補了關鍵的空白并獲得了忠誠的合作伙伴。

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　　成立獨立創新組織

　　開設API接口和拓展第三方合作伙伴有助于銀行構建在核心業務之外、具有顛覆性的新業務模式。這種方法可能包括成立獨立的挑戰者銀行（challenger bank）或新的業務部門，專門服務于特定垂直市場或提供特定產品。

　　以往，銀行需要從零開始，逐步建立數字化前端。如今，在開放銀行的幫助下，銀行可以通過整合來自多個第三方的功能快速啟動此類開發工作。桑坦德銀行重整了其最初的挑戰者銀行Openbank，通過匯集銀行內部及其合作伙伴網絡中的各種業務功能組件，并設計完整的API接口層輸出這些服務，從而形成了新的基于云的銀行核心架構。在獨立運作原則下，桑坦德避免了傳統系統的限制，采用了現代IT架構，同時也開拓了獨立的收入來源。中國市場上，興業銀行在多年生態打造的實踐基礎上，成立了興業數金子公司，其基于云端的技術開放平臺已于2018年上線，商業化運作產品覆蓋票據、支付、信貸云、流程自動化等，通過API技術的開放合作已初步形成快速研發上線新產品的創新能力。

　　銀行也可以使用開放銀行來開展顛覆性的垂直業務，如建立新的獨立業務機構以開發細分產品或服務，或將其作為開放銀行分銷商的產品工廠來運營。荷蘭國際集團（ING）利用這種方法成立了若干子公司，包括Yolt（獨立的個人財務管理平臺）、Payconiq（手機結賬應用程序）和Cobase（面向中小企業的聚合平臺）。

　　為了支持這些策略，零售銀行必須強化其API組合體系并吸引開發人員。成功打造強大的開發人員生態系統的銀行可以促進與第三方的交叉合作，將創新和內嵌式銀行功能擴展到各種系統和服務中。

　　采取不同的策略實施方法

　　一些銀行已經發現了充分利用開放銀行的方法（參閱專題“開放銀行助力印度小型銀行變身數字領軍者”）。要保證開放銀行業務取得成功，就需要以完全有別于傳統銀行業務的方式來定義、培育和擴展業務。作為戰略實施的一部分，銀行需要考慮以下方面：

　　開放銀行助力印度小型銀行變身數字領軍者

　　印度一家新晉小銀行尋求下一個高速增長點。它從零開始打造了一個開放銀行業務部門，聘請一支擁有專業業務能力和技術能力的新團隊，按照數字化金融服務公司的運營節奏開展銷售活動。為最大限度地降低風險并快速啟動業務，該銀行與外部專家建立合作，共同確定最具潛力的應用場景，開發輔助性運營模型，制定了全面的市場準入方案。

　　為保證對方案落實情況的持續高度關注，該銀行聚焦于六大客戶應用場景，所涉及的產品組合最終包含了25種基于API的產品。結果證明，這一戰略大獲成功。在啟動后不到一年之內，新的開放銀行業務部飛速成長，已為該銀行的零售存款業務貢獻了兩位數的百分比份額。

　　智能化的合作關系和定制化的創新為該銀行的高速增長奠定了良好的基礎。該銀行與一家核心銀行業務系統供應商達成合作，從而獲得了對全印度信用合作機構的龐大客戶數據庫的獨家使用權。該銀行利用類似的合作關系開發出面向小型企業的整套定制化解決方案，加速了自身的業務增長。目前，該銀行的API已被用于印度80%的小微金融貸款償付，并且該銀行支持著印度市場40%的移動POS設備。

　　該銀行還創造了一種獨特的商業模型，可以通過兩種方式產生營收：一種是直接（通過API）產生；另一種是間接（通過存款收入、交易手續費、出售數據）產生。利用針對特定行業的定價模型，該銀行獲得了更多的收入。該銀行的這些舉措不僅提高了總體盈利能力，提升了品牌形象，一躍成為印度商業媒體人士眼中的閃亮新星。

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　　聚焦真正的客戶核心觸點

　　想要創造出獨特價值，銀行必須深入理解關鍵客群的客戶旅程，去發現脫節的環節和未被滿足的客戶需求。歐洲一家大型銀行為其開放銀行發展計劃找出40種可能的應用場景，但最終只保留了幾種有可能最大化實現客戶價值的方案。

　　該銀行將這些應用場景按照預期獲客潛力、盈利潛力、可擴展性和競爭差別度排列優先次序，然后利用相關洞察尋找合適的第三方開展合作（參閱圖3）。

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　　像風險投資人一樣思考

　　數字技術的進步幫助降低了試驗的成本，使銀行現在有可能同時投資多個項目，評估其進展，然后把資源聚集到成功幾率最高的項目。風險投資人通過分期投資和持續監控，利用開始看似不太現實但卻可能帶來指數級回報的大膽創意。與其像往常那樣以漸進的方式開發產品，銀行不如采用最小可行產品（MVPs），試驗各種新穎的策略，為客戶呈現多樣的初步創意，同時在快速持續的測試學習周期中不斷收集反饋信息。

　　不坐等“完美”解決方案，同時也避免將MVP與最簡功能混為一談。集中精力確定怎樣算是“出眾”，通過不停試錯及快速修正，給業務的不斷成長留出空間。

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　　將第三方視作有價值的客戶

　　在開放銀行服務環境下，銀行的客戶不僅僅是個人和企業，還逐漸擴大到合作伙伴和開發人員。第三方在選擇銀行業作為合作伙伴時會關注兩個要素：能否接觸到較大的客戶群；是否具備有利于雙方合作的結構性支持措施。銀行必須為了解合作伙伴的需求和預期而投入足夠多的時間。銀行可以通過反思完整的客戶旅程確定切入點。

　　比如，西班牙BBVA銀行的API集市就是專門針對銀行內外部開發人員的需求而建立的。該集市提供各類API、工具及其他便于開發人員與銀行合作開拓商業機會的輔助產品。再比如，浦發銀行通過API bank與各第三方構建合作伙伴關系，共同為用戶提供高品質的服務體驗；浦發通過封裝專業金融服務接口，不僅開放傳統金融服務，還可對第三方合作伙伴開放銀行專業的財務管理和風險管理能力，提供市場預測、風險評估、數據分析等新型服務，實現跨領域創新的深度合作，成為第三方的最近合作伙伴。

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　　協調治理與技術，管理好競爭性業務

　　最成功的開放銀行業務組合囊括了銀行自有產品、第三方服務、獨立的業務機構與分銷網絡。它們之間有時還會彼此競爭。要管控好這種競爭關系并提供必要的指導，銀行需在開放銀行生態系統內全面協調治理和技術工作。根據我們的經驗，開展開放銀行業務的最佳做法通常是設置獨立的銷售渠道或業務部門，安排專門的領導人員和財務報表， 獨立于現有銀行機構進行運作。另外，為確保充分的監督管理，銀行應盡力在一個通用的技術平臺上提供此類業務組合。

　　要成功打造開放銀行，零售銀行需基于現狀設立長期愿景，識別并確定不同應用場景的優先級，選擇富有潛力的合作伙伴，界定好運作模式和技術要求，并制定出明確的實施計劃。但由于這一過程非常復雜，許多銀行都求助于外部專家，并因而獲益，最終取得變革性的成果。

　　開放銀行將實現零售銀行業的部分“去中介化”，這一趨勢已無法回避。聰明的銀行不會把開放銀行看作是風險，反而會利用開放銀行提供的種種機會，強化現有的產品和服務，吸引最理想的合作伙伴，同時在核心功能業務內外打造顛覆性的業務。

　　在成功打造開放銀行過程中，零售銀行不可操之過急，以至于采取無差異化的模仿策略。零售銀行必須制定規劃全面、目光長遠的戰略，方可鎖定這一增長機會。

責任編輯：方杰