導讀：所謂“物競天擇，適者生存”，在叢林里，最終能存活下來的，往往不是最高大、最強壯的，而是對變化做出最快反應的物種。經濟下行、同業競爭激烈、互金業務蠶食，使銀行業意識到危機的來臨，銀行數字化轉型勢在必行。內嵌式服務和情感服務模式應運而生，銀行隨之進入BANK4.0時代。中國電子銀行網（微信ID：cfca-cebnet）發布銀行數字化轉型特別報告，對銀行為什么要進行數字化轉型，以及數字化轉型的方向做了相關的研究梳理和探究，以饗網友。

一、銀行為什么要數字化轉型？ 

經濟下行環境下，銀行業生存愈發艱難。 

近兩年經濟增速趨緩，實體經濟萎縮，不良貸款率不斷攀升，風險壓力加大，銀行利潤不斷被侵蝕，個位數的凈利潤增速（如圖1所示），已屬于常態。中國銀行國際金融研究所的報告顯示，2017年，銀行面臨營收能力以及信用成本持續增加兩大挑戰。數據顯示，2017年銀行凈利潤同比增長6%，而2012年的增長率為18.9%，增幅降低了近13個百分點。與此同時，不良貸款比例卻高位攀升，從2012年的1%增長到2017年的1.7%。 

圖1：2011-2017年中國銀行業金融機構凈利潤及其增長率

數據來源：中國銀監會以及《中國金融穩定報告》 

嚴監管政策下，銀行同業競爭加劇。 

利率市場化沖擊（如圖2所示）減少了銀行利差，存款增速下降，導致銀行的盈利空間受擠壓；銀行間競爭加劇，為了應對新的市場環境加大科技等領域的投入，也使得成本壓力上升。同時，數字龐大的實體網點成為銀行最大的成本負擔。因此，銀行若不能與時俱進轉變營收方向，將很有可能被市場淘汰。實際上，由于凈息差的收窄，各家銀行已開始謀求轉型之路。 

圖2:利率市場化進入全面開放階段 

資料來源：央行公開資料整理

另一方面，商業銀行的市場準入逐步放寬（如圖3所示），民營、外資銀行的進入讓銀行同業競爭更加激烈。為了改善中國銀行業結構，提高銀行業服務發展能力，2014年底國務院修改了《中華人民共和國外資銀行管理條例》，擴大了外資銀行設立自由選擇度等內容。 2015年民營銀行開始興起，隨后加速發展。

截止2018年9月，據國家發改委統計，全國已有17家民營銀行開業運營。2018年銀保監會發布了15條外資銀行開放措施及《中華人民共和國外資銀行管理條例實施細則》（修訂征求意見稿），進一步放寬市場準入，包括取消和放寬外資持股的比例，放寬外資機構業務準入條件，擴大外資機構的業務經營范圍，優化外資機構的監管規則等內容。 

圖3:2010-2016年間民營銀行各項政策

資料來源：公開資料整理 

此外，隨著金融監管趨嚴，不斷擴張的商業銀行同業資產和負債規模2017年首次出現“雙降”（如圖4所示），部分銀行依靠金融市場業務實現資產快速擴張、盈利的模式已經無法繼續開展，急需尋找新的利潤增長點。 

圖4:金融同業類產品存續余額與占比情況

圖表來源：2017年中國銀行業理財市場報告 

外部威脅及競爭：互聯網金融的全新挑戰。 

隨著互聯網金融行業的崛起，傳統商業銀行業務模式和盈利方式被徹底顛覆，各項業務被進軍者大塊分解和蠶食。例如，智能終端的普及使得那些以移動支付技術為主營業務的各種互聯網金融企業迅速發展，給銀行業帶來了全面的沖擊，導致商業銀行支付功能邊緣化，金融脫媒愈發明顯（如圖5所示）。據統計，2018年第三方支付用戶比例繼續保持10%以上的高速增長，現已達到78%的歷史最高比例。

圖5：2011-2016年中國第三方支付轉帳規模及增速

數據來源：艾瑞咨詢 

據麥肯錫的《歐洲數字化綱要》統計顯示，零售銀行業務已經面臨互金企業和金融科技公司的科技威脅，其中支付類業務已經被徹底顛覆。預計到2025年，零售銀行業務將因為金融科技的顛覆損失40%的收入以及60%的利潤。 

管理制度落后，運營能力不足，IT架構復雜成為銀行業務創新的絆腳石。 

在充分市場化競爭的前提下，傳統商業銀行管理制度與運營能力相對落后，經營管理能力的差距逐漸被拉大。

首先，業務系統互相孤立、管理層級過多、審批程序繁瑣，導致決策鏈條過長，容易失去市場機會。比如，由于各業務數據交換規則標準不統一，管理系統組織結構不能及時根據業務的變化作出相應的變化，導致效率底下或者延誤發展機遇。其次，銀行業務互聯網化運營模式發展時間不長，銀行缺乏用戶需求分析方法及工具，導致運營服務能力還未形成標準化流程和體系，挖掘和轉化潛在用戶程度不高。 

另外，銀行系統種類繁多，IT架構非常復雜，整體架構相比互金企業落后，系統維護成本高、人力效率低，在一定程度上也制約著業務發展。而IT 架構作為企業架構的基礎，支撐著上層業務架構的建設與發展，由于銀行服務模式上逐漸向線上化轉移，因此IT架構愈發重要。面對多樣化的客群需求，互聯網營銷帶來負載沖擊以及網絡安全的不斷施壓，銀行系統需要在保證安全性的前提下，提供更加差異化綜合化的便捷服務，IT架構轉型迫在眉睫。 

個性化用戶需求加速銀行數字化轉型。 

《BANK3.0》中提到，科技創新的“擴散效應”和資訊時代的各項創新所帶來的“心理沖擊”共同推動了消費者行為的改變。當前，云計算、大數據、人工智能等技術創新不斷迭代，金融行業已經進入智能化、數字化的新階段。移動互聯網已經完全滲透至生活的方方面面，如網銀、手機銀行等電子渠道自主辦理業務模式代替了傳統網點的辦理模式。消費者對銀行卡和現金的依賴度逐步降低，客戶普遍使用電子現金或移動支付。對銀行產品或服務的評價會通過社交媒體進行發布擴散，當面臨產品選擇時往往也更依賴社交媒體傳播的口碑。 

銀行與客戶的地位正在悄無聲息地發生轉換，這無疑給傳統銀行帶來極大沖擊，迫使傳統銀行必須適應這樣的競爭環境，及時做出改變和轉型。因此，直銷銀行、云上營業廳、手機銀行等互聯網業務模式如雨后春筍般遍地發展。不少銀行甚至與互聯網巨頭達成合作，在金融科技領域進行深入探索與實踐，從而把握住競爭優勢，進行交叉銷售。 

隨著銀行客戶行為模式的改變，對金融服務和非金融服務的便利性、實時性以及安全性等也有著更高的個性化需求。而怎樣增強用戶與銀行間的紐帶，在一定程度上滿足客戶的非金融需求，或將是未來考驗銀行差異化能力的關鍵。 

利潤消失、營收下滑，銀行數字化轉型勢在必行。 

據《麥肯錫全球銀行業報告(2017)》統計指出，銀行若不積極應對數字化轉型，到2025年，數字化對銀行造成的威脅可能會讓行業的凈資產收益率(ROE)降至5.2%（如圖6所示）。五大零售業務(消費金融、按揭貸款、中小企業貸款、零售支付和財富管理)中10%至40%的收入將面臨威脅，20%至60%的利潤將會消失。同時，安永發布的《2018年全球銀行業展望》里表示，85%的銀行未來將實施數字化轉型計劃作為工作重點。數字化金融戰略已經成為全球金融業的共識。 

圖6：未來銀行凈資產收益率變化的兩個預測

圖片來源：麥肯錫 

另外，據《麥肯錫：未來十年金融科技將帶來銀行業變革》統計顯示，領先的全球銀行一般將稅前收入的17-20%用于投資技術與數字化。相比之下，中國銀行業對于技術與數字化的投入僅為其收入的2-3%，與國際領先標準差距較大。盡管在投資力度上仍然有一定差距，但是全球銀行業都在加大數字和科技投入是不爭的事實。 

二、到底什么是銀行數字化轉型？ 

銀行數字化轉型是指銀行以金融科技作為底層技術手段，改變銀行為客戶創造價值的方式。數字化轉型并不是單純金融科技的技術轉型創新，還包含了客戶驅動的戰略性業務轉型，運營模式轉型、組織架構轉型、管理及決策模式轉型、以及數字化人才培養等等全方位的數字化轉型體系（如圖7所示），最終形成高度協調的數字化、智能化的金融生態圈。它涉及人、投入產出、技術知識與能力、企業文化、業績指標、戰略目標等多個維度的變革。其本質是一種思維方式的轉型、甚至是顛覆式的行業創新。而銀行數字化轉型的成功與否，決定了其未來在行業內是否有超車的機會。

圖7：銀行數字化轉型6大維度

內容來源：根據IDC公開資料整理

圖8：銀行數字化轉型7要素

 內容來源：根據IBM公開資料整理

三、數字化轉型是潛在危機更是巨大機遇 

銀行數字化轉型不僅可以提高效率，降低成本，還能創造新的業務模式、提升利潤?，F如今，銀行利用手機銀行、直銷銀行、微信銀行等多樣化的渠道運營，提高了用戶辦理業務的快捷性。利用后臺數據挖掘技術分析、洞察客戶行為，挖據客戶的潛在需求，實現了對客戶的精準營銷。生物識別技術的普及使身份認證更便捷，智能投顧的落地使銀行大大提升了用戶體驗、增強了用戶粘性。此外，銀行數字化轉型還帶來了，長尾客群、網點智能化、智能風控等諸多變遷。 

長尾客群（如圖9所示）逐步提升。通過數字化生態圈打破消費者邊界，從而觸達所有客戶群體，挖掘更多的潛在價值，突破利潤線性增長模式的制約。利用數字渠道獲客、精準客戶洞察、千人千面營銷、智能化客戶體驗等方式精細化運營，使企業品牌傳播范圍更廣。 

圖9：銀行長尾客群

網點智能化轉型。在聚焦客戶需求與用戶體驗的基礎上，調整網點業態結構，實行輕型化網點區域布局，探索構建網點群落化管理體系。隨著金融科技的不斷滲透，2018年全國性商業銀行的柜面交易替代率已提升至90%以上。 

盡管網點向智能化、數字化轉型，但物理網點本身存在一定的局限性，例如地理位置、營業窗口期等制約因素，導致用戶對網點的依賴也逐漸減弱。相較而言，移動化線上渠道可以提供無限制的觸達能力、全時化的服務、良好的客戶體驗等，加強了用戶粘性。 

圖10：傳統銀行與數字化銀行的區別

資料來源：螞蟻金服科技

智能風控成為傳統風控的有效補充。傳統風控業務流程需要層層審批，流程復雜、耗時長、人員成本也較高。同時，由于銀行授信客群數量龐大，如果單純依賴線下方式對海量用戶進行審核，就必須通過無限擴張人員完成大量貸前貸后線下風險管理工作。而智能風控以客戶體驗為導向，利用大數據算法、生物識別等技術手段，評估判斷還款意愿和能力，提高客戶服務效率，以及風險體系的穩定性和安全性。 

數據平臺化使銀行避免了由于信息不對稱，使中小企業的信息無法轉成結構化的數據，導致數據無法轉化成多元經營主體能接受的信用問題。通過ICT技術手段進行數據共享、數據打通，使信息、數據和信用有效地銜接起來，從而推進惠普金融業務，緩解企業的融資難題，促進實體經濟加速運轉。 

新的商業模式應運而生：一體化移動生態系統興起，內嵌式銀行服務（Embedded Banking）和情感銀行服務（Emotional Banking）成為潮流，銀行業進入4.0時代。未來，全渠道零售時代服務模式將全面向服務一體化轉移，推動以客戶為中心的多平臺整合運營，多渠道高效協同成為核心，豐富零售渠道業態，降低運營成本。 

銀行創新教父Brett King表示，未來銀行將通過技術，實現金融服務無處不在、即時提供。

銀行賬戶不再只是支付工具，而轉變成智慧理財和預算工具，嵌入客戶生活，并透過AI技術加持，實時回應需求。AI理財顧問能根據客戶行為，將日常銀行服務關系提升為粘度更高的服務。例如在購買商品時根據教育預算、旅行預算、房貸等各類資金支配需求，提供是否購買該商品的建議，將銀行服務嵌入到任何消費場景中。 

政策支持加速銀行數字化轉型。 

從政策支持力度來看，監管機構在云計算、人工智能及大數據等金融科技方面鼓勵創新發展。并逐步完善政策環境，規范和引導全行業金融機構更好地滿足客戶日益增長的金融服務需求，推動先進科技手段和新型管理方式在金融領域的落地應用（如圖11所示），很大程度上加速了銀行數字化轉型的節奏。 

圖11：2015-2018年國家對銀行轉型的鼓勵政策及監管梳理

資料來源：國務院、工信部、發改委、銀保監會資料整理 

四、誤區：具備金融科技研發能力及落地業務就可成功實現數字化轉型。 

圖12：企業數字化營收比例  

圖片來源：Gartner 

僅具備ICT技術能力對于銀行數字化轉型是遠遠不夠的，這只能使銀行僥幸存活，但不能實現100%的數字轉型。衡量企業轉型程度還要看企業數字化成熟度，現階段對于整個金融業來說，超過35%的營收是由數字化轉型帶來的（如圖12所示）。大型商業銀行已經處于接近成熟的生態整合階段，而中小銀行仍處于轉型初級階段，差距逐漸拉大。因此，真正的數字銀行并非只依靠新技術，還需要數字人才、現代化企業文化、積極的管理戰略、持續性的運營方式以及創新的業務模式最終構建成數字化生態系統（如圖13所示），才有可能使銀行處于不敗之地。 

圖13：企業數字化成熟度的5大層級

內容來源：根據IBM GBS提供的數字化技術戰略整理 

1、加大數字人才培養力度，擺脫發展制約。 

《中國經濟的數字化轉型：人才與就業》報告顯示，數字技能人才的短缺將對企業的數字化轉型產生很大制約?，F如今，數字戰略管理、深度分析、數字營銷等領域的數字人才總量較少。銀行還需大力培養數字人才，創新人才培養模式，推進產學研深入跨界合作，構建以企業為主體、以市場為導向、產學研深度融合的技術創新體系。以新加坡星展銀行為例，銀行把數字化學習納入KPI考核，并通過舉辦“黑客馬拉松”活動，分批次組織員工參與數字化服務的搭建（包括：探討端到端流程數字化、客戶營銷APP設計等）親身體驗數字化服務建立的過程，激勵員工以客戶視角重新思考客戶服務的流程，逐步實現員工對數字化轉型的認識和體驗。 

圖14: 銀行轉型必不可少的三要素    

2、加速ICT技術應用落地，搶占未來競爭制高點。

隨著云計算、大數據、人工智能和區塊鏈等新興技術在金融行業的深入應用，科技對于金融的作用被不斷強化，銀行開始重視技術發展，并以此為轉型突破點著重布局。近幾年，銀行紛紛與BATJ等互聯網企業強強聯手成立金融科技實驗室；大型商業銀行開始自建金融科技子公司；城商行、農商行等中小銀行也通過尋找外部合作方，積極解決科技問題，銀行業開始全面推動金融科技布局。但整體上看，金融科技仍處于初期2.0階段（如圖14所示），尤其是區塊鏈、人工智能等技術對于銀行業態的滲透還很低，落地項目較少，未來仍有較大的發展潛力和空間。 

圖15：金融科技發展的三大階段

 內容來源：根據億歐文章整理 

完善的IT架構不僅改進了業務流程、還提高了業務及管理效率。通過爬蟲、cookie、設備指紋等技術集合海量非結構化數據，分析、挖掘客戶社交、交易和消費信息，掌握客戶的習慣，使銀行大數據風控更可靠。未來，隨著銀行數字化進程不斷成熟，用戶需求將反向驅動金融科技持續發展，5G、人工智能、區塊鏈、物聯網、量子計算及VR/AR等技術將與金融業態深度融合，技術交叉創新又將不斷涌現，進而金融科技進入到良性循環互動階段。

圖16：ICT技術

此外，在新技術應用落地初期，由于系統開發周期長，銀行試錯成本高。而在市場競爭激烈的環境下，慢人一步，市場占有率可能會大大降低，其中的一系列問題也是需要銀行慎重考量的。 

3、自我顛覆業務模式，逐步提升數字化運營能力。 

據Gartner預測，增強型分析將是數據和分析市場的下一波顛覆，通過機器學習技術與AI共同作用下改變開發、消費和共享分析內容的方式。同時，據IDC預測，到2020年全球2000強企業中50%的企業中的大多數業務將取決于其創造數字化增強產品、服務和體驗的能力。未來，當數字化轉型趨于成熟時，數據增強型分析將成為銀行購買嵌入式分析技術的主要驅動因素。此外，到2022年持續型智能將成為操作型終極版BI，即利用實時上下文數據來提供決策自動化或決策支持。而這些新型技術都將成為內嵌式銀行服務模式的隱形推手。 

數字時代，金融業將回歸服務本源，運營能力成為銀行最寶貴的核心競爭力。未來，銀行業將摒棄以產品、流程為中心的運營體系，轉化成以客戶為中心、以數據為基礎，內部與外部相結合的運營方式，把銀行與用戶緊密“勾稽”起來。 

4、銀行內部逐層推進數字化轉型：企業文化-企業組織架構-企業管理能力-員工考核指標 

圖17：銀行轉型的四類阻礙因素

企業文化的轉變也將是數字化改革中必不可少的一環。據統計，有46%的CIO認為是企業文化是阻礙“數字規?；钡闹饕蛩?。想要實現數字化轉型的企業中，有42%的企業認為需要轉變文化。由此可見，企業文化極其重要，在數字化轉型中潛移默化地決定者員工的思維模式及行為方式，創造著無形的附加值。 

其次，傳統銀行組織架構是相對獨立的，缺乏跨業務部門間的協調能力，公司潛能不能實現最大化，未來數字化管理也將大打折扣。近四年銀行組織架構頻頻向互聯網金融企業學習，向交易型銀行、組織架構扁平化轉型，加速推進數字化、智能化。 

另外，傳統銀行由于市場化經驗有限，戰略規劃較為短視，尤其是中小銀行缺乏明確的戰略轉型和決策路線圖。據調查，當企業管理者被問到“企業是否已經制定出推動業務更加數字化的管理計劃或者轉型計劃”時， 62%的調查對象回答了“是”。其中，54%的企業表明其數字化業務的目標就是轉型；而46%的企業其數字化業務的目標是實現優化。 

與此同時，由于轉型也應運而出一些新型數字管理崗位，如首席數據官（CDO），這將有助于彌補銀行領導力的短板。據Garter調查統計，首席數據官中在企業組織內承擔著非常重要的作用，其中有71%的CDO充當新興數字模式的思想領袖，并幫助企業創建數字化商業愿景。有60%的CDO正在評估外部機會與威脅，輸入到業務戰略中；有75%的CDO正在構建以及維護該組織生態系統的外部關系。有77%的CDO正在開發新的數據和分析解決方案，創建新的市場競爭方式。 

再者，傳統銀行KPIs考核體系也較為陳舊，大多行以年度關鍵指標法為考核模式設計思路，并沒有兼顧到市場實時變化及長遠戰略規劃。而數字企業則需要新的度量標準來指導數字化部署。 

5、構建一體化數字銀行生態圈，包括全方位數字化服務體系；數字化運營模式，數字化產品創新體系；智能化銀行組織架構；可升級型IT架構等。成功的生態圈戰略不僅可以幫助銀行改善交叉銷售、降低獲客成本，從而提高盈利，而且還能吸引潛在用戶、帶來新的非銀收入，推動凈資產收益率顯著提升。麥肯錫報告顯示，成功制定并實施生態圈戰略的銀行可能在2025年之前實現9％至14％的凈資產收益率。 

圖18：銀行實行生態圈戰略ROE變化過程

圖片來源：麥肯錫 

隨著金融業不斷數字化轉型也將潛移默化改變我們的生活方式，就像《黑鏡》里所描繪得那樣。那么，下一個改變我們生活方式的金融業務又將是什么？又會有多遠？ 

參考文獻：

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IBM訪談，數字化轉型“水多深”？IBM“老司機”告訴你，2018.10

螞蟻金融科技，淺析銀行數字化轉型路徑，劉偉光 2018.7

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清華經管學院互聯網發展與治理研究中心和LinkedIn，中國經濟的數字化轉型：人才與就業，2017.11

邱勇攀，德勤：銀行數字化轉型的三大方向和五大舉措，2017.4

Gartner， 2019年十大數據和分析技術趨勢，2019.2

麥肯錫， “數字化+生態圈”已是銀行業轉型必然路徑，2017.11

責任編輯：王超