最近有不少朋友在公眾號里面留言，說到了場景與獲客的困擾，今天我們整理出來和大家分享一下觀點看法。

　　近一段時間以來，很多銀行為主的金融機構都在強調場景獲客，其出發點非常清晰，即用戶的粘性主要集中在場景中，因此場景成為了獲客的主要渠道。

　　由此進一步演化為“B2B2C模式”，即通過場景的運營主體B，來獲得C端市場。

　　這樣的場景獲客預期看起來非常正確，但是到了具體落實的時候，大家普遍會發現，所謂的場景獲客，要么是嵌套了“聚合支付”的傳統收單業務，要么是加一個不太剛需且功能受限的“II/III類電子賬戶”。（關于平臺二清和電子賬戶的問題我們以前聊過很多了此處不再細說）

　　這樣的場景策略真的能夠獲客嗎？

　　很多人提出了質疑，認為銀行這一波場景策略，已經將自己打入無形化了，用戶的入口未來越來越難以遷回到銀行入口，用戶就在那里卻根本夠不到，或者高頻又回到了低頻，銀行系的場景產品，面臨了來自自己的挑戰。

　　關于B2B2C

　　這個時代的市場拓展已經不可避免的需要更多B端的合作參與，我們在與很多人溝通中，發現大家對于B2B2C的概念理解非?；\統，何為B2B2C？

　　如果說一定是要把接口給出去無形嵌入才算B2B2C，那么把廣告打到對方平臺上，獲得對方平臺的客戶，是不是B2B2C？

　　其實B2B2C從來都不是新模式，只是理解角度不同。

　　對于B2B2C策略的理解核心在于，這個模式的主體目標，到底是B，還是C。

　　如果是B，那么B2B2C的策略核心是為B端提供輔助C端運營的產品，核心收益在B。

　　如果是C，那么B2B2C的策略核心是通過B端的融合來獲得C端，核心收益在C。

　　這種看似不起眼的差異，導致了B2B2C，將會完全朝向兩種方向前進，一種是定制化極高運營成本頗高的B端服務，但是有可能會帶來更豐富的B端收益。另外一種是標準化更高，更易批量發展的C端服務，但是對精細化運營能力的依賴更強。

　　不過如果不是為了C端，B2B2C或許更應該簡化為一種單純的2B對公業務。

　　關于獲客模式

　　目前的場景策略之所以讓很多人有困惑，感覺收效甚微，一方面是在于多數從事場景工作的部門都是零售部門，從零售市場轉為企業市場的商業模式變化不適應，對B端的商業合作市場不熟悉。

　　另一方面則是基礎獲客邏輯的不適配，由于模式截然不同，B與C的魚與熊掌兼得是很困難的。在多數人心目中，場景的目標仍然是劍指C端，但截至目前，金融機構的C端獲客邏輯普遍依靠賬戶獲客、支付獲客的傳統獲客模式。

　　這種傳統的金融獲客模式，仍然沒有擺脫“客戶與用戶”的認知阻礙，僅靠賬戶與支付產品去打市場，最終呈現的結果，就是場景中更高的用戶價值難以轉化，而客戶價值卻被場景牢牢把握。

　　場景價值的挖掘，需要有新的、體系化的獲客邏輯，用以充分挖掘場景價值。

　　其中之一，是圍繞支付（最終客戶轉化價值）為核心的服務，以輸出為主，讓交易行為以及交易背后的金融行為，更好的融入到場景中。但是由于開放技術帶來接口管理與運營方面的風險也會更大。

　　另外一方面其實一點都不陌生，就是各個金融機構喊了很多年的以用戶為核心的獲客模式，核心是圍繞用戶服務（用戶流量價值）為核心的渠道服務，以廣告導流為主。但是傳統依靠互聯網增量發展帶來的紅利已經消失，需要更深度的解決垂直細分市場的痛點需求。

　　目前很多機構把這個圍繞用戶服務的渠道產品，與手機銀行畫上等號，然而手機銀行并非用戶級產品，而是一個客戶維度的工具產品，雖然剛性，但對于活躍非常容易遇到瓶頸，用戶層面的轉化效率會嚴重受限。

　　而面對非手機銀行的新產品，更多機構的苦惱在于新產品的“錨”在哪里，根源是對“自建場景方向”上的不確定性，以及創新機制上的缺失，最后多數脫離了小而美的精益迭代模式，轉向大而全的鋪大網模式，大網背后的阻力又難以消化。

　　用戶層面轉化效率需要產品服務的新模式（甚至是服務流程上的革新），和更開放的市場營銷策略。

　　關于市場認知

　　市場認知的問題，是金融獲客中更為嚴峻的問題，金融的低頻屬性+金融強大的品牌傳播力，決定了市場大眾對于金融機構主導場景產品的認知。

　　以手機銀行為例，絕大多數金融機構都開始講主戰場重新拉回到手機銀行中，不斷嘗試擴充手機銀行的場景功能，讓手機銀行成為場景服務工具，而非單純的金融工具。然而這樣的認知在銀行內容易達成，而在用戶市場，卻成為了大難題。

　　因為這種認知背后，是由龐大的互聯網市場所主導的使用習慣和認知慣性，會直接影響大眾對品牌的理解，對服務的選擇。

　　“你如何理解你的產品并不重要，消費者如何理解才是關鍵”

　　此外，有些金融機構在嘗試做場景產品的過程中，不斷橫向平鋪，幾乎把所有功能全部整合在一個渠道產品中，寄希望一個全能型的APP渠道產品成為用戶剛需，然而內容無錯，但是用戶無感，核心用戶功能的缺失，讓產品缺少了對“痛點需求”的解決，缺少了活性的基石，也就難以基于核心功能的粘性去逐步改變用戶的使用習慣，因此難以達成入口的效果。

　　入口的價值不在于入口的功能有多豐富，而在于大眾對入口的習慣與認知，更多時候是依靠單一功能的粘性不斷提升入口價值。

　　這種習慣可能因為數據的錄入與記載，讓行為成本越來越低，遷移成本越來越高，最終基于人的惰性，形成了較高的壁壘。

　　這種壁壘，很多人認為可以通過補貼輕松轉化，但是當前市場中，羊毛遍天下，消費者早已形成了“習慣是習慣，羊毛是羊毛”的認識，習慣已經很難再被羊毛牽引。而商家或是場景B端，也早就將羊毛看作是新的逐利工具，背后是隱形的價格戰，而非是對服務價值的機制追求。

　　“入口”在一定程度上決定了市場對服務的認知，在趨于成熟的互聯網市場，入口不做變化，認知很難扭轉?！敖鹑谌肟诩虞d場景”的策略與“場景入口加載金融”的策略，是完全不同的市場認知方向。

　　關于策略方向

　　總結而言：

　　1、金融獲客的阻力在于傳統獲客模式進入增量瓶頸，B2B2C背后，是更明確的精細化目標管理，場景策略不是傳統金融合作模式的換湯不換藥，也不是簡單的C端業務轉B端業務。

　　2、場景獲客的價值核心在于場景的充分運營，而非金融API的輸出。

　　3、場景運營的核心，是構建用戶的獲取能力，沒有這一點，客戶轉化將脆弱不堪。

　　4、用戶的獲取能力，需要依賴用戶級、符合市場認知的用戶渠道產品，原始認知造就使用習慣，也形成增量阻力。

　　5、在用戶視角基礎上，金融產品的輸出與應用轉化，是為最終客戶價值而服務的，是依附在場景上的數字化服務之一。

　　6、客戶價值的轉化能力，依賴于對場景的實際運營權，沒有運營權談判的場景合作，無法保障場景的價值獲取。

　　獲客能力提升的可能性（之一）：

　　1、用戶級產品+用戶體系的搭建，核心功能是關鍵，構建場景服務的基礎能力。

　　2、廣告投放策略及廣告渠道運營的精細化，最大化挖掘場景用戶價值。

　　3、建立金融產品輸出過程中的差異化服務策略，依靠用戶/客戶權益，構建向自有渠道回流的體驗方法。

　　真正落實到用戶層面的市場營銷策略，服務流程再造，渠道產品更新，或許是金融機構突破瓶頸，實現自身數字化，甚至是深度參與到社會數字化轉型中的必經之路。

責任編輯：方杰