說“零售之王”的招行零售業務強，這像是說一句正確的廢話，畢竟零售經營業績擺在那。那么，招行的零售業務為何這么強，同行又能從中學到什么？這里，記者將從自己的角度做一點淺顯分析。

先講一個故事。招行一位負責零售業務的分管領導，在2005年全行啟動第一次零售轉型之后，設定考核指標讓員工去代銷保險。彼時此舉引來基層罵聲一片——“招行居然墮落到去賣保險了”。各分行也很抵觸，大家紛紛質疑“做成一筆企業貸款上千萬元的利息就拿回來了，到處求人買一份保險掙不到幾百塊，做這個到底圖什么？”

這位分管領導二話不說，親自跑到各地召集支行行長做動員，說“我不圖你們現在賣保險掙多少錢，而是要從現在開始培養這個能力，未來會有爆發的時候”。如今，保險代銷對于銀行發展中收業務的重要性不用多說，但十多年前，這樣的認知卻是孤獨的。

當時，招行并不像國有大行有對公業務的天然優勢，也不像國有大行有開展零售業務的硬件優勢。相反，招行還面臨國外銀行進入中國市場帶來的多樣經營模式和業務種類。招行內部意見也并未統一，就未來重點是聚焦于需要長期積累才能見效的零售業務，還是發力很快就能得到回報的對公業務，兩派各有說辭。

時任行長馬蔚華選擇了向長遠看。在2005年1月召開的招行全國分行行長會議上，馬蔚華告誡分行的領導：“不做對公業務，現在沒飯吃；不做零售業務，未來沒飯吃?！?/p>

這個決定現在看有足夠的科學邏輯（即以零售業務應對周期性波動），當時則需要下極大的戰略決心，從資源配置、考核指標設定和落地等一系列環節貫徹到底。

為了把零售第一次轉型戰略落實到各地分行，招行管理層提出了“三級會議制度”。如果有分行不愿意做零售業務，先由總行零售部門負責人約談，說不通接著讓分管零售的副行長約談，再不通就由馬蔚華親自約談。馬蔚華曾這樣說，“如果輪到我出面解決，就不光是做事的問題了，還有可能動‘烏紗帽’”。這一強硬表態讓各分支機構負責人意識到，總行在發展零售業務這一戰略上，絕不會妥協。

到了2018年，招行代理保險保費704.53億元，代理保險收入近50億元。這還不包括代理基金、代理信托、銷售個人理財等收入，中收業務全面開花?，F在保險產品已經成為客戶理財規劃中的重要組成部分，招行也成為了招商信諾人壽保險股東，持股達50%。

高層的決心、中層的貫徹、基層的執行，讓零售轉型轟然開啟。招行將零售業務定位為主戰場之后，國內首個個人財富管理的金融產品——財富賬戶，拓展金葵花高端客群和金卡中端客群的第一張白金信用卡，瞄準中國高凈值人士和富豪階層的私人銀行，相繼登場。

一個夢想成為現實，有兩個主客觀條件：一、對所處的趨勢有敏銳的感知；二、做夢的人在現實中從未放棄追夢的努力。正如招行零售業務轉型的落地。

如今，招行的零售業務繼續優化轉型，并相應在考核指標中嵌入新打法，率先將MAU（網站、APP等月度活躍用戶數量）作為未來零售銀行轉型的重要指標，這在全國也是并不多見的創新。

現任行長田惠宇善于從一線業務環境倒推戰略。他認為，在互聯網時代，客戶數量和客戶活躍度缺一不可?？蛻艋钴S度就是取決于銀行線上的服務能力，目前招行移動端已經成主要的客戶流量入口和經營主陣地，如何服務好客戶，考驗的是數字化運營能力。這是一個頗有前瞻的理念。這一回，銀行全行業的共識大于紛爭，這也意味著招行面臨更加激烈的競爭環境。

今天，當我們談論招行零售業務的強大時，其實它并不僅僅強在我們耳熟能詳的經營業績上，它更教會我們要想成就一件事，必須要有一顆堅毅而強大的心：別回頭，向前看，莫怕眼下黑暗，要相信前路有光。

責任編輯：方杰