“生態”這個詞在去年下半年漸漸成為熱詞，它和數字金融一起進入大家的視線。從生物學角度來說，“生態系統”指的是在一定時間和空間范圍內, 生物與非生物環境通過能量流動和物質循環所形成的一個彼此關聯、相互作用并且有自動調節機制的統一整體；“金融生態”指的是在一定時間和空間范圍內, 金融市場、金融機構、金融產品要素之間及與外部環境之間相互作用的系統；“互聯網生態”則是發起者為了促使企業在邊際效應極低的互聯網進一步發展，培育新的盈利點，通過并購、聯盟、開放等形式，橫向進行擴張，縱向進行深化，建立起來的一個循環商業競爭體系。

其中，“氣候”、“生物”和“演變”這三要素構成了整個生態系統。細分來看，“氣候”也就是環境因素，是生態圈的決定性因素，引申到商業生態，都會被例如國家的經濟走勢以及監管政策等“氣候”環境所影響；生態圈重在“生物”的物種豐富而不是單一的個體眾多，正如商業生態中如果成員都極為相似，那彼此之間是一種競爭關系而非合作關系；生態圈成員所處位置和重要程度隨生態圈“演變”而“進化”。

1、打造生態圈的“1+3”商業模式

生態圈作為數字經濟時代重要的商業模式，分為五大類，分別為：零售生態圈、產業生態圈、社交生態圈、本地生活生態圈、操作系統生態圈。打造生態圈商業模式的關鍵因素為“1+3”。其中“1”指的是一個核心平臺，例如大家常見的微信、支付寶等，這些核心平臺發揮著生態支撐性作用?！?”指的是生態商業模式的3大關鍵要素，分別為“客戶”、“技術”和“資本”。

首先，在“客戶”這一要素下，要求該平臺做到三點，一是在零售端打造需求聚集，形成流量優勢，逐步掌握產業鏈話語權；二是驅動供給端按照平臺的需求改變生產和銷售模式；三是圍繞銷售平臺客戶需求形成功能緊密聯系的互聯網生態系統。

其次，在“技術”這一要素下，該平臺需要做到一是立足先進技術，打造開發平臺，形成開放社區；二是軟件與硬件相結合，打造開發-運營-迭代-淘汰全生命周期的生態閉環。

第三，在“資本”要素下，該平臺一是要在圍繞優勢主營業務，完善產業功能；二是立足資本優勢，以收購并購為主要手段；三是打造產業互聯網平臺，形成主營業務+配套功能+銷售平臺的生態圈結構。

2、銀行生態圈建設是大勢所趨

互聯網生態圈與銀行生態圈的優勢各不相同，互聯網生態圈的優勢在于流量與體驗，而銀行生態圈的優勢則在于用戶的信任及資金。具體來說，銀行生態圈的優勢有四點：

第一，金融牌照。銀行牌照業務全面性無出其右；

第二，低成本資金。銀行在資金成本方面優勢顯著，但并不能通過直接收購擴大生態圈范圍；

第三，風控能力。銀行風控體系穩健成熟，經過多次經濟周期檢驗；

第四，商業信譽。調研顯示銀行在各行業企業“客戶最信任名單”中名列前茅。

銀行生態圈的核心理念在于以客戶為中心，從滿足客戶需求、保護客戶權益、提升客戶體驗、陪伴客戶成長這四方面實現對客戶的呵護。如果一個生態圈的發展僅從收益角度出發，而沒有考慮客戶視角，那么這個生態圈是無法持續存在的。

銀行生態圈的發展是大勢所趨。具體來說有三點原因：

首先是客群的變遷。新一代消費者個體差異加劇，客群細分多維化、顆?；?，垂直領域解決方案需求增強，企業客戶正在加速數字化轉型，行業結構調整重塑了對金融的新需求。

其次是多元競合的需要。在目前的市場環境中，銀行的合作伙伴與競爭對手都在隨時發生變化，而現在銀行普遍缺失大流量場景基礎，如堅持自建場景模式為主，耗時耗力且成效甚微。用生態的概念和方式進行生態圈的打造，可以有效聚攏合作伙伴，減少競爭對手。

最后是技術的進步。5G、物聯網、機器人、云計算、人工智能等信息產業快速興起，成為經濟新動能。移動化、數字化、智能化、安全環境等技術快速發展使得互聯網生態圈成為可能。

銀行生態圈的建設是一個逐步發展的過程，它經歷了“渠道—平臺—生態”這樣一個演變順序。不管銀行處在怎樣的發展階段，客戶的需求永遠是第一位的。

3、銀行生態圈建設普遍存在五項問題

銀行在建立生態過程中，普遍會存在一些問題，具體來說有五類：

一是生態圈戰略不清晰。這就要求銀行本身要建立頂層設計，在行內達成戰略共識，同時動態性地自我評估，突出差異化競爭優勢。

二是生態圈客戶運營能力不足。這需要銀行建立專職客戶運營組織，配套完善客戶畫像、客戶旅程等機制。

三是成員間組織文化沖突。銀行需要培育互聯網思維，組織架構上建立柔性團隊，并不斷強化溝通協調機制。

四是成員間利益分配復雜。這要求成員間需明確利益分配機制，建立糾紛處理機制，并同時引入專家仲裁機制。

五是金融監管政策的不確定性。監管和政策環境是銀行在生態運營中面臨的問題。因此銀行要加強監管溝通，建立協同合規機制。

4、光大銀行搭建自評估生態框架體系

為更好地搭建生態圈，光大銀行建立了一個自評估的框架體系。首先，我們把生態圈分為三類，分別是集群型、協同型、平臺型。

集群型生態圈內的成員有相同的業務種類，成員的總體目標是整體能力的提升，通過集團作業、責權分配等方式實現最大價值。

協同型生態圈內的成員則是具有差異化的業務種類，成員的總體目標是為客戶提供綜合性的各類服務，通過柔性團隊、內部定價等方式進行運營。

平臺型生態圈內的成員是在各自有優勢平臺的基礎之上進行優勢互補，各方的總體目標是實現場景建設的多樣化，主要采用流量管理、客戶遷徙等方式進行打造。

光大銀行的自我評估框架主要從三點出發，并根據不同生態的權重和類型進行階段性評估。

首先是生態架構，其豐富程度不由參與機構或部門的數量決定，而是與戰略目標密切相關的業務相關；其緊密程度不是參與單位的緊密程度，而是業務與戰略目標的緊密程度。

其次是數字化程度，例如系統是否采取分布式架構、業務數據是否集中管理、是否具備數據分析能力、是否建立對公對私地客戶畫像系統、是否嘗試在業務流程中應用區塊鏈等前沿技術、是否具備基于API、SDK、H5等工具的平臺對接能力等等。

第三是協同機制，具體來說有四類。其中，信息共享機制是指在金融科技的支持下，信息共享機制自動化、智能化、及時性、準確性等不斷提高；糾紛處理機制是指糾紛往往由于內外部環境變化導致，應該明確區分其中的主客觀因素，根據實際情況動態調整項目實施方案；收入分成機制是指分成規則可以基于服務成本形成內部服務計價，也可以是業績指標增量的按勞分配，或者是合作單位機會成本的補償；協同合規機制是指部分合作項目存在多方監管政策不匹配或者不明確的情況，需要建立協同合規機制，確保協同項目合規性。

路漫漫其修遠，恰有志者共求索。銀行的生態化發展，將曾經單一平臺無法滿足需求的用戶，吸引到了全網流動的生態圈內。未來，銀行應繼續加大數字化轉型力度，采用金融科技手段使用戶、數據和產品服務在生態圈內有序流通，助力銀行打造財富管理的戰略高地，開放才能發展，合作方能共贏。

作者介紹：楊兵兵系中國光大銀行首席業務總監兼數字金融部總經理，中國電子銀行網專欄專家。

責任編輯：王超