一、開放銀行興起背景

近幾年，隨著金融科技的快速發展和數字化轉型的深入推進，商業銀行積極擁抱變化、開放金融能力，踐行普惠金融、賦能生態場景。2018年被稱為“中國開放銀行元年”，7月浦發銀行率先推出API Bank無界開放銀行，8月建設銀行的開放銀行管理平臺緊跟上線，9月招商銀行App7.0上線，由卡片經營全面轉向App經營，同時開放用戶和支付體系。除了實力雄厚的傳統銀行，新興互聯網銀行也在模式和技術上大膽嘗試、不斷創新，新網銀行開放超過300個API接口，連接合作伙伴共推數字普惠金融，百信銀行發布了金融開放的統一入口——“智融Inside”，微眾銀行提出“3O開放銀行戰略”，“3O”即開放平臺（Open Platform），開放創新（Open Innovation），開放協作（Open Collaboration）。

開放銀行的興起，由銀行、互聯網企業及客戶共同推動。從行業主體來看，當前銀行業ROE持續下滑、營收增長停滯不前，業績增長乏力；還面臨來自擁外部互聯網平臺的沖擊，有大量場景的互聯網企業將金融產品嵌入生態?；ヂ摼W企業因為監管層強化金融從業者的規范性專業化要求，只能寄希望于通過科技賦能金融更加深入的介入金融領域。從客戶需求來看，互聯網企業利用平臺經濟的力量將金融與非金融場景無縫對接，客戶可以享受一站式應需而變服務；對銀行而言，固守傳統渠道不再有效，“用戶不走向我，我只好走向用戶”，于是在心態上從保守走向開放，主動與場景方合作、融入場景、走向用戶。

開放銀行是金融科技發展與應用的階段性產物，是銀行聚集服務入口、延伸服務觸點、破解流量和場景短缺困局的新途徑。

開放銀行是一項技術、一個平臺，更是一種理念，打造全線上、融場景、一體化的綜合金融服務模式，開放銀行趨勢下，銀行是一種服務，而不是一個場所，用戶在哪里，服務就在哪兒。

二、銀行體系中的網絡金融

回顧金融科技的發展脈絡，從電算化應用到電子渠道搭建，從業務自營到服務開放，傳統銀行主動擁抱科技變革，沿著渠道、平臺到生態建設的三步走路線，不斷提升自身業務數字化水平。而以支付寶為代表的互聯網應用，從快捷支付到余額寶、借唄花唄，立足客戶需求、洞徹交易本質，將金融服務由繁化簡，重構傳統金融機構的存、貸、匯業務體系。隨著監管整治措施出臺，金融服務回歸本源，互聯網創新又回到了銀行的主場。

電子銀行渠道建設，由業務及科技引領，初衷是分流柜面業務、提升服務效率。作為電子銀行的延伸與升級，網絡金融所包含的內涵已經開始分化，有渠道經營和業務經營并駕齊驅的雙重職責，是聚合用戶、整合服務、融入場景的重要陣地，業務發展也轉化為產品及數據引領。

在組織關系上，傳統的電子銀行部誕生源于其作為新生事物，需要業務與技術的高度融合，具有一定的專業性與專職性，同時收益和風險均不確定。2014年起，隨著互聯網金融、直銷銀行等概念的興起，多家銀行的電子銀行部紛紛轉型升級網絡金融部。但是從理論上講，沒有一個業務專屬于網絡金融部；在實踐中，網絡金融部與其他所有部門的邊界都是模糊的，沒有什么是不可以涉足的；階段上講，網絡金融部已經基本實現從渠道階段向平臺、生態建設階段的轉化。在商業銀行內部，金融科技不再是新生事物，收益和風險已逐漸確定，業務歸屬的不確定性也讓各個部門都認識到：廣闊天地、大有可為。

當前，銀行內的多個部門都在積極應用金融科技助推業務發展，互聯網越來越成為一種工具和方式，而非網絡金融部門特有的業務。未來，網絡金融部可能不再獨立為部門，而內化為銀行各個業務條線的內在屬性；或者更趨于扁平化，由營銷、產品、風險、技術等人員組成更靈活、更獨立的小團隊。

三、網絡金融的自我變革

（一）打破執念，客戶服務進化為用戶服務

隨著銀行服務場景化的推進，越來越多的消費者通過第三方場景，獲取銀行的開放服務，成為銀行的“互聯網用戶”。我們認為，“客戶”以賬戶為標的，擁有銀行賬戶，是成為銀行客戶的前提；而“用戶”以服務為紐帶，享受銀行提供服務，就是銀行的用戶。

傳統的零售銀行概念中，互聯網用戶不以賬戶為支撐，與銀行交互粘性低，不具有持續經營的意義。卻忽視了互聯網用戶除直接產生業務回報外，潛在的數據資產、運營挖掘，甚至最終轉化為“客戶”的價值。

（二）介入優質場景，搶占年輕客群先機

互聯網7-2-1格局在C端場景逐漸成型，優質場景成為稀缺資源。商業銀行應加快與線上主流入口平臺的合作，積極介入優質場景資源，依托海量數據、多元場景，開放金融服務能力，快速獲取線上活躍的年輕客群，進一步夯實互聯網零售客戶基礎，挖掘客戶價值及綜合貢獻度，為客戶永續經營提供保障。

在互金行業強監管之下，合規性與風險管理能力越來越重要，新金融的進化邏輯已然轉變——沒有流量萬萬不能，但流量不是萬能的?；ヂ摼W平臺“流量式”的金融發展模式終要回歸金融的本質，與銀行等專業的金融機構合作，上線理財、貸款等標準化產品，也是互聯網平臺與銀行合作共贏的必由之路。

（三）真正以客戶為中心，轉變經營模式

對于銀行業來說，開放銀行模式意味著傳統銀行的營運模式和管理思維都要做出巨大的轉變，這種轉變不僅意味著經營理念向“以客戶為中心”轉變，還要對傳統銀行的經營模式做出變革。

一是正確認識綜合化經營。綜合化經營不是要向客戶打包推送一整套銀行服務，比如向互聯網渠道獲取的小額貸款用戶推送銀行理財產品，顯然不符合客群當下的金融需求。而是要以動態、長遠的視角，立足客戶自身的成長周期，當下獲取客戶、持續維系客戶、將來挖掘價值，開展覆蓋客戶生命周期的綜合化經營。

二是從客戶需求出發，重塑業務流程管理。余額寶之所以能在短期內實現對貨基市場的顛覆性變革，源于其幾秒鐘內即可方便；諸多互金平臺的崛起，源于其“以客戶為中心”理念引領下，打造的優質用戶體驗。傳統銀行更要利用好金融科技手段，進行流程再造，使其能夠快速響應市場及客戶需求。

三是整個組織，每個管理崗位都要以此思維方式為指導。在傳統銀行審慎經營、追求穩健的體制內，立足客戶需求、開展網絡金融業務創新并非易事。雖然歷經近幾年的發展，網絡金融在銀行組織內逐漸得到更多認可，整個組織在思想觀念、頂層設計、機制文化等方面，都需要進一步落實“以客戶為中心”，打造快速迭代、創新容錯的經營模式。

開放銀行趨勢下，銀行服務開放平臺的建設和經營，逐漸成為各家銀行網絡金融關注的重點。是否存在網絡金融部都是各行的現實選擇，更重要的是支撐線上經營的閉環能不能有效建立、有序運作。開放平臺的建設，不僅要提供優質的服務體驗，更要從每一次與客戶的交互中為雙方創造價值。

未來的零售銀行核心是平臺經營、數據經營。由提供單一金融產品到搭建平臺，外部交互開放、內部充分融合，夯實客戶基礎與數字資產，是制勝開放銀行未來的關鍵。

責任編輯：陳愛