銀行業的數字化轉型，其實并不是一個新詞匯。

早在幾年前，業內就已開始討論數字化相關的話題，但彼時更多強調的是零售轉型、互聯網轉型等，側重于銀行具體業務領域或模塊，而隨著金融科技對銀行業務全渠道、全流程、全場景、全業務的重塑和變革，特別是2020年突如其來的新冠肺炎疫情，加速了“非接觸式”的數字化金融服務的應用和普及，有關數字化轉型的討論也更為廣泛和熱烈。

正是得益于這種“百家爭鳴”的討論，業內對銀行數字化轉型的價值、定位和趨勢，也有了更全面、更系統的認知。

但數字化轉型是一個長期漸進式的過程，從上世紀90年代的電子化、數據大集中，到千禧年初的網絡化、電子銀行誕生，再到2010年以來的移動化、APP替代網點，以及2014年興起的直銷銀行、2018年的開放銀行元年，直至當前的數字銀行、智能銀行，我們能夠看出，從信息化到線上化再到數字化，是一個層層遞進、漸進發展的趨勢。

銀行數字化的漸進發展，離不開基礎設施的支撐和完善。從2G、3G到4G以及當前的5G，通訊技術的發展、移動互聯網的勃興，為銀行業的數字化轉型提供了堅實的基礎設施，而隨著以大數據和人工智能等新基建的全面鋪開、產業互聯網的到來，銀行業的數字化轉型也順勢進入全新的階段，迎來更加智能化、更具顛覆性的創新。

相比于中小銀行，大型銀行和全國性股份制銀行，在數字化轉型中的探索更早，成果也更豐碩。比如早在2018年，浦發銀行就提出，打造一流數字生態銀行，并提出“無界開放銀行”的理念。而招商銀行則在2017年即提出打造“金融科技銀行”，不斷加大金融科技創新投入，2019年更是推出清風文化，在戰略、組織、架構等全方位變革后，提出“金融科技的底層是文化的開放和蝶變”，著力構建平視、平等的清風文化，將數字化融入血液和骨髓。

此外，大型銀行還在金融科技子公司的獨立運營并對外賦能輸出、成立消費金融子公司探索消費信貸的全流程數字化服務新模式以及成立獨立法人直銷銀行試水線上全牌照經營等方面，做了諸多探索并取得豐碩成果。

中小銀行作為銀行體系中的重要組成部分，受限于資金、區位、人才等因素，在數字化轉型方面具有明顯的先天不足，但“惟其艱難，方顯勇毅”，中小銀行在數字化轉型方面的迫切性更強，壓力更大，決心也更大，行動也最果斷迅速。

一、中小銀行數字化轉型：從局部試水到系統推進

當我們站在今天的歷史高點，回眸銀行業的數字化轉型之路，便能夠清晰的看出，數字化轉型源于市場需求的驅動，是從某一個業務“點”爆發，順勢延伸至某一個業務條線和版塊，進而形成全行乃至整個行業的轉型大潮。

其實中小銀行的數字化轉型，起步比較早，可以2014年的直銷銀行作為開端。但過去五年中，更多是在具體的業務“點”上所做的創新和探索，數字化的表現形式也集中于某一業務板塊或條線，如2014年的電子賬戶、直銷銀行，2015年的互聯網金融，2016年的零售轉型，2017年的智能網點，2018年的開放銀行，2019年的敏捷銀行和科技子公司，2020年的數字銀行等。不同概念背后，反映的是中小銀行在數字化中的著力點不同，而不同著力點背后，則是不同業務部門（特別是網金部門和科技部門）的艱辛推動。

比如過去，網金部門關注電子渠道和線上的營銷獲客、智能存款、網絡融資等，而零售部門關注的是數字化營銷和O2O社區金融等，運營部門關注的則是智慧運營、智能網點等。盡管業務是緊密相連，線上線下也是需要交互且難以割裂的，但受限于組織架構、資源分配等因素，“部門墻”問題突出，各部門相互獨立，競相探索，彼此間的協作困難，業務流程的斷點比較多，這種探索和創新，是以業務或利潤為中心，而非站在客戶的視角審視業務、流程、體驗和產品。這樣既造成了重復建設和資源浪費，也影響了流程的優化和客戶的體驗。這種基于部門利益所做的探索，盡管各部門都很努力，做了大量工作，但效果卻是不盡人意，探索最終也是淺嘗輒止，未能取得預期效果。

但今年以來，中小銀行的數字化轉型，已經從某個業務部門的業務點上的局部試水的“量變”，質變飛躍為系統的、整體的、全行級的戰略安排，已經從面向客戶經營的數字化，延伸至面向內部管理的數字化；已經從科技系統的數字化延伸至業務的數字化、數據的業務化；已經從零售2C的數字化，延伸至公司業務2B的數字化（交易銀行、供應鏈金融等）、資管與投金業務的數字化（資管科技等）；已經從產品、渠道等單一維度的數字化，覆蓋至包括場景、產品、客戶、服務等在內的全維度的數字化，涵蓋了中小銀行的各個業務板塊和條線、前中后臺各個部門、營銷和營運及審批等各個流程節點。這種從全行戰略高度所開展的數字化轉型，是真正從客戶的視角出發，從提升體驗、夯實基礎、提升數字化能力的視角出發，是全行一盤棋思想的體現，也意味著中小銀行跨入數字化快速發展的新征途。

不少中小銀行通過借鑒大型銀行和互聯網銀行的經驗，結合自身的實踐，已經形成了非常全面的數字化轉型方案，既包括數字化的戰略、敏捷組織架構、開放包容文化，也包括了業務層面的涵蓋零售對公和投行等各版塊的渠道數字化、產品數字化、營銷數字化等等，還包括了內部管理的數字化、服務的數字化等。

因此，當前的中小銀行數字化轉型，已經從局部升維為全行、從業務延伸至管理、從單兵突進演變為戰略會戰。

當我們興奮于今日中小銀行數字化轉型的系統推進之際，還是要回顧中小銀行數字化轉型的幾大階段，從歷史的長周期視角，洞察數字化轉型的未來。

筆者認為，中小銀行的數字化轉型，離不開三個階段：即發軔于直銷銀行，跨越于開放銀行，最終形成于特色鮮明的智能銀行。筆者將逐個階段分析。

二、直銷銀行：中小銀行數字化轉型的先聲

筆者認為，中小銀行的數字化轉型，應該從2014年的直銷銀行說開去。

直銷銀行雖然是舶來品，但卻是中小銀行在互聯網金融沖擊下的重要嘗試和探索，這種探索，不僅是賬戶的創新，從實體的卡和存折賬戶到虛擬的電子賬戶；也不僅是產品的創新，打破常規，重塑產品形態和流程，顛覆傳統的產品營銷和服務運營思維；也不僅是APP作為電子渠道和服務平臺的創新，在手機銀行APP之外，全面對標當時的互聯網公司和互聯網金融公司，設計全新風格的頁面UI和體驗等。

這種探索，最難能可貴的是，對商業銀行傳統的組織模式和科技服務進行了大膽的創新，不少中小銀行成立了直銷銀行事業部，賦予了其線上經營的重要職能，形成了線上負債、線上資產的無縫銜接和閉環管理，囊括了線上的資產類產品和負債類產品、線上的品牌塑造和營銷獲客、線上的運營服務和客訴管理等方方面面。也就是在傳統的線下分支機構經營的同時，打開了線上自主經營的無限空間，并做了重要嘗試。

此外，近年來廣受關注的敏捷組織，其實也與直銷銀行事業部的探索不無關系。正是在直銷銀行事業部的機制之下，才有了較為順暢的跨部門協作、才有了敏捷小組、才有了敏捷組織、才有了敏捷文化。

另外，在科技系統方面，不少中小銀行構建起不同于傳統核心系統的獨立互聯網核心，實現傳統業務與互聯網高頻并發業務的分離，并基于此，探索了互聯網理財產品、智能存款產品甚至是全流程線上化的網貸產品。正是在試水直銷銀行的過程中，逐步鍛造了一套強大的科技系統服務體系，并由科技系統的數字化，助推了業務的數字化，實現了銀行業務從傳統的人力驅動、關系營銷向科技驅動、數字營銷的重要轉變。

其實，2015年成立的民營互聯網銀行，以及2017年成立的首家獨立法人直銷銀行—中信百信銀行，都離不開中小銀行在直銷銀行領域的探索。因此，可以說，直銷銀行，是中小銀行數字化轉型的先聲。

三、開放銀行：中小銀行數字化轉型的“關鍵一躍”

此前業內曾廣為流傳蘇寧研究院薛洪言副院長的一篇文章，指中小銀行開放是找死，不開放是等死，直擊了中小銀行的發展痛點。開放銀行，是中小銀行數字化轉型中的關鍵一躍。

我國的開放銀行，不同于國外的監管驅動，而是由市場自下而上驅動，因而開放銀行也是開放化的市場需求的集合。同樣的，中小銀行的數字化轉型，也是由市場競爭所驅動的，其實開放銀行也是數字化轉型中的一種表現形式，體現在開放平臺的打造離不開數字化的構件、開放銀行的業務離不開數字化的服務能力。

開放銀行可理解為一個開放的金融與非金融相結合的服務平臺，打造開放銀行，需要對傳統的金融服務進行深度解構，也就是實現更小顆粒度的共性服務能力抽取和組件化、部件化管理，把原本緊耦合的金融服務拆解為一個個相對獨立且封裝完整的子單元，供內部各平臺和業務板塊以及外部場景和服務平臺調用，而這種組件化、模塊化的拆分，則離不開數據的標準化建設和數據治理工作。目前中小銀行的科技系統在組件化方面，尚存在較大的優化和提升空間。單純從技術的角度來看，開放銀行的建設，本身就對中小銀行的金融科技能力提出了較高的要求。

此外，就是業務方面，開放銀行的理念是，金融服務無處不在，隨時、隨身、隨需可以使用，這需要中小銀行深度融入客戶的生產生活的各類場景中，當客戶需要時，本行的金融服務恰好就在。從過去客戶主動到銀行網點，由客戶適應銀行，銀行有什么客戶就使用什么，轉變為銀行主動去適應客戶，由銀行去適應客戶，客戶有什么需求，銀行就提供什么服務，這對中小銀行把握客戶需求、整合自身金融服務能力提出了更高的要求。過去中小銀行的區域網點優勢、線下關系營銷優勢等不復存在，取而代之的是借助于數據構建客戶畫像，實現精準營銷、精準服務，并形成正向的反饋閉環。也就是業務的數字化與數據的業務化相結合。相比于客戶的綜合性、多樣性和多變性、個性化和定制化的需求，中小銀行的牌照資質、業務品種、產品結構設計等方面，會存在較大的壓力。此外，在大數據技術研發應用、客戶標簽體系構建、不斷精細化客戶的360視圖等方面，中小銀行還有諸多難關要跨越。

可以說，開放銀行是檢驗中小銀行數字化能力的重要關口，能否跨過關口，實現關鍵一躍，關乎中小銀行的生死存亡。

四、特色鮮明的智能銀行：中小銀行數字化轉型的終極目標

數字化轉型已然成為行業共識，但每家銀行的數字化戰略，都應該是獨一無二，而非由咨詢公司復制粘貼而來。數字化就如同當年的信息化建設一樣，是中小銀行發展歷程中必經的階段，但又不同于信息化建設，信息化是用系統把業務功能和服務固化下來，形成標準化的、固定的規則、流程和制度，而數字化則是依托于市場需求，把業務功能、產品和服務重新排列組合，形成快速的裝配生產能力，是敏捷的、柔性的、靈活的一種機制。

在數字化轉型的過程中，中小銀行需要格外注意的是，必須要保留甚至是強化自身的差異化和特色化，不能“千行一面”。

筆者此前曾撰文，指數字化加速銀行業分化，其實數字化也加速了銀行業的同質化。我們能夠鮮明的感受到，特別是在數字化應用中較為成熟的線上存款和貸款類產品，僅從名字就能看出，幾乎都是本行名字的XX存、XX貸，即使是形象化的命名，其名字也能看出標準化模板化的痕跡。數字化本身是需要標準化的，只有標準化后，才能以標準數據的形式記錄、保存和應用，但過程的標準化與服務的特色化并不是一個概念，業務、產品的標準化與服務的特色化、差異化之間的關系需要認真捋清。

中小銀行存在的價值，就在于在長期的發展過程中，形成了人無我有的區域特色，培育形成了屬于自身的差異化的服務客群，這種差異化和特色化服務的能力，是需要在數字化、標準化浪潮中保留下來的，這是中小銀行生存的根基所在。

隨著數字化的深入推進，線上化經營競爭的號角已經吹響，在鞏固線下競爭格局優勢的基礎上，線上以及線下線上交互的市場競爭會更加激烈。一些缺乏金融科技能力、缺乏經營特色或者在數字化中沒能保存好自身的特色化和差異化能力的中小銀行，終將在數字化潮流中迷失自己，最終被淘汰。

未來具有鮮明和差異化服務能力的中小銀行，通過數據驅動構建智能化服務，才能在數字化浪潮中乘風破浪。

責任編輯：Rachel