作者單位：浙商銀行金融科技部

面對資管新規全面實施打破經營牌照差異保護的大環境，如何運用數字化提升資管競爭力已成為擺在所有機構面前的大課題。相對銀行業的數字化轉型進程，資管行業數字化水平參差不齊。

目前資管數字化研究與應用主要聚焦于投資研究模式、產品客戶體系、風險管控方法、經營運作流程等領域。從資源投入的成效比來說，處于不同數字化演進階段的機構都平行式推進這些領域研究并不是一種科學、合理的方式，就像許多高中要對學生進行分班管理以實現針對性教學一樣，資管機構數字化轉型也要針對自己所處的數字化演進階段實施重點領域突破，或者說每個演進階段都應該有相應的重點任務。

金融機構的數字化轉型目前基本已形成業內最佳實踐或者標準范式，主要是從戰略規劃、組織架構、業務經營管理、數據能力、科技能力、風險防范等領域著手，全面、全方位的重塑迭代升級流程機制，讓數據驅動業務，業務賦能系統，系統迭代升級，實現更好的客戶體驗或更高的組織效能。對于資管機構而言，這些公認的轉型標準范式依然適用，同時關鍵要做好以下幾方面工作。

一、戰略規劃與企業架構

數字化轉型的理想模式是企業制定戰略規劃，通過戰略設定數智化轉型的發展方向，并通過戰略統一企業的整體認知，進而形成統一的行為。許多機構通常把成立相關委員會、制定戰略規劃等同于強化頂層設計，描述了一系列的目標與措施，卻對從戰略規劃、到目標、到落地實施的關聯與傳導路徑缺少明確規劃，甚至從頭到尾沒有提及，當然更不提相關方法論與應用了。

架構設計是從業務需求到系統實現的一個轉換。是對需求進一步深入分析的過程，用于確定系統中實體與實體的關系，以及實體的形式與功能。沒有架構轉型分析的數字化轉型規劃都不能高效支撐企業級戰略規劃實現。

企業架構是企業戰略與落實實施之間的樞紐,是一種強調全局結構化思維的設計方法論，代表著企業高層系統觀念、全局思維的強弱，與機構規模、數字化水平本身無關。

企業架構設計包括企業級業務架構設計和由業務架構驅動的企業級IT架構設計（也可以根據從業務需求到系統實現的不同分為：業務架構、應用架構、數據架構、技術架構），其可以作為數字化轉型過程中分解戰略、設計業務價值鏈鏈與傳導鏈，并落地到IT架構，形成有效支撐的中樞。換句話說，企業數字化架構融匯了一家機構對數字化的所有認知，是設計規劃運用數字化技術（工具）進行相應的業務操作或數據處理，以實現業務目標，直至全面覆蓋企業戰略目標。

這種全局性的設計規劃要求相關人員對業務、系統、數據與技術都具有較深的理解與認知，因此這個過程必須由業務人員、技術人員共同完成，也是業務和技術深度融合最關鍵的環節。所以企業架構設計是消除企業業務部門間隔閡，實現企業級（全局性）系統、項目建設的利器，還是技術與業務人員溝通融合的橋梁與基礎。

企業數字化架構并不是靜態固定的，必須定期評估后調整優化，確保架構設計符合宏觀經濟形勢、業務戰略及技術趨勢，這要求強化企業架構的全生命周期閉環管理。

企業架構作為一種設計方法論，目前主要有開放組架構框架TOGAF、業務能力組件模型CBM、中臺等，其中中臺架構是國內企業基于自身實踐總結推廣的，非常適用于數字化轉型設計。

二、深化技術與業務融合的組織架構

前面所說的企業架構方法論為業技融合奠定了理論基礎，數字化轉型還需要相應的組織架構保障。

傳統的系統建設模式是業務人員提出需求，技術人員開發系統實現相關功能以滿足業務需求，但業務與技術之間始終存在客觀、顯式的“數字鴻溝”，只是通過系統建設搭建一座跨越“數字鴻溝”的橋梁，實現業務與技術的有限交互，既制約了技術對業務的支持引領能力，也限制了業務可以反哺技術發展的機會。

許多時候，所謂“數字化思維不足”更多的是指銀行業務人員依舊將數字化轉型等同于信息化，認為數字化轉型是科技部門的工作，業務部門提出一些系統建設需求后只需要坐等科技部門建設推廣即可。單純依靠科技部門，難以有效地協調推動全行各部門共同全力以赴消除“數字鴻溝”，這已成為所有金融機構實施數字化轉型面臨的共性問題。

資管機構由于自身風險管理需要，決定了其組織架構無論如何調整，條線式、層次式的基本架構始終沒有、也不可能發生根本性變化，因此資管機構數字化轉型需要在傳統的組織構架和有得于消除“數字鴻溝”的扁平式組織架構之間找到一個平衡點，常見做法是在保持資管機構傳統組織架構主體的同時，并行式設立企業級的數智化轉型管理組織與機制，即組建不同業務條線、業務與技術條線相融合的敏捷創新團隊。

這種敏捷創新團隊并不是簡單地在業務部門派駐技術人員縮短信息傳遞過程和問題解決周期就算成立，而應圍繞資管的產品與服務、運營、風控等核心環節，打造跨領域、跨部門、跨職能，強化橫向協作和扁平化管理的數智化創新團隊，團隊人員、思維、知識、能力相交互、影響、轉變，真正深入地應用技術推動業務變革，并反過來依靠業務推廣加速技術發展。

這種業技融合不同于我們通常所說的具有主被動關系的“科技賦能業務”，也不是業務人員坐等技術人員提供解決方案，而且業務、技術、管理等多部門員工對等、共同、高頻、深入地進行業技思維大碰撞，既從業務視角看在哪個環節可以應用哪類技術，也要從技術視角看技術可以如何改變業務、如何更好地服務客戶，改變業務原有的痛點，從而創新設計企業架構，確保數智化相關目標的實現?！　?/p>

三、數據治理與創新應用

數據作為數字經濟時代的戰略性資源，如何挖掘發揮數據要素倍增作用已成為決定資管機構數字化轉型成敗的重中之重。資管行業數據融合應用可以按業務數據化、數據業務化、業務智能化路徑推進。

業務數據化數據應用的基礎與前提，是數據淺層次應用，業務數據化重點在于加強數據源頭管理，做好數據標準、數據質量等數據管控工作，圍繞內外部數據資源的互通共享，全面消除“數據孤島、信息煙囪”，打造企業級的數據資產庫，構建覆蓋數據全生命周期的數據資產管理體系。

數據業務化是業務數據化的延伸和深化,是對企業的數據資產進行清洗加工，將數據滲透到業務經營、風險管理、內部控制中，用數據支撐決策，用數據輔助管理,提升數字資產運營能力，從而全面提升運營管理、風險控制、產品研發、決策支持等主要領域的智能化水平，這也是我們通常所說的“數智化”。

衡量資管行業數字化水平的一個重要標準是，是否建成企業級的數據中臺，提供可復用的數據服務能力，為各項業務提供便捷、智能的數據分析支持。這種能力可以通過建設標簽體系、指標體系、模型等并提供給不同技術水平的人員使用。

數據應用的另一個問題是要加強數據安全保護，做好數據分類分級管控，嚴防數據，特別是個人金融信息的泄露、篡改和濫用，這是資管數字化轉型必須堅守的底線與紅線。

四、謹慎參與智能化研發

目前資管行業許多機構聚焦于研究如何利用大數據、人工智能等技術做好權益投資、量化投資、智能投顧、資產定價等領域的創新應用，這些屬于數字化的高端應用，只屬于少數頭部機構有能力參與的領域，絕大部分機構從資源投入、能力水平等看，并不適合參與此類高風險研發。

大數據、人工智能應用是能顯著提升資管機構運營管理的智能化水平，特別是用在營銷管理、客戶管理、風控管理、場景感知等領域，所涉及的基于深度學習、知識圖譜等技術也相對比較成熟。比如，以客戶為中心，挖掘歷史數據知識，洞察客戶行為偏好，打造資源協同、場景化的營銷模式，提升獲客、活客、留客水平，實現客戶全生命周期管理都已形成標準的范式，絕大部分資管機構都有能力構建。對于這類應用，許多時候影響范式實施成效的關鍵因素并不在于模型或方法本身，而是取決于機構自身所擁有的數據量與維度等方面的差異。

反觀量化投資、智能投顧等領域，研發與應用成效還未得到廣泛認可，許多時候AI等技術更多是用于輔助使用而非顛覆代替，其目的還是及時為資管專家或高層管理者提供信息輔助決策，將其從例行、重復、煩雜的數據分析工作中解放出來。從投入-產出成效比來說，這類智能化的高端應用也只適合家大業大的大型資管機構參與。

五、加大渠道、營銷等高回報環節的投入

資管行業的科研投入總是有限的，在夯實科技基礎設施的前提下，科技資源投入應盡量向渠道、數據平臺、風險管理等投入產出比高的領域傾斜，重點可加快加大以下幾方面資源投入。

一是全面推進資管運營管理的線上化、移動化，包括內部的運營管理流程和外部交易操作流程，以打破時空限制，提升工作質效，線上化、移動化是數字化最直觀的成效。數字化并是工作內容和流程的簡單線上化，但數字化離不開線上化。

二是構建覆蓋客戶財富管理全流程的平臺。以客戶為中心首重客戶洞察，通過知識圖譜等技術，構建覆蓋客戶認知、營銷管理、客戶觸達、客戶管理、交易支持、銷售管理、客戶調研等全流程的系統平臺，為市場營銷提供精準高效的科技支撐。

三是打造覆蓋產品全生命周期的管理平臺。資管行業產品是王道，以市場為導向，打造覆蓋產品研發、產品管理、產品銷售、風險管控、評價總結等全生命周期的系統平臺，提升市場響應的敏捷性與產品競爭力。

四是健全優化內部管理流程機制與平臺。一方面，數字化轉型首先是要應用數字化思維去梳理流程機制，這種梳理優化是深入研究分析哪些流程節點可以用數字化工具來提高其運轉效率。比如打通系統隔閡，變人工跨系統查詢數據后填寫模式為系統直接調用接口數據模式就能提高運轉效率。另一方面，深化RPA應用，人工智能技術的發展與應用賦予RPA強大的生命力，特別適用于資管行業這類規則固定且重復執行、大批量數據采集、報表數據統計識別、多系統組合操作等業務流程的自動化改造，可在不改變原有IT架構的情況下，作為“連接器”打通部門間業務阻隔與流程斷點，無縫銜接和融合自動化流程涉及的所有系統與數據，具有良好的適應能力與快速推廣效率，可廣泛應用于數據采集與處理、報告研讀、監管報送、票據審核、報表生成、風險預警、客戶服務等各類場景，切實提高運營管理的自動化、智能化和數字化水平。 

現在不是過去的延長線，而應當由未來定義。資管行業數字化轉型是一項系統性工程，它不僅僅是金融科技的創新應用，而是基于金融科技而引領的思維理念、流程機制、業務產品等的重塑造與再造，這必然是一個漫長的過程，不能一蹴而就，需要資管機構立足當下，錨定遠景目標，基于自身稟賦，找準突破口，參考業內數字化轉型范式與實踐，穩步推進、適時調整，持續提升數字化水平，實現高質量發展。

責任編輯：王超