10月28日，招商銀行公布三季報。財報顯示，該行經營業績穩步增長。前三季度，該行實現營業收入2648.33億元，同比增長5.34%；實現歸屬于該行股東的凈利潤1069.22億元，同比增長14.21%。

10月31日，招行召開三季度業績交流會，并進行全網直播。對于市場極為關注的戰略發展、市場化體制機制等問題，招行管理層進行了回應。

招行行長王良稱，零售銀行戰略目標不動搖，招行將持之以恒地堅守戰略初心。王良在現場提到前行長馬蔚華二十年前的名言：“不做批發業務現在沒飯吃，不做零售業務未來沒飯吃”。并表示，對現在而言，“不做零售業務，現在沒飯吃，未來也沒飯吃”。

整理了業績會上招行高管層對核心問題的回應，相關問題文字問答實錄如下。

談戰略：堅持方向，戰略目標不動搖

問：在新的時代背景之下，展望未來，招行管理層對招行的整個業務策略是否有新的思考？

招行行長王良：在當前新的經營環境背景下，招商銀行如何進一步發展，繼續保持特色和優勢、保持業績穩定、給投資者帶來穩定的回報？這個問題備受市場關注，也是我們管理層努力的方向。

今年銀行業面臨極其復雜的經營環境，招商銀行仍然取得了比較穩定的經營業績，這得益于我們二十年前就明確了零售銀行戰略定位，持之以恒地堅持零售銀行戰略，將零售銀行業務打造為招商銀行的“壓艙石”和“穩定器”。二十年前馬蔚華行長就說過：“不做批發業務現在沒飯吃，不做零售業務未來沒飯吃?！彼敃r說的“未來”就是我們的“現在”，而我現在深刻體會到“不做零售銀行業務，現在沒飯吃，未來也沒飯吃”。

去年我們在董事會領導下制訂了《招商銀行“十四五”戰略規劃》，明確打造“創新驅動、模式領先、特色鮮明的最佳價值創造銀行”的愿景，這符合招商銀行已經形成的業務優勢，也符合當前的時代發展要求。當前，我們國家已經成為全球第二大經濟體，中產收入群體人口已超4億。我們提出大財富管理的經營模式，與擴大中等收入群體、實現共同富裕的社會愿景一致，符合當前國家、經濟、社會、客戶發展的需要。另外，經過二十多年的積累，招商銀行零售業務在產品、服務、管理等方面已經形成了體系化的優勢。未來我們會堅定不移地按照董事會確立的戰略方向，持之以恒地培育打造新的發展優勢。

去年繆建民董事長明確提出，招商銀行要不斷加強財富管理、金融科技和風險管理三大能力建設。財富管理能力決定我們走多高，金融科技能力決定我們能夠走多快，風險管理能力決定我們能夠走多遠。這一年多來，我們按照繆建民董事長提出的要求，進一步提升發展能力。我想，只要我們持之以恒按照這樣的戰略方向、戰略目標不動搖，持之以恒地堅守我們的戰略初心，招商銀行一定能夠在當前的形勢下，既能夠為股東創造價值，也能為我們客戶、員工、社會創造價值，實現我們的發展愿景。

談市場化：體制機制不會發生變化

問：這段時間招行的股價下跌幅度較大，市場擔心招行的市場化機制會發生變化。想請教一下王行長，如何看待市場的擔憂？

招行行長王良：十月份，招商銀行的股價又有所下調，近年來首次跌破凈值，備受投資者關注，媒體也有很多報道。管理層高度重視大家的關切。我注意到很多投資者、分析師、媒體發布的信息，也進行了思考總結。這段時間大家關心的問題，一個就是關心招商銀行市場化機制還能否繼續保持。第二點就是關心在當前經濟下行、實體經濟比較困難的時候，國家政策倡導銀行業要支持實體經濟發展，會不會對銀行業尤其是對招商銀行的戰略定位帶來不利的影響，我們如何平衡服務實體經濟和招行的特色化發展戰略兩方面的關系。第三點，投資者也都很關心對招商銀行未來資管業務、大財富管理業務有什么樣的變化。我想結合剛才分析師的提問，給大家簡要地分享一下我們管理層的一些看法和認識。

關于第一點，我認為招商銀行市場化體制機制不會變化。招商銀行1987年成立的時候，只有1億資本金起步，到現在凈資產已經達到了九千多億，按照一級資本排名已經位列全球1000家大銀行中第11位。從蛇口走向全國、邁向全球發展，之所以取得今天的成就，很重要的一個基因就是有市場化機制。市場化機制不是一句簡單的口號，而是有內在的邏輯。招商銀行的市場化機制體現在三個方面：第一，成立的時候就是自主經營、自擔風險、自負盈虧。這樣的定位現在看起來很輕松，但是在當時創辦銀行要自主經營、自擔風險，自負盈虧是非常具有挑戰性的，是有非常的魄力和決心的，是破釜沉舟?，F在我們一如既往要堅持這樣的經營機制。第二，體現在“六能機制”上，就是干部能上能下、收入能高能低、員工能進能出。這是招商銀行重要的基因。這種“六能機制”體現了招商銀行的績效導向，以業績論英雄。像我們管理層也是董事會聘任下三年任期責任制，任期到，行，繼續聘任，不行就不聘任。我們對下面各級管理者也是競聘上崗。這是我們市場化機制的重要體現。從第一波來招商銀行創業的人，他們就丟掉了“鐵飯碗”，搬開了“鐵交椅”。目前我們招商銀行也沒有“官本位”思想，都是市場化、專業化的職業經理人。第三，我們有非常良好的公司治理機制，從招商銀行成立之初，就建立了董事會領導下的行長負責制，專家治行、人才興行，靠創新驅動發展。我們廣攬社會各方面優秀人才，都是需要靠市場化機制。招商銀行在創設信用卡、私人銀行業務的時候，都從海外先進金融機構引進了大量人才，有的人才現在還在為招行服務，這些都是要靠市場化機制才能有這樣的吸引力、凝聚力。公司治理機制是保障招商銀行市場化運作的重要原因。尤其是A+H兩次上市之后，使我們的公司治理更加完善，市場化的機制得到更有效的保障。我深刻的體會是，每次和投資者溝通和交流，投資者、分析師對招商銀行戰略、經營、管理各方面變化的意見、建議都是我們公司治理的重要組成部分。你們的建議都很寶貴，都對招商銀行戰略、體制機制發揮了很重要的作用。我們過去堅持這些特色，已經成為招商銀行的基因，我們一定會繼續堅持?？娊穸麻L、董事會反復強調要保持“三個不變”：一是董事會領導下的行長負責制不變；二是市場化的體制機制不變；三是穩定的人才隊伍不變。這是過去招商銀行成功的原因，我們也會按照董事長的要求繼續堅持“三個不變”的要求。

市場經濟也是法治經濟，市場化的另一面也是法治化。所以我們堅持市場化也要堅持守法、合規經營，市場化要堅持契約精神，受人之托、忠人之事。這樣才能真正的履行好市場化。市場化機制并不只是高激勵，市場化的另一方面是嚴約束，既有激勵的一面，也有約束的一面，要接受市場化體制機制優勢的同時，也要服從市場化的約束，就像我剛才說的“六能”，這樣才能真正全面的理解市場化，才能貫徹落實好，我們會堅持市場化的體制機制不動搖，而且會把市場化的機制和體制運用得更好，保持招商銀行的優勢。

關于第二點，我認為服務國家實體經濟和招商銀行戰略不是矛盾的，而是相輔相成、一致的。作為銀行業，服務實體經濟是天職，只有經濟強才能金融強。中國銀行業這幾十年來，尤其是2008年金融危機爆發以后，崛起成為目前全球排名前位的銀行，很重要的原因是改革開放以來中國經濟體成為全球第二大經濟體。招商銀行也是受益于中國經濟改革開放帶來的經濟快速增長。中國銀行業有責任義不容辭地支持、服務好實體經濟發展。在經濟增長過程中銀行才能得到更好地發展，這是毫無疑問的。招商銀行作為市場化的銀行，有鮮明特色、定位的銀行，我們在服務實體經濟的同時要堅持差異化發展道路，堅持商業化發展原則，比如資產業務的投放過程中堅持風險定價原則。只有遵守基本的原理，才能把自身發展好，才能更好的服務國家戰略，服務好實體經濟，服務好綠色金融。所以招商銀行積極倡導履行好ESG責任，積極發展綠色金融，這既符合國家戰略方向，也符合商業銀行轉型未來發展要求。我們大力發展財富管理，也有利于居民財富的增長，實現共同富裕，這也與國家戰略相輔相成。因此，要全面、辯證把握貫徹國家戰略、服務實體經濟與銀行經營二者之間的關系，即使自己得到發展，同時又能造福社會，使社會變得更加美好。銀行在自己發展的同時履行好社會責任，這是義不容辭的職責。

關于第三點，10月8日，中央紀委國家監委公布了對田惠宇嚴重違紀違法問題立案審查調查的情況，并移送檢察機關依法審查起訴后，市場上擔憂是否會對招商銀行的資產管理、財富管理業務帶來影響。我可以說明的是，田惠宇案件是他個人的事件，與招商銀行沒有直接的關系。我們要把田惠宇個人違法違紀與招商銀行區分開來。招商銀行管理層按照董事會、繆建民董事長的要求穩經營、穩隊伍、穩戰略、穩機制，我們保持了各項經營穩定，也保持了業績穩定，各項業務正常的發展，資管業務達到4.72萬億規模，收入增幅20%多。大財富管理中財富管理業務收入雖然受到資本市場影響出現了負增長的情況，但是其他各項業務穩步發展，沒有受到直接的影響。

責任編輯：方杰