嘉賓｜付曉巖、T 老師

去年底，中央金融工作會議提出了做好“五篇大文章”的要求，成為今年金融機構工作布局的重點方向。然而，經過半年來的探索和實踐，仍有不少機構對于其中涉及的核心概念和關鍵抓手不是非常明晰。

在日前的 InfoQ《超級連麥. 數智大腦》xFCon 直播中，我們邀請到了 天潤聚糧執行董事總經理 / 原國有大型商業銀行資深業務架構師付曉巖，以及某 區域性銀行數字金融副總經理 T 老師 分別從大型銀行和中小銀行的不同視角深入解讀了“五篇大文章”，及其與數字化轉型的關系。

核心觀點：

·“五篇大文章”的核心目標是調整資產結構；

·“五篇大文章”指出了銀行業務轉型的重點目標之一是圍繞產業做好中小企業服務；

·數字化轉型要解決的其實是如何與客戶進行更有效溝通的問題，銀行的專業性應體現在對客戶和行業的深刻理解上；

·沒有關注組織變化、戰略調整、人才發展、崗位設置和流程優化，而只關注結果，會導致嚴重問題；

·中小銀行最大的問題是沒有發揮自己的優勢；

·應該從企業戰略和業務戰略出發來推導 IT 戰略，避免在業務規劃還未明確時，IT 規劃已經先行一步。

以下內容根據對話整理，篇幅有刪減：

如何理解“五篇大文章”

InfoQ：去年底中央金融工作會議提出了做好“五篇大文章”的要求，成為今年金融機構工作布局的重點方向。那么，對于銀行業而言，究竟如何理解“五篇大文章”呢？其核心理念是什么？

付曉巖： 對于“五篇大文章”這個話題，我從去年中央金融工作會議的宣傳稿開始，就一直在持續地進行解讀。最初，大家對“五篇大文章”的概念還比較模糊，因為當時只給出了標題，具體內容尚未明確。但隨著今年監管政策的逐步出臺，特別是涉及科技、金融等重要領域的文章，政策的陸續發布幫助很多銀行明確了發展方向。

對于大型銀行來說，監管機構的要求非常明確，大行不能偏科，“五篇大文章”中的每一項都要做好。這也正是大型銀行面臨的挑戰，因為機構體量大，需要在各個方面都做到最好，還要帶頭做好，包括那些基礎性的、別人不愿意做的事情。大型銀行不僅要遵循政策，還要從國家對金融的導向來考慮問題。

“五篇大文章”的提出實際上是在推動銀行調整自己的資產結構。但大型銀行由于體量龐大，即使在“五篇大文章”中都有所涉及，究竟哪些能在調整結構中發揮關鍵作用，仍是一個值得深思的問題。

在“五篇大文章”中，科技金融和普惠金融是兩個對大型銀行結構調整最為關鍵的領域。對于大行來說，這兩項業務的占比必須非常高，才能達到預期的效果。

其中，普惠金融，我認為應該是銀行的首要業務，因為它覆蓋的客戶范圍最廣。在與銀行分享時，我經常強調，普惠金融不應再區分對公和對私。以我自身作為一個小企業主的經驗來看，從客戶的角度出發，銀行不應該將公司和個人區分開來。我的企業就是我個人，我個人也就是企業，對客戶來說，沒有所謂的公司和個人的區別。因此，未來銀行在服務普惠客戶時，可能需要摒棄傳統的公私視角。

從“五篇大文章”的角度來看，銀行對客戶的分類方式也許需要重新調整，更多地考慮客戶的多重角色和全生命周期的金融服務需求，而不是簡單地將客戶分為企業和個人。特別是在普惠金融領域，這一點尤為重要。當然，目前有些普惠金融的規模已經相當大，比如涉及上千萬的資金，這可能超出了普惠金融的常規范疇。但大多數普惠金融業務，應該像我剛才描述的那樣，更加注重小客戶的個性化和全面性需求。

數字金融是大家非常關注的領域，一開始在討論時存在一些分歧，主要是關于數字金融的確切含義。如果將其與“五篇大文章”并列考慮，數字金融不應僅限于銀行領域， 而應有更廣泛的含義。在我最初撰寫相關文章時，我提出數字金融具有雙重含義：一方面指銀行對外提供的服務數字化，另一方面指銀行自身的數字化轉型。監管文件中也體現了這種雙重含義，強調了銀行自身數字化轉型的重要性。

只有將科技金融和普惠金融結合起來，才能真正調整資產結構，或者說資產流向， 使之流向國家認為更合適的方向。這兩項業務的結合，有助于大型銀行在調整資產結構和流向方面發揮關鍵作用。

養老金融在監管政策中被視為銀行和保險行業共同合作的領域。 特別是保險行業，在產品設計方面擁有更多的經驗，因為銀行在這方面存在短板。眾所周知，銀行并不擅長長期投資類產品的設計和管理。而養老金融本質上是一種長期資產管理，這一直是銀行的弱點。因此，銀行在養老金融領域的參與度和規模，很大程度上取決于市場的需求和產品設計的適應性，其具體能發展到何種程度還有待觀察。

綠色金融同樣面臨著一些挑戰，主要問題在于相關行業的規范性不足，市場規模有限。這意味著綠色金融的發展需要更多的行業標準化和市場擴容，以實現其潛力和效益。

數字金融是當前大家非常關注的一個話題，但在最初討論時，人們對其具體含義存在一些分歧。一些人認為，如果將數字金融與“五篇大文章”并列，它應該不僅僅局限于銀行領域。我此前在撰寫相關文章之前就提出，數字金融具有雙重含義：一方面，它指銀行對外提供的服務的數字化；另一方面，它也包括銀行自身的數字化轉型。監管文件中也確實體現了這種雙重含義，強調了銀行自身數字化轉型的重要性。

對于大型銀行來說，每年在數字金融領域的投入是巨大的，四大行每年的投入都在 200 多億。盡管隨著營收的下降，這個數額可能會有所減少，但規模依然龐大。這是因為投入是根據營收的一定比例計算的，營收減少并不一定意味著投入會大幅度減少。如果按照六大行來計算，另外兩家大行的投入也在 100 多億左右，顯示出數字金融領域的投入是相當大的。之所以有如此大的投入，是因為大型銀行的業務數字化程度高，數據中心規模大，系統建設也相當復雜，可能擁有 1000 至 2000 套系統。對于大型銀行而言，數字金融不僅僅是技術層面的投入，更是整體數字化轉型規劃的深化。

國家一直在推動新質生產力的發展，大型銀行在這方面責無旁貸，是新質生產力的探路者。這是因為只有他們擁有足夠的資源來進行這樣的探索。相比之下，其他類型的銀行在數字金融領域的探索可能相對有限，只有那些在投入上較大的頭部銀行，才能在新質生產力的探索上走得更遠。

從大型銀行的角度來看，“五篇大文章”的核心目標是調整資產結構。 我在之前的文章中提到，今年對銀行而言是調整年，但要真正完成調整，可能需要到明年?？紤]到銀行的資產規模龐大，要建立和完善一個全面的標簽體系，可能需要大約兩年的時間。

InfoQ：請問下 T 老師，中小銀行和大行在技術基礎、人才、資源等方面都有巨大差異，又該如何理解“五篇大文章”？其切入點和需要注意的問題會有什么不同？

T 老師： 我想從另一個角度來探討，為什么我們要特別討論大型銀行和小型銀行對"五篇大文章"的理解。根據我的從業經驗，大型銀行和小型銀行在對基本概念的理解和澄清上存在顯著差距。例如，當中央出臺一項政策時，大型銀行通常能夠準確把握政策內容，而小型銀行在這方面可能存在不足。

因此，我想從基本概念出發，為小型銀行和中型銀行澄清“五篇大文章”的脈絡和思路，以便更好地落地實施。我的結論是，對于小型銀行和中型銀行來說，“五篇大文章”是沒有選擇余地的。 中央的要求并沒有區分大型銀行和小型銀行，只是根據小型銀行的資源情況，看它們能夠做多少。小型銀行應該根據自己的時間和資源，盡可能多地去做。

談到的新質生產力開始，我認為這里存在一個邏輯關系。新質生產力的重要組成部分是對傳統產業的升級改造以及對新產業的支持，以實現全要素生產力的提升。這里的關鍵詞是服務，要圍繞產業進行工作，關鍵要素是全要素生產力的提升。因此，基礎是產業。對于“五篇大文章”來說，它們也是圍繞產業展開的。例如，科技金融、綠色金融、普惠金融等，都是圍繞不同產業的金融服務。

普惠金融在當前的落地過程中，實際上是圍繞產業金融或工業金融進行的，它也是產業的一部分，只是從另一個維度來看。養老金融除了涉及個人外，還包括銀發經濟，如陪伴機器人等產業。數字金融除了銀行為客戶提供的服務外，還涉及到數字經濟。這五個金融領域都是圍繞不同產業的焦點。

現在，中小銀行需要明確自己的目標，圍繞這五個主題，做好服務產業的工作。中小銀行可能無法成為核心企業，但可以服務于上下游的中小企業。從中央經濟工作會議的角度來看，關鍵是如何將有效的資源落實到實體經濟中。最重要的是服務好政府和企業，因為大型企業和核心企業通常不缺乏資金，且議價能力較強。

對于中小銀行來說，應該根據剛才梳理的脈絡，圍繞五個方向，服務好產業的上下游中小企業。這樣，中小銀行在落地“五篇大文章”時就會更加聚焦。不需要糾結于具體做哪些業務，只要在本地區范圍內，根據產業特點做好服務，并在具體投放時打上相應的標簽，如科創、綠色、養老等，明確是小型還是中型規模。國家并不要求中小銀行一定要成為高精尖的專業銀行，而是要立足本地，深耕本地，服務好本地的政府和企業，給出明確的方向和焦點。這樣理解的話，中小銀行在落地“五篇大文章”時可能會更加容易。

InfoQ：銀行除了給綠色企業提供貸款之外，還有哪些方式能夠參與到綠色金融當中？

T 老師： 目前，綠色金融的主要方向或研究重點，以及國家的要求，是支持實現雙碳目標。這涉及到整個產業鏈的融資、評估和準入管理，都要圍繞雙碳目標進行。到目前為止，這一領域還沒有形成一個完整的、通用的標準。

在這種情況下，我認為大型銀行應該承擔起更多的研究和探索工作。對于小型銀行來說，應該圍繞綠色概念進行操作。我個人狹義地理解綠色概念，主要包括兩個方面：一是綠色能源，即新能源；二是支持綠色經濟的新技術。

實際上，我們不必過于糾結于是選擇能源還是新能源技術，因為這些技術可能與科創型企業有關，也可能與普惠金融有關。例如，一個企業可能在開發陪伴機器人時使用了先進的碳材料，這既可以被視為科創金融的一部分，也可以被視為養老金融的一部分。因此，沒有必要對這些概念進行過于嚴格的區分。

當企業需要融資時，銀行能夠提供資金支持，并能夠防范風險，這就足夠了。國家提出“五篇大文章”的目的，是希望銀行能夠聚焦于特定的目標，做好這些領域的工作。銀行可以做其他業務，但這些領域的工作必須做好。如果我們這樣理解“五篇大文章”，可能更容易將其落到實處。

付曉巖： 關于業務標簽體系的重要性，我之前簡單提及過。在未來，業務標簽體系的建立和完善將變得非常關鍵，因為它能幫助我們更準確地判斷一個業務應該歸類于哪個統計范疇。目前，對于如何分類統計業務，我們似乎還沒有一個特別明確的標準。

例如，一個業務可能同時涉及到科技金融、數字金融和普惠金融等多個領域，這就導致了一個企業可能在多個不同的業務分類中出現。因此，設計一個靈活的標簽體系，對我們的實際工作來說非常有用。

T 老師： 當前銀行業務的核心，應當聚焦于我們能為客戶做什么，而不是過分糾結于如何對業務進行內部分析。 這是銀行需要解決的問題，而不是將其復雜性轉嫁給客戶。只有這樣，我們才能真正設計出符合客戶需求的產品。

實際上，客戶對產品的需求往往很簡單——就像互聯網產品一樣，以極簡化著稱，但這背后卻滿足了客戶的基本需求。以余額寶為例，它并不復雜，操作簡單，提供了比傳統儲蓄更高的利率，滿足了客戶的基本要求。它的成功在于，在合規的前提下，提供了客戶所需的服務。銀行應該轉變思路，從客戶的角度出發，而不是從自身分析的角度。

銀行需要了解客戶，而不是僅僅將客戶分為不同的等級。許多銀行在不了解客戶的情況下就進行分類，這樣的做法無法真正滿足客戶需求。如果我們不了解客戶，就無法突破，提供真正符合他們需求的服務。對于大型銀行來說，由于客戶基數大，可能還有機會通過其他方式彌補這一點，但對于小型銀行來說，這種策略是不可行的。

InfoQ：兩位老師都是今年 InfoQ 舉辦的 FCon 全球金融科技大會的特邀嘉賓。而今年我們大會設置的主題是“科技驅動，智啟未來——激發數字金融內生力”，關于數字金融，除了金融機構本身數字化轉型還包括其他哪些方面？

T 老師： 數字金融不僅僅是金融機構自身的數字化，它還包括更深層次的內容。我的理解是，數字金融的第二層含義是服務數字經濟，這主要分為兩個方面：一是產業數字化，二是數字產業化。 這意味著幫助客戶進行產業升級，提供數字賦能，以及為數字基礎產業提供便捷的金融產品。

我認為數字金融應該做這些事情，我們需要思考為什么這五個金融領域被并列提出。如果它們不是在同一維度上，那么可能會存在邏輯上問題。因此，我認為數字經濟的金融服務應該被納入數字金融的體系中，這樣就能將整個“五篇大文章”的產業服務和銀行的工作重點聯系起來，使得整個概念更加清晰和有條理。

付曉巖： 如果我們從廣義上理解數字金融，從數字中國到數字經濟再到數字金融，那么我們可以說整個銀行業乃至金融業都可以被納入數字金融的范疇，特別是在“十四五”規劃的大背景下。因此，數字金融其實是一個非常廣泛的概念。實際上，這有點像我剛才提到的術語統一化。以前我們常說金融科技，從 2016 年巴塞爾銀行監管委員會給出定義后，金融科技已經有了國際認可的定義?，F在，我們趨向于使用統一的術語體系，強調“數字”這一特色，比如金融科技變成了數字金融。你可以從更廣泛的角度去理解這個概念。

如果要聚焦到“五篇大文章”的理解上，可以參考監管機構的指導文件。文件中對每個領域應該做的事情有大綱性的說明，雖然不是非常細致，但至少提供了一個框架。例如，在數字金融部分，它提到了關注效能和安全、推進金融機構的數字化轉型、鞏固和拓展數字經濟優勢、提高運營韌性、鼓勵大型銀行輸出技術等， 這些都是數字金融的組成部分。

關于我剛才提到的標簽問題，我是從完成工作的角度來說的。如果在評估銀行在“五篇大文章”中的表現時，你需要考慮如何統計這些成果。這不是從客戶的角度來看，而是從銀行的工作成果角度來看。你需要決定是將某些成果歸類為科技金融還是數字金融，當然，最好不要重復統計。實際上，這在一定程度上取決于你如何設置標簽，因為像數字產業這樣的領域，既可以歸入科創金融，也可以歸入數字經濟。

為什么數字化是做好“五篇大文章”的關鍵一環

InfoQ：數字化轉型是推動“五篇大文章”的重要手段，具體如何體現？

T 老師： 我的理解是，如果從更微觀的維度，特別是從中小型銀行的角度來看，數字化轉型與“五篇大文章”之間存在必然聯系的原因在于，在中小銀行進行社會化轉型過程中，一個突出問題是目標不明確，這會導致資源浪費，轉型工作遇到問題，甚至停滯不前。2025 年，從監管要求來看，對于中小銀行，是需要有一些關鍵產出的。但我的理解是，從國家監管的角度來看，中小機構的轉型步伐和工作可能還沒有達到預期。

不到位的原因是什么呢？我的理解是，雖然數字化非常重要，但業務轉型才是關鍵。業務轉型需要明確轉型的方向?！拔迤笪恼隆鼻逦刂赋隽藰I務轉型的目標，即在這五個方向上提供金融服務。重點之一，正如我之前提到的，是圍繞產業做好中小企業服務。進一步約束這一點，即做好本地中小企業的金融服務。如何做好這些服務？需要通過數字化手段，因為傳統的批量業務處理方式已經不再可行。國家規定了銀行的經營范圍，而數字化工具可以幫助銀行實現業務轉型，重新塑造銀行業務。數字化轉型，按照我的理解，是數字化 + 轉型，其中轉型是重點，轉型的重點是要明確轉型的目標。通過數字化手段，讓數據為業務轉型提供支持。這樣理解的話，我們就能清楚地看到“五篇大文章”與數字化轉型之間的密切關系。

InfoQ：付老師能否詳細闡述一下目前幾家國有大型銀行在數字化轉型過程中的亮點以及仍需改進的地方？

付曉巖： 國有大型銀行的數字化轉型整體上都做得相當不錯。每家銀行都有自己的戰略，評估其轉型成效不能簡單地通過比較幾個指標來決定。轉型應與銀行的目標緊密相連，無論是科技架構、實施系統還是 IT 戰略，都應以支持業務戰略為主。因此，關鍵在于銀行的科技是否有效地支持了其業務戰略。 因為這些大行的規模都非常大，需要根據自身的業務實際情況來評估。如果每家銀行都按照自己的目標進行轉型，并且達到了預定目標，那么我們可以說這些大型銀行總體上做得都是挺好的。

但它們可能普遍面臨一個挑戰，那就是新渠道的變化。 例如，手機銀行渠道的開發是每家銀行都在進行的，但投入巨大之后，用戶對手機銀行的體驗并沒有顯著區別，沒有體現出銀行的特色。這不僅是大型銀行的問題，整個銀行業都存在這樣的問題。銀行可能需要關注下一代渠道的升級，如何使移動端渠道或未來的 3D 渠道、遠程銀行等更具互動性， 不再是單純的操作渠道，而是具有良好體驗和交互的渠道。這樣，渠道才能真正活躍起來，銀行才能在渠道上實現更好的交叉銷售和客戶服務。

大型銀行近年來也在業務下沉方面做了一些工作，比如在普惠金融領域的下沉。普惠金融可能面臨一個問題，即以前主要關注提高單人效率，讓客戶經理管理越來越多的客戶。但在“五篇大文章”的主導下，數字普惠金融可能需要重新考慮數字化技術與人力資源的結合，可能需要投入更多的人力，同時加強數字化技術，以便提供更扎實、體驗更好的服務，并通過人來評估那些數字無法完全評價的風險。

隨著數字化技術的進步和銀行科技能力的外溢，一些開發能力強的銀行開始將客戶系統作為產品出售，就像軟件服務商一樣參與市場競爭。這反映了服務手段的變化，銀行開始將自己的數字化能力，最好是數字化經驗，融入金融產品，將金融服務通過軟件進行延伸，進一步改變金融競爭的方式，向數字化方向邁進。

InfoQ：區域性銀行在整個金融行業數字化轉型中，大概處于什么水平？是否可以結合您的經歷，介紹一下中小銀行面臨的挑戰體現在哪些方面？

T 老師： 中小銀行實際上面臨一個很大的問題：它們往往希望與大行對標，特別是在數字化方面。但問題是，數字化轉型是一個摸索的過程，沒有固定的模式可以照搬。大家都希望能夠借鑒大行的經驗，但每個銀行的具體情況都不同，不能簡單地模仿。

現在讓我們談談中小銀行，包括城商行、農商行，以及村鎮銀行等區域性銀行。不論哪種類型的銀行，除了那些排名靠前的頭部銀行，如城商行和農商行的 TOP10 或 TOP5，這些銀行可能有足夠的科技投入和強大的業務能力，以及明顯的區域位置優勢。除此之外，絕大多數中小銀行，我估計 90% 以上，到目前為止，數字化轉型仍然處于起步階段， 還沒有達到大行所展示的那種成果。

大行的轉型工作并非從 2012 年開始，實際上從 2001 年就已經開始。2001 年，大行開始集中資源，進行組織體系的變革。這種集中化的結果是，組織體系發生了變化，分行和支行的職能也隨之改變。隨著主體的變化，流程、業務、數據和科技不斷迭代，形成了現在我們看到的，依托先進的金融科技技術來提升工作效率和客戶體驗的模式。這個基礎是數字化轉型的核心，但很多中小銀行只看到了大行的表面成果，即金融科技手段的應用，而沒有看到背后的原因。數字化轉型不僅僅是技術的更新，更重要的是業務轉型。銀行首先需要明確自己是誰，為什么要轉型。比如華為不斷進行轉型，因為它從組織變革開始，有明確的戰略目標，然后才是業務流程的優化，最后是科技和數據的賦能。許多中小銀行盲目追求大行的成果，卻沒有理解大行成功背后的邏輯和過程。數字化轉型是一個系統工程，需要從戰略到組織、流程、科技和數據的全面規劃和實施。只有深入理解這一點，中小銀行才能找到適合自己的轉型之路。

之前我們沒有注意到組織變化、戰略調整、人才發展、崗位設置和流程優化等方面，只關注結果會導致嚴重問題。 這正是目前許多中小銀行轉型工作難以做好的重要原因之一。它們過分強調數字化，卻忽略了數字化是一個從量變到質變的過程。如果基礎工作沒有做好，卻希望通過最小的投入實現最大的成果，這顯然是不現實的。這就是我認為小銀行面臨的最大問題。

如何做好轉型？其實方法也很簡單。首先，銀行需要明確轉型的目標。 不能只是喊口號，比如成為一家數字銀行，而是要明確要實現的具體目標是什么。不是每家中小銀行都有能力進行轉型的。很多銀行可能由于管理水平、能力、業務能力，包括歷史包袱等因素，目前還無法實現轉型，特別是數字化轉型。跟不上的銀行很可能會在這一輪轉型中被淘汰，這是一個非?，F實的結果。

對于那些能夠轉型的銀行，如果能夠清晰認識到自己的目標，深刻理解要做好本地中小金融服務、重要企業服務，那么就應圍繞這一目標調整戰略和 KPI。以前很多銀行的做法是擴大分母來提高指標的好看程度。但在轉型階段，如果沒有清晰的業務目標，銀行是沒有前途的。 我們可以觀察到，一些頭部銀行之所以表現出色，是因為他們早在五六年前就開始做充分的下沉工作，這就是他們清晰的業務目標，這正是業務轉型的一部分。他們認識到，在自己所在區域內，如果市場已經飽和，就必須下沉服務，比如服務鄉鎮經濟，甚至縣域經濟，這些區域有其獨特的金融屬性和需求。這才是業務轉型的實質。

如何提升服務質量？中小銀行可以通過數字化手段解決人員不足的問題，比如利用信息技術來彌補人員短缺的缺陷。此外，還可以采用其他手段，比如組織合作方式。如果按照傳統的客戶經理方式去鄉村一級開展業務可能存在問題，可以考慮與當地組織合作，比如與退役軍人組織合作，既可以解決退役軍人的就業問題，又可以利用他們的能力和特質來幫助銀行在鄉鎮地區開展業務，無論是存款、貸款還是其他服務。雖然這種做法并非數字化本身，但它是業務轉型的一部分。在這個過程中，可能會發現需要提高工作效率的地方，這時再引入數字化手段來輔助工作。

因此，對于中小銀行來說，轉型首先要明確業務轉型的方向，以及如何通過組織變革來支撐這一轉型。在明確了這些之后，再討論如何利用數字化手段來提升服務質量。在數字化服務方面，中小銀行不應像大行那樣什么都自己來做，而應該根據自己的實際情況，尋找外部力量幫助自己進行數字化賦能，逐步改善客群結構和業務模式。

最終，中小銀行的轉型思路應該非常清晰：是否自建系統，或者采用其他賦能方式，都應基于這一清晰的思路來決定。這里有兩個結論：

第一，銀行必須明確自己是服務型企業。 關鍵詞是“服務型”和“企業”。作為金融服務提供者，銀行是服務型企業，需要按照企業轉型的規律來確定自己的發展方向，而不是簡單地模仿大行。

第二，轉型的核心一定在于“轉型”二字上。 我們不應過分糾結于"金融科技"或"科技引領業務"等概念，而應該關注實際要實現的目標。對標不僅僅是比較指標或結果，更重要的是理解背后的故事和邏輯，了解為什么別人能做到，然后才知道自己應該怎么辦。很多銀行的對標是盲目的，沒有實際意義，并且會大量消耗自身資源。一談到對標，有些銀行可能會說，我要對標行業最佳實踐，然后把最佳實踐買過來，認為自己也可以做到。但這種想法到現在為止都是錯誤的，我們不能這樣。正確的做法應該是基于自身情況，從內部審視自己，了解自己的優勢和不足，然后制定適合自己的轉型策略。

InfoQ：銀行的數字化戰略如何與業務轉型戰略相融合？對于人力和資金都相對有限的中小銀行來說，如何更有效地實施這些戰略并確保它們能夠落地生根？

T 老師： 任何銀行，無論規模大小，都會遇到挑戰。我們以農商行為例，它們實際上有自己的優勢，比如有深入基層的經驗和團隊。在與大行競爭時，雖然大行的價格優勢很明顯，但以農戶貸款為例，大型銀行可能提供更低的利率。然而，對于農戶，特別是大型農戶來說，除了價格之外，他們更看重金融服務的便利性和持續性。

比如，他們需要知道每年是否都能獲得貸款。這一點是地方性銀行，如農商行的優勢所在。在一些地區，那些長期服務當地社區的農商行，只要農戶有資金需求，他們就能提供持續的貸款服務。這種承諾可以消除農戶的疑慮，增強合作意愿。這種服務的本質是什么？是了解農戶的家庭情況，了解他們的生產和生活，甚至在困難時期，如遇到自然災害時，銀行仍然愿意提供支持。而大型銀行可能由于缺乏這種深入了解和聯系，在面對同樣的情況時，可能會選擇收回貸款。

中小銀行最大的問題是沒有發揮自己的優勢， 而是盲目地認為自己這也沒有那也沒有，這實際上沒有意義。如果大家有興趣，可以研究一些中小銀行的成功案例。比如去年非常受關注的吉林榆樹農商銀行，就是一個值得學習和關注的案例。吉林榆樹農商銀行的例子展示了一個團隊人員少、服務區域小、科技能力有限的銀行如何進行轉型。他們可以自豪地說自己已經實現了 3.0 版本的轉型，這里的“3.0”指的是轉型的重點在于業務本身，即如何實現業務轉型、組織體系支撐和解決管理問題。他們從一線實際問題出發，考慮需要什么樣的工具來輔助，如果自己不能制造這些工具，就選擇逐步采用現成的工具，形成自己的方法論和轉型邏輯。這個邏輯的核心是服務好自己區域內的客戶。

關鍵是不能本末倒置，不能只是口頭上說轉型，卻連自己的客戶是誰、客戶需要什么都不清楚。不清楚客戶是更看重低利率還是服務的連續性，也不了解自己的優勢在哪里。如果這樣，怎么與大行競爭？只強調資金價格是永遠無法與大行相比的。

付曉巖： 在我寫《銀行數字化轉型》這本書時，強調了數字化轉型中應該把什么放在首位。很多人認為是對客戶的洞察，因為現在我們習慣于使用互聯網手段，用數據去刻畫一個人。確實，數據能夠描繪一個人的特征，但有時還不如直接與客戶溝通一會兒來得有效。特別是在普惠金融這類小型業務中，數據并不豐富。以往，我們可能通過與某個數字平臺的交易來了解客戶，但如果沒有交易流水，我們就需要當面溝通來獲取信息。

數字化轉型要解決的，其實是如何與客戶進行更有效的溝通問題。 無論是大銀行還是小銀行，都面臨服務的客戶數量遠超員工數量的問題，因此都需要解決溝通效率的問題。比如手機銀行渠道的改善，其目的是為了提高體驗，而體驗的提升最終是為了能與客戶有更多的交流。

數字化轉型的核心，始終是圍繞客戶需求進行的，不應過分關注同行業的做法?？蛻舻臄底只D型過程，尤其是對于大銀行或實力較強的銀行，應該與客戶的數字化轉型步伐一致，通過數字化手段將業務與客戶需求緊密結合。這樣不僅可以提高服務便利性，還能通過數字化服務手段獲取更多數據，更深入地了解客戶。

借此機會我談談銀行專業性的問題。中央文件也強調了銀行應增強專業性，但專業性究竟體現在哪些方面呢？首先，我們可以看看國外銀行的一些做法。他們經常進行對各行各業的深入研究，類似于券商的研究報告，對不同行業和企業進行分析。如果一家銀行非常專業，即便不公開發布信息，至少在行內應對行業、區域和各類企業有嚴謹的分析報告。對于企業客戶，銀行不應僅僅依賴財務報表，而應有一套自己的指標體系，持續跟蹤客戶動態，能夠反映出整個行業的變化趨勢。銀行對經濟變化的感知應該比國家統計數據更為迅速和敏感，因為銀行與企業的接觸面更廣，企業的資本需求和經濟的波動直接反映在資金需求上。

銀行的專業性應體現在對客戶和行業的深刻理解上，這些理解反過來又能夠提升服務的專業性。遺憾的是，目前銀行在這方面的工作似乎越來越少。我曾在省行的信息中心工作過，那里專門負責研究和報告，包括行業發展和利率變化等。但現在，這種研究在銀行中越來越少見。銀行在宏觀經濟或地區經濟變化中的聲音越來越小，這可能反映出銀行業務競爭的激烈程度。

我們可能過于專注于對單一客戶的觀察，而忽視了對基于整體環境的細分群體關注。 數字化本應有助于銀行采集和分析信息，但這些方面的工作是否跟上了發展的步伐？銀行是否有對客戶數字化進程的評價體系？如果你想在客戶的數字化轉型中尋找機會，至少需要了解他們的數字化水平如何。此外，銀行還需要評估自己提供的貸款或其他數字化服務的效果，判斷這些服務是否真正有助于客戶，以及效果如何。這屬于投資后的跟蹤調查，這種專業能力在當前的銀行中幾乎看不到，而這些能力是需要逐步積累的。

InfoQ：國外是否有一些銀行的做法是值得我們參考的？

T 老師： 以美國的一家小型社區銀行——安快銀行（UmpquaBank）為例，它雖然規模不大，但秉承以客戶為中心的理念，致力于與客戶建立友好關系。安快銀行的網點設計具有獨特性，類似于將咖啡文化融入銀行服務，創造了一種社區化的銀行環境。

這種設計反映了它的社區銀行屬性，不同于我們通常所見的以某個主題構建的銀行，通過社區屬性，它的理財經理和員工努力與客戶建立朋友般的關系，通過數字化手段，如手機銀行和其他設備，提供遠程服務，確?？蛻綦S時隨地都能找到他們信賴的銀行員工。這種服務理念在美國可能被視為最佳實踐。我想強調的是，并不是所有國外的做法都適合直接應用到國內。國外銀行，尤其是美國的小銀行，生存環境同樣競爭激烈。面對數千家小銀行的競爭，它們也只能靠提供卓越的服務來脫穎而出。

不論采取何種方式，首要的是明確你是誰，你的銀行定位是什么。比如，如果你是一家服務于本地的銀行，那么你需要清楚自己的服務重點是什么，你的特色服務又是什么。然后考慮如何讓這些服務被客戶感知。如果缺乏科技手段，你是否還能讓客戶感受到你的服務。

這里我再舉一個例子，我認為這也是數字化轉型的一部分。有家銀行，它比較特殊，也很典型。這家銀行在一個縣級支行擁有四個網點，除了一個位于縣城核心區的網點外，其他三個網點分別位于鄉鎮或城鄉結合部，從地理位置上看，這些網點的位置并不理想。但這四個銀行網點通過五六年的發展，取得了令人矚目的成果。

這些銀行的支行行長從不坐在辦公室里，而是總是站在門口，親自迎接客戶。銀行的服務理念類似于海底撈，從客戶進門的那一刻起，服務就開始了。而提供服務的往往是網點里職位最高的人，比如行長或大堂經理，甚至是保安，他們都佩戴耳麥，隨時準備為客戶提供幫助。這種服務不以推銷產品為目的，而是真誠地歡迎每一位進入銀行的客戶。 在服務過程中，如果客戶多，所有員工都會自發地加入服務行列，為客戶倒水，詢問所需辦理的業務，并主動提供幫助。長期以來，銀行注重每一個服務細節，落實到實處。這家銀行也有數字化的手段，但他們每個月都會進行服務客戶的總結。每位員工都要思考自己在這個月里提供了哪些優質服務，哪些服務還需要改進。通過總結，形成個人的服務記錄，并進行評選，以此不斷提升服務質量。

這實際上是一種服務思維的轉變，通過聚合和統計分析，形成不斷更新的服務案例庫，其中既包括成功的案例，也包括需要改進的案例。這樣的案例庫為銀行提供了豐富的樣本，幫助銀行在沒有外部幫助的情況下，通過這種方式提升服務質量。當服務做到一定水平后，如果有了更好的工具，就可以進一步利用這些工具來優化服務。例如，使用客戶關系管理系統（CRM），可以更加方便地為客戶打上標簽。過去打標簽往往是被動的，依賴于從外部獲取數據來建立模型，然后給客戶貼標簽，但最終客戶的真實情況并不清楚。而通過內部臺賬系統登記的信息，銀行可以獲得準確的客戶數據，打上的標簽就會更加精準，識別客戶也會更加輕松，進而使得提供相關服務工作變得更加得心應手。

“五篇大文章”背景下如何加速數字化轉型

InfoQ：在銀行做好“五篇大文章”的背景下，金融科技扮演什么樣的角色？如何讓技術跟其它關鍵要素更好地融合和相互賦能？

付曉巖： 實際上，這與我們過去提供科技支持的立場是一致的。我們也經歷過關于業務引領還是技術引領業務的討論。但最終我們發現，沒有哪一方可以完全引領另一方。業務團隊可能并不完全理解技術，同樣，技術團隊也可能不完全理解業務。所以，如果金融科技想支持銀行在“五篇大文章”上做出成績，就要積極參與銀行內部關于這些主題的討論， 先弄清楚銀行對這些大文章的真正意圖是什么，重點在哪里，以及能夠做到哪些。

在這個過程中，我們的角色是提供技術解決方案。如果銀行希望在某個領域做更多的工作，遇到了困難，我們要問自己，這些困難是否可以通過技術手段來輔助解決。因此，我認為，從企業架構的邏輯來看，應該從企業戰略和業務戰略出發來推導 IT 戰略， 避免銀行常見的一個問題：在業務規劃還未明確時，IT 規劃卻已經先行一步。

我們需要正確定位，可能對業務產生積極的推動和促進作用，但這必須服務于整個銀行的戰略。在全行戰略的指導下，我們要確保立場和角色定位是準確的。

T 老師： 我的觀點與付老師前面提到的完全一致，只做一些補充。從微觀層面看，特別是從中小銀行的角度，我們知道，中小銀行的科技部門實際上承擔了很多工作，其中首要任務是滿足監管要求，這些工作量可能占到 50% 以上，包括業務連續性、監管報送、基本開業要求等。

如果你期望科技部門能夠保證全行業務的連續性和日常運作，那么就應該明確這個定位，并做好相關工作，不需要考慮其他事情，更多是配合其他部門。這不是個人問題，而是銀行對科技部門的定位問題，這一點非常重要。但如果銀行對科技部門的定位更高，希望它進行創新或支持其他業務，那么可能需要從組織架構上進行調整，這也不是個人能決定的，而是銀行需要考慮的事情。

中小銀行的科技部門確實處于一個尷尬的位置，如果從個人發展角度來看。我建議，培養一些架構思維，提高戰略能力和結構化思維，增加自己的經驗和理解， 用這些工作方法指導自己的工作，可能會有所提升。

但遺憾的是，中小銀行的規模較小，工作的重點是必須做出選擇的，這可能決定了你的工作方向，這不是個人想選就能選的。你能發展到什么程度，取決于銀行業務發展到一定規模，真正需要轉型，對科技有新的要求的時刻。這時，我們可以在新要求中尋找機會，比如同行業已經做了什么，比如將科技人員前置，讓科技部的骨干員工或副總參與到業務部門，共同設計業務流程和科技支撐，這是一個很好的嘗試。但這也并非個人能決定的，而是行業戰略考量的結果。

InfoQ：T 老師將在 8 月 16-17 日上海舉辦的 FCon 大會上分享《中小銀行如何通過組織力建設、人才培養構建數字化轉型組織保障體系》，可以先劇透一下您的議題亮點嗎？

T 老師： 數字化轉型或數字金融更關注的是銀行整體的轉型方向，而不僅僅是科技和數據這兩個方面?；诖?，我在 8 月的 FCon 大會和大家分享的是，除了科技和數據這些顯而易見、易于操作的因素外，如何做好數字化轉型的基礎支撐工作，確保數據和科技能夠有效發揮作用是值得思考的。

因此，我將以數字化轉型轉型組織保障體系應該如何構建作為議題切入點。構建保障體系，我認為可以依據一個廣為人知的文件——2022 年的 2 號文，即《關于推動數字化轉型的意見》，從中提取關鍵詞，分享給大家如何做好其他方面的工作，以提升我們轉型工作的成果。

我認為關鍵點有兩個：一是組織體系建設，二是人才培養。我將重點分享這兩個方面的內容。我本人從業經歷是從銀行科技轉向業務的。正因如此，我會從業務和科技兩個角度來分析，我們會發現只有把組織體系和人才培養這兩件事落地，很多科技與業務兩張皮的問題就能迎刃而解。這樣，科技與業務的結合也能更加清晰。

我想通過這種拋磚引玉的方式告訴大家，科技和數據非常重要，但組織體系保障和人才培養也同樣關鍵。我相信如果這兩個方面——組織體系、人才培養——都能做到位，銀行的轉型工作就能事半功倍，打好基礎，避免資源浪費，有效推進數字化轉型。

來源：InfoQ數字化經緯（ID：infoqdigital）

責任編輯：方杰