一、低垂的果實

　　1978年，當卡爾·雷查德（Carl Edwin Reichardt Jr.）成為了富國銀行總裁之際，美國的銀行業正處在解除利率管制的動蕩之時，包括卡爾在內的所有銀行家都在面對這樣一個 “失去管制的世界”。

　　當時，美國利率市場化改革對銀行業的沖擊，與40多年后中國利率市場化改革對行業的沖擊沒有什么兩樣，整個行業充滿了焦慮和思考。

　　卡爾·雷查德意識到，利率市場化將會導向一個不可避免的事實，那就是銀行業務終會成為商品，銀行業傳統的高高在上的做派和溫文爾雅的交易將不復存在，銀行人必須像其他生意人一樣，對成本和效率斤斤計較。

　　認識到問題是容易的，真正改革卻困難重重，從高高在上的理念到踏踏實實的轉型需要一個強有力的抓手，而找到這個抓手的過程，就是認識銀行業務轉型本質的過程。

　　大道至簡。美國管理學家柯林斯在他享譽世界的著作《從優越到卓越》（“ Good to Great ”）中，描述了實現跨越公司在關鍵的轉型時期所采用的經濟指標，用柯林斯的話說，所有實現跨越的公司，都發現了一個主要的經濟指標，從優秀走向卓越的唯一辦法，是堅持不懈地應用使你走向卓越的基本原則。

　　富國銀行就是這樣一家公司。按照卡爾·雷查德等高管的想法，富國銀行采用了一個新的核心指標進行管理，那就是，“單位雇員所獲利潤”，按照這種邏輯，富國銀行率先改變分配體系，成為了全美幾家最早主要依賴基層儲蓄所和自動柜員機的銀行之一，在這種 “單位雇員所獲利潤” 的指揮棒下，富國銀行最終孕育成了一套享譽全球的交叉銷售體系，成為了今天全球銀行業學習的標桿。

　　富國銀行實現跨越的經驗彌足珍貴，然而，當我們把視野轉回國內的話，就會發現，今天中國的商業銀行人員的最重要的業務指標依然是，“存款”。

　　“ 對業務人員來說 ‘存款為王’ 一點都不夸張，收入、職級、地位都可以和存款業績劃等號 ”，一位銀行資深人士說， “商業銀行的經營模式決定了，存款是相對最重要的指標”。

　　將存款作為最重要的考核指標，反映了一個重要的事實，那就是今天的中國銀行業的盈利依然嚴重依賴規模和息差。

　　這是為什么呢？

　　行政性的體制機制、內部固有利益板結、過度依賴房地產和投資的經濟增長模式，這些是銀行內外部的問題，改革不僅不能一蹴而就，而且經常令推進改革者一籌莫展。

　　曾碩是銀行軟件服務提供商易誠互動的董事長，在將近30年的職業生涯之中，最令他刻骨銘心的一次失敗是幫助某城商行做的一次O2O轉型。當時，曾碩和合作銀行設計了近乎完美的方案，又獲得了包括對方董事長在內的高層支持，但是即便如此，推進起來卻異常艱難。這時他才意識到，如果銀行的核心經營指標不改，就連董事長親自抓的一把手項目也很難推動。

　　一些在中國銀行業的老員工更是感慨，今天中國銀行業的行政化作風甚至比十幾年前尤甚。這當然是一個令人沮喪的事實，然而它并不是問題的全部。所有銀行業者和關心銀行的人都不禁要問：

　　今天中國銀行業跨越利率市場化的核心指標是什么？在既有體制約束的情況下，銀行人還可以做哪些事情？中國的卡爾·雷查德又在哪里？今天的銀行業改革還有沒有 “低垂的果實”？

　　或者，說的再直接點，撬動這一系列變化的可能的杠桿之一應放在哪里？

　　我們覺得是數字化轉型，然而在此之前，還有一個必要條件的點需要跨越：

　　那就是銀行技術層面的架構轉型。

二、集體轉身

　　有人做了一個類比，對于銀行來說，這次架構的轉型的意義就好像80年代末、90年代初，計算機對于算盤的取代。然而，由于架構轉型在銀行的中后臺進行，這個變化卻并沒有被太多人注意到。所以，我們稱之為 “靜悄悄的革命”。

　　與大多數其他領域和專業領域相比，銀行需要從早期開始采用顛覆性技術以滿足客戶期望，因為他們的任務是始終確保無與倫比的效率和服務標準，并提供高度相關的客戶體驗，所以，當技術變革奔涌而來時，銀行從來不能置身其外。

　　在2018年8月31日公布的半年報中，長期引領中國銀行 IT 發展趨勢、有 “宇宙行” 之稱的工商銀行明確，未來信息科技系統建設的重要目標之一就是，深化IT架構轉型，降低系統之間的耦合性 （《中國工商銀行股份有限公司2018半年度報告》P58 ）；另一家有 “零售之王” 美譽的招商銀行，在2018年8月25日公布的半年報中，也提出要加速推進云計算和分布式交易平臺的建設 （《招商銀行2018年半年度報告（A股）》P38 ）。

　　如果我們繼續盤點的話就會發現，民生銀行已經在今年年初完成了分布式系統的架構轉型，自主研發的互聯網分布式核心已經上線，廣發銀行、南京銀行等也在相繼完成了互聯網核心的架構，極大助力了業務的發展。

　　推動這場靜悄悄的革命的，是來自銀行 IT 部門和金融科技服務提供商的一小部分人；觸發這場革命的，是今天這樣一個移動互聯網時代；支撐這場革命的，則是以阿里云為代表的互聯網技術與銀行技術架構體系的深入融合。此時此刻，所有人的努力都圍繞一個目標，那就是讓商業銀行的 IT 系統更能適應數字化時代的挑戰，抑或是，讓商業銀行的IT系統進一步推動數字化時代的到來。

　　“ 表面上看，銀行沒有變，還是柜員、網點、ATM 機，但實際上，銀行的內核正在發生深刻的變化”，一位資深的互聯網金融從業者如此評價道，這個變化已經發生在各行各業了，比如當零售的商品需求體系完全基于大數據算法時，我們的確是進入了 “新零售” 時代，雖然你買的還是一瓶水，但是它從物流到銷售再到配送，整個環節都是基于數據和智能的。同理，當金融越來越依靠數據和人工智能時，雖然貸款依然是貸款，但是它的生產方式與之前已經完全不同，這種轉變是革命性的，只是局外人不易察覺罷了。

　　也正因為如此，新金融代名詞也從最早的 “互聯網金融” 到 “金融科技” ，再到今天的 “數字化金融”，名詞的更迭的背后是對整個行業認識的加深，在數據成為全社會資源調度的介質和工具的今天，傳統銀行正在從數字化轉型中看到新的希望。

　　數字化轉型的核心本質上是利用技術來提供銀行產品，它具有全局和戰略性的意義，這與之前傳統商業銀行通過關系、通過擔保、通過增信來進行提供服務有本質的區別，面向零售、面向小微、面向移動的轉型，已經是所有銀行所必須面對的課題，這個轉變就像卡爾·雷查德領導富國銀行從貸款走向銷售變化一樣重要。

　　在一個將數據當成石油的時代，銀行坐在金山之上卻沒有辦法利用，是最大的遺憾和浪費。在采訪調研中，我經常聽到金融科技企業對于銀行的數據充滿羨慕，這些企業做消費金融要從所謂的大數據入手，這沒有錯，消費能力確實能反映一個人收入水平，但是銀行才是直接有客戶的代發工資數據的機構。

　　然而，今天中國的很多商業銀行依然整合不了自身內部復雜的系統、依然給不出一個完整的用戶畫像：同一個客戶的數據，可能因為代發工資賬戶在企業銀行部門，可能因為是信用卡用戶而在信用卡部門…

　　向數字化轉型需要架構的支撐，過去豎井式的系統架構顯然阻礙了這個進程，所以要想打通數據，就需要先解耦架構，因此，架構轉型雖然只是一個技術層面的概念，但它確是銀行推動數字化轉型這個全局層面戰略的必要條件。

　　技術不是萬能的，它只是銀行經營層面中的支撐部分，說到底還是業務主導技術，然而，不可否認的是，技術也有其重要的反作用，如果技術不具備的話，轉型也是空中樓閣。

　　“ 靠中臺去敏捷支撐前臺業務開發，通過業務再把數據沉淀下來，然后靠數據平臺提供的實時數據，再反饋到前端的業務上去，這應是每一個金融機構都應練就的內功”，在劉剛看來，打造業務中臺的時候，銀行也要構建數據中臺，只有二者很好的結合起來，才能做到雙劍合璧，發揮聯動作用。

　　以有 “零售之王” 美譽的招商銀行為例，招商銀行2018年半年報顯示，在資源投入上，招商銀行將金融科技創新項目基金額度提升到上一年經審計營業收入的1%，在基礎設施建設方面，X8 服務器部署總量較上年末增長36.80%，應用云化部署能力得到提升，應用上云的比例達到26.38%，分布式核心賬務平臺峰值處理能力達到3.2萬筆/秒，云計算能力得到快速提升；同時，招行進一步提升大數據處理能力，數據湖總容量擴展至3.6PB，入湖數據較上年增長34%，分布式存儲能力已達41PB，大數據平臺每天處理消息數量平均達到324億條，提供了更強大的營銷、風控和客戶服務的智能化支持能力 （《招商銀行2018年半年度報告（A股）》P38 ）。

三、解耦銀行

　　周丹是廣東省農信的首席信息官，他用了一個中藥鋪子的比喻，形象說明了銀行目前系統架構所面臨的問題。在過去的很多年，銀行每要完成一個業務目標，就建立一個系統，所以建立了很多豎井式的系統，這些系統往往由不同廠家搭建，彼此并不兼容，運維十分麻煩。周丹說，這就好比一個中藥鋪子不是按照藥材而是按照藥方去進行藥物的儲存，但是我們知道，中藥鋪子的抽屜里裝的是藥材，醫生會按照藥方去抓藥。如果按照藥方去存放藥物，取用起來不方便，而現在銀行的架構遇到的就是這樣的問題。

　　一次，周丹問下屬銀行的 OA 系統與信貸管理系統到底有多大的區別，得到的回答是區別不到5%，然而在銀行里從來沒有人想過將二者組合在一個系統里，原因是所有人都從只業務的角度思考問題，審批的內容不同，就建了不同的系統。為了建這兩套系統，銀行需要花200%的精力，但是如果按照系統能力組件化以后，花100%到101%的精力就可以了。

　　因此，如果銀行能夠將自己的技術系統解耦，在中臺抽象出各種能力組件的話，未來當組件足夠多之后，再搭建業務系統就會非常容易，傳統銀行金融 IT 的能力就會大大提升。

　　正是意識到了這一點，民生銀行信息科技部總經理牛新莊，從四年前就低調推動民生銀行的架構轉型，四年磨一劍，2018年1月28日，對于民生銀行和牛新莊來說都是一個大日子。這一天，民生銀行的分布式核心金融云平臺上線，并順利實施了1200萬直銷銀行電子賬戶的 “上云升級”，民生銀行成為全國第一家建立基于分布式技術賬務核心的股份制銀行?，F在，民生銀行新的分布式核心系統成本降低至原來的十分之一，每年可節省運營成本近億元。分布式架構的系統支持了十億級客戶規模，將單功能點交付時間從月降低為周。

　　這就是最近幾年業界一直提到的銀行系統云化，上云的根本是銀行IT模式的轉變，本質上是將IT從為銀行內部服務的技術，變成一個平臺化的、服務型的東西提供出來。在這個過程中，業務的應用將建立在業務的平臺上，是 “搭積木”，而不是再像之前那樣 “建煙囪”。

　　徐敏是阿里云副總裁、阿里金融云總經理，從2013年開始，他就在推動銀行 IT云化這件事情，那時候銀行業內幾乎沒有人 Buy in，徐敏和他的團隊就摸著石頭過河。五年之后，隨著一個個標桿案例的落地，他對這個事情越來越有信心，也更深刻的體悟到了銀行 IT 變革所帶來的深刻影響，在他看來，銀行在提升自身IT能力的同時，也會幫助產業數字化，最終實現產融結合。

　　事實上，這種架構方式正在成為今天數字化企業的標配，甚至阿里巴巴本身也經歷過架構轉型的探索。2015年，阿里提出的中臺戰略，在闡述這個戰略時，有一個經常用的比喻，就是軍隊的核心打擊力量，它既可以被獨立建設，也可以被重復使用的，在前線是一些作戰單元，這些單元是小而精，追求的是反應速度，當前面作戰單元根據戰場的需要配備人員，解決問題，他們隨時能夠呼救后面的打擊力量，這個就是中臺戰略。

　　銀行其實也是一樣，銀行也有很多能力是固定不變的。比如賬戶能力、支付能力、認證能力，這些要素通常不會隨著時代的變遷而發生改變。架構的改革，簡言之就是將這些能力抽象出來，封裝成一個個能力的模塊，在系統平臺上沉淀、集結、拼裝和輸出，當碰上業務需要時，銀行的系統就可以像搭積木那樣迅速的構建。

　　在互聯網時代，銀行的IT系統必須要進行平臺化解耦，只有這樣，才有可能真正把銀行做成一種無處不在的服務：對C端，銀行可以讓自己的產品潛入豐富的互聯網場景之中；對B端，借由向行業提供解決方案，銀行可以幫助企業重構產業鏈上下游，并將自己的金融解決方案植入其中。只有這樣，銀行才能從一種渠道和存在變成一種無處不在的服務，才能夠因此沉淀更多行業的數據，有了數據才有了向數字化金融轉型的契機。

　　甚至國外咨詢機構還將這種變化抽象成一個詞匯 “銀行即服務”（“BaaS”）。BaaS 允許銀行及其系統被視為一種中間件，用于構建和銷售實際產品和服務。BaaS 允許第三方公司使用銀行的核心銀行系統，并通過它構建自己的新的獨特產品。它將使用銀行的基礎系統作為其構建新產品的基礎。

　　當銀行將這種能力輸出給實體經濟，就是產融結合的機會，也是實體經濟數字化。

　　“ 中策橡膠數字化之后，背后全是金融的機會”，阿里金融云首席架構師劉剛說，阿里云不僅服務于金融客戶，也服務實體產業，在一個個行業上云之后，很多金融的機會也不斷閃現。從應收賬款融資到供應鏈金融，從消費金融再到互聯網借貸，中國金融業還有很多等待開發的市場，這背后需要對數據進行進一步的沉淀、挖掘和利用。

　　從1991年就在銀行 IT 服務行業的曾碩，現在正在和阿里金融云等合作伙伴一起，幫助銀行做IT系統的架構轉型?，F在，“All in 云化”就是現在最重要的戰略，他希望公司能借助這次機會，在這次技術變革中實現跨越式的發展。

　　“ 我們這個行業，最令人興奮的是，每隔十年左右就有一次重新定義市場的機會 ”，曾碩最喜歡 IBM 前董事長郭士納的這句話。其實，這句話也是曾碩職業生涯的寫照，從最早幫助銀行做柜員系統，到本世紀初幫助銀行做網上銀行系統，再到現在為銀行做面向互聯網架構的轉型，曾碩不斷梳理著組織的戰略和定位，從 IT 外包服務提供商到銀行IT躍升的合作伙伴。從幾年前開始，他就把易誠互動的戰略稱之為 “All in 云化”。

　　曾碩和同事們在市場上頂級云計算服務商和銀行用戶之間，搭起了一座溝通的橋梁，他們幫助阿里云等云計算廠商把針對銀行客戶的私有云或者公有云項目落地，IT 的背景和多年服務銀行的經驗，讓易誠互動形成了處于兩者之間的獨特定位。

四、從優秀到卓越的跨越

　　如果說云帶給了易誠互動戰略轉型新的希望的話，那么對于廣發銀行研發中心總經理李懷根來說，銀行架構的轉型則是這個老銀行 IT 人的新夢想。

　　李懷根曾經在中國工商銀行工作過，這家今天被人們稱為宇宙行的國有大行，曾在中國金融科技發展歷史上寫下過濃墨重彩的一筆，工商銀行的 CB2000 銀行核心系統曾領先同類銀行十數年，開中國銀行系統大集中的先河，工行前董事長姜建清曾自豪的稱之為 “戰略核武器”。在工行，李懷根經歷過上一代銀行的輝煌；來到廣發，他對未來銀行的架構轉型充滿了憧憬。

　　20年的銀行 IT 經驗，讓李懷根對目前銀行 IT 研發的痛點了然于心，業務人員和研發人員 “隔墻拋物” 式的對接，讓技術和業務的節奏總是對不上，研發人員抱怨業務需求質量不高，且總是在變化，業務人員會抱怨研發人員開發進度慢，產品出來時市場熱點早就過去了。但其實，銀行的研發人員很辛苦，經常要996加班，但是無論怎么努力，都難以滿足業務的需求。

　　這就是今天銀行IT所面臨的痛點。

　　2017年下半年，剛到廣發銀行不久的李懷根，就開始推進互聯網業務中臺架構轉型和移動應用重構方面,前者涉及該行互聯網中臺、網銀后臺的改造，后者涉及廣發銀行信用卡 “發現精彩App” 和網上銀行 App。

　　“發現精彩” 是廣發銀行信用卡門戶的 App，在每年5月～10月之間，信用卡部門每逢周五都會做 “秒殺” 活動。在系統架構沒有更新時，這個 App 經常會收到客戶的詬病。2017年8月份，新浪做了一個手機銀行 App 的測評，廣發銀行手機App得分是70幾分，排名靠后。

　　當時，他在朋友圈里立下誓言，第二年一定要打一個翻身仗，就在新浪那次評選之后的一個月，廣發銀行就啟動了移動框架轉型的選型工作，在內部討論選型原則時，李懷根提出了一個觀點，要學就要學最好的,一定要對標超級 App，最后他們選擇對標支付寶 APP、并使用支付寶 APP 所使用的移動開發框架平臺來構建廣發移動 APP。

　　在架構更新這個過程中，李懷根一直用最高的標準來進行研發，他要求手下團隊堅守阿里云的高標準研發規范，用發明工具的人的使用方法來使用工具。用李懷根的話說，做技術總要有一些情懷，系統的開發就是需要有一些提前量的?！? 銀行的 IT 都說學習，我做研發20多年，就是要學最新、最牛的東西，這個東西帶來的能力不是一個線性增長，而是指數性增長 ”。

　　為了踐行 “厚中臺、薄應用” 的理念，李懷根和同事將廣發銀行整個互聯網中臺部分分成若干個問題獨立進行建設，獨立進行研發，同時保證它們可以被所有的應用去調用、復用。這樣的話，做應用、做產品的人不需要再重復建設，銀行也就達到了架構轉型最終的目的。

　　最多的時候，廣發銀行自身的研發人員，再加上阿里云和易誠互動的人員，共有400多人駐場研發。一年之后的2018年6月底，廣發銀行完成了互聯網中臺的架構改造，推出了新版 “發現精彩”  App。

　　“發現精彩” 架構變更后，加強了對 “廣發日” 等高并發活動的支持力度、提升了客戶體驗、降低實施成本。更換架構后，系統更好地支持了業務的活動推廣，特別是在“廣發日”，“發現精彩” 性能由之前3.5w 的 tps 提升到 6.5w tps。同時，新版 App 提升了消息推送達到率，安卓的消息推送達到率由之前少于20%，上升到超過95%，有效提升了業務的營銷效果。在客戶體驗方面，“發現精彩” 做到了 APP 啟動時間小于0.5秒，0.04%的閃退率，0.01%的 IOS 卡死率等，在客戶體驗方面有質的提升，這也體現在了各大應用市場評分上。

　　同時，廣發銀行的研發效率也大為提升，由于更換了移動開發和前端H5架構，代碼開發耦合度和開發量都會降低，經測評，整體代碼研發效率提升30%左右。另外，新架構對功能進行分組（bundle），各分組間不相互影響，為后續快速交付提供基礎條件。架構的更新還導致了更低的試錯成本，結合 mPaaS 多維度的灰度功能，支持按版本、機型、地區等灰度模式，結合技術運營的實時數據，及時調整灰度的范圍和策略。

　　今天，像廣發銀行這樣，以支持業務敏捷創新為目的的，以銀行云化為代表的銀行 IT 轉型正在如火如荼的進行之中，中國的銀行業必將因之一變。

責任編輯：Rachel