“鳳凰計劃”實施近四年，民生銀行的核心業績指標卻并不亮眼，作為“鳳凰計劃”的設計師、掌舵人，民生銀行董事長洪崎近日攜高管層直面市場關切和質疑，仍然“咬定青山不放松”，對設定的轉型方向堅定而明確：必須把“規模速度模式”向“質量效益模式”轉變。

　　作為洪崎接棒董事長后提出的首份轉型規劃，“鳳凰計劃”寓意“鳳凰涅槃、浴火重生”，將推進民生銀行的全面戰略轉型和經營管理體系再造。在該行的高管層看來，“鳳凰計劃”實施的這幾年，是總結教訓、消化存量包袱、理順轉型路徑的幾年，也是通過改革為民生銀行未來發展奠定更堅實基礎的幾年。

　　民企戰略再確認

　　“從2015年到2017年，業務發展速度、不良資產處置、收入、凈利潤（出現調整），實際上都在解決歷史遺留問題?！焙槠檎f。

　　2014年，民生銀行管理層已經意識到，行內現行的民企、小微戰略，已經到了必須全面梳理、結構性調整的時候。彼時，民生銀行有七個行業事業部服務民企客戶，這些行業事業部在各省市自行設點，致使總行在管理上的鞭長莫及，進而又演變為后續合規問題的層出不窮。

　　“在外界看來，民生銀行在合規方面處罰較多，但處罰所涉及的事件，75%以上發生在2015年以前?！焙槠橥嘎?。

　　另一方面，行業事業部把小微業務之外的公司業務，上升到總行層面操作，使存款和結算等由分行操作的綜合服務存在問題，埋下了負債端壓力上升的伏筆。

　　而且，業務規模一路高歌猛進的同時，風控卻沒有及時跟上。洪崎直言，當時民生銀行的行業風險研究不到位，服務民企缺乏精細化、分層管理，忽略了不同規?？蛻舻娘L險特點會大有不同。

　　小微業務則過于追求增長速度，風控借助聯保、互保等模式。曾幾何時，民生銀行小微企業貸款的平均抵押率一度低至12%，資產質量嚴重承壓。

　　改革勢在必行。在組織架構上，行業事業部被削減為兩個，只保留地產事業部和集團事業部，其他行業的業務盡數回歸分行。小微業務上，民生銀行替換了二分之一的客戶和三分之一的客戶經理，加快對風控工具的研發，一度不對任何在其他銀行有授信的小微企業貸款，以避免多頭融資和過度授信帶來的風險。

　　2018年初，民生銀行《改革轉型暨三年發展規劃整體實施方案》出爐，民生銀行再次明確“民營企業的銀行”定位。同一年，民生銀行小微企業貸款重新沖破4000億元關口。

　　在消化存量包袱、理順轉型路徑的這幾年里，民生銀行核心業績指標不算亮眼。但洪崎認為，要堅定方向做正確的事，要有戰略定力：“高質量發展一定是久久為功，不求亮點但求質量，永遠是質量第一?！蔽磥?，民生銀行將堅定不移地做民營企業、小微企業的綜合服務銀行。

　　“小微之王”再出發

　　“經過這段時間的探索、優化，我們基本形成了具有民生銀行特色的民企戰略。在與客戶達成戰略認同的基礎上，深度識別客戶的痛點、難點，找到在合作上的‘甜點’?！泵裆y行副行長石杰形象地總結道。

　　吸取過往對各類民企一把抓、欠缺精細化管理的教訓，民生銀行把客戶分為四個層面，分類施策。

　　第一個層面是戰略客戶，目前包括150戶總行級戰略客戶，和500戶分行級戰略客戶；第二個層面是圍繞核心企業上下游的中小客戶；第三個層面是與供應鏈關系不大的基礎客戶；第四個層面是小微客戶。

　　其中，民生銀行小微金融業務已歷經十年風雨。風險暴露后，零售板塊小微企業貸款，從2013年底的4110億元，一度壓縮到3200億元，曾經的“小微之王”不免有些落寞。

　　“我們經歷過上升周期，也經歷過下降周期；我們做到了好的一面，自然也必須面對有問題的一面?！泵裆y行副行長林云山認為，現在民生銀行小微業務在綜合服務能力、風控能力、創新能力等方面，具備很大優勢，總體比較有信心。

　　他的信心基于實踐。一方面，民生銀行做小微金融，不局限于貸款，而是強調綜合金融服務，這與小微企業的真實需求更加契合。

　　另一方面，小微貸款的資產質量得到有效控制。目前的小微貸款不良率為3.6%至3.8%，主要是存量客戶不良率較高。2016年后進入的客戶，平均不良率僅為0.19%。

責任編輯：方杰