“2020金融文字節——銀行數字化創新主題征文大賽”由中國電子銀行網（微信公眾號：cfca-cebnet）、未央網聯合主辦，和訊網作為戰略合作媒體，清華大學金融科技研究院作為學術支持，以下為參賽者投稿。

作者：山東省城市商業銀行合作聯盟有限公司產品管理部 陸麗

一、中小銀行在數字化轉型面臨的困局

1、知道要做，但是不知道從何著手

面對新興技術的快速突破和應用，面對互聯網金融公司的層層緊逼，面對客戶習慣的不斷變化，數字化轉型已經是各商業銀行謀求在未來競爭中占有一席之地的必然選擇。但是大部分的商業銀行，尤其是中小銀行，并不清楚該如何開始這場戰役，就像是身處在茫茫無邊的白霧之中，拿著數字化轉型的任務卡，卻不知道前路在何方，該如何正確邁出第一步。

2、盲目跟風，效果卻總是差強人意

隨著宏觀經濟增速放緩、利率市場化穩步推進，互聯網金融公司搶占流量入口、布局線上生態，國有大行及股份制銀行紛紛加大對小微企業、民營企業的營銷力度，截流中小銀行的零售與小微客戶資源。在殘酷的競爭中，中小銀行往往容易盲目跟風，而缺乏對自身業務和經營特點的統籌考慮。

比如2016年左右，直銷銀行風起云涌，中小銀行爭先恐后的布局直銷銀行，但是最終的運營效果差強人意。近幾年“中臺”概念火了，部分銀行又陸續搞起了中臺戰略，但是中臺戰略如果不能結合本行的業務實際，最終的成效如何很難說。無論是直銷銀行、中臺戰略，亦或是數字化轉型，最終的目標是通過數字化的運營提升自身客戶服務水平，為本行的業務發展添磚加瓦。

3、確定要做，卻苦于沒有合適的人才隊伍

數字化轉型是一項復雜而又艱巨的任務，需要業務和科技的深度融合，需要一大批既專業又全能的科技人才。大數據分析、數據挖掘、客戶畫像等前沿技術，需要用戶結合本行的業務實際情況、結合本行目標客戶的特點進行應用，并在使用過程中不斷進行調整，才能發揮應用的價值。然而中小銀行，受地域、城市規模、薪酬激勵制度、晉升渠道等客觀因素限制，在人力資源上存在明顯的不足，往往很難吸引和留存高素質的人才。

二、中小銀行向數字化轉型的幾個關鍵點

1、明確認識，將數字化轉型納入公司戰略

數字化轉型的最終目標，是通過數字化技術，實現組織、文化、流程、管理的全面變革，達到極致的客戶體驗、極致的員工體驗、高效的企業運營，從而追求企業價值的最大化。數字化轉型不是目標，而是方法。數字化轉型應納入企業戰略規劃，從企業文化、組織架構、人力資源、管理制度等方方面面進行全面的規劃。中小銀行在科技實力、人才隊伍、企業文化上，較國有及股份大行存在較大的差距，在轉型過程中不適合全面布局，應該結合自身業務特點、地域優勢，有選擇地進行規劃，打造有自身特色的數字化轉型之路。

2、重視人才隊伍的建設

國有及股份大行雖然在金融科技方面已經有一定的優勢，但是絲毫不放松人才隊伍的建設。根據招商銀行2020年上半年的半年報顯示，截止上半年，招行共有研發人員8119人，較2019年底增長149.58%，人數增加明顯。并于2019年起打造開放型組織，按照服務客群配置研發團隊，技術能力最大化匹配業務需求，建設融合型任務團隊，深化內部組織融合，科技隊伍中超過六成的人員與業務部門組成跨條線、跨職能融合型團隊。

堅持“科技興行”作為治行方略的興業銀行在科技人才的引入上也不遺余力，根據公共招聘信息顯示，在2020年社招中，招聘范圍包括多個總行層級的資深、高級專業技術崗位，如數字化態勢感知技術專家、流式計算引擎技術專家、RPA/IPA數字化業務設計師、IoT數字化業務設計師等，并提供具有市場競爭力的薪酬待遇，頂尖人才待遇“一人一議”。

人才隊伍是整個組織真正實現數字化轉型的關鍵，中小銀行在人才招募和留存等方面較國有及股份大行處于較為明顯的劣勢地位，受本地地域人才吸引力及科技水平的制約，難以招募及培養高端技術人才。大部分中小銀行存在信息科技部門自有人員數量較少、業務部門科技能力較弱的問題。但是數字化轉型離不開一個懂技術又能結合本行實際的技術團隊，中小銀行可借鑒同業先進機構數字轉型組織設計成功經驗，通過引入金融科技外部人才、設立創新實驗室等方式，設計更加包容的制度流程等方式逐步培養新興競爭環境下的組織文化。同時，在與科技公司合作的項目建設過程中，鍛煉自有人員的科技能力，加強人才儲備，逐漸壯大金融科技專業團隊。

3、行動起來，不怕出錯，才能找到方向

招行行長田惠宇在2019年報致辭中提到，“面對數字化世界，我們在不斷碰撞中成長，而最大的成長就是，招行整個組織逐步找到了數字化轉型的感覺。我們也在不斷試錯中顛覆自我認知：跟隨客戶走入新的生態場景，卻發現自己才是陌生人；努力打造數字化經營能力，卻發現基礎設施的筋脈還不通暢；想要搭上科技變革的快車，卻感覺組織進化速度還跟不上；想讓組織更加輕盈，卻發現文化的不夠開放和包容讓我們步履蹣跚。在數字化時代的浩瀚星空中，我們看到了自己的無知和渺小?；貧w初心，遵循規律，更加貼近客戶、貼近市場，積極擁抱變化，快速試錯，快速學習，快速進化，才是應對危機最好的方法論。道阻且長，行則將至。想，都是問題；做，才有答案?！?/p>

已經在金融科技方面處于國內領先地位的招商銀行尚且如此，中小銀行在科技水平、人才儲備、組織文化上存在較大的差距，更難免會有一段時間探索，如果因為怕出錯就放棄改變，與國有及股份大行的差距只會越來越大。在迷霧中原地踏步的中小銀行，應該盡快理清思路，找準方向，邁開步子往前走。雖然前路茫茫，邁出的步子不一定是正確的方向，但是站在原地絕對不是正確的路子。

三、中小銀行數字化轉型的破局之策

1、戰略規劃先行，制定總體目標

數字化轉型是一個復雜、艱巨的系統工程，中小銀行要做到認識先行、理念先行、戰略先行，根據自身的區域性經營優勢、明確自身定位的差異化，制定與業務發展戰略相匹配的數字化轉型戰略。通過戰略規劃，提高全員數字化意識和金融科技意識，打造符合自身實際的經營特色和區域品牌影響力。

2、小步快跑，選擇短期內可落地可受益的項目

中小銀行在資金、人才、科技能力等方面存在不足，在數字化轉型過程中，擬以企業戰略為導向，采用小步快跑的策略，制定一個或多個可行的階段性目標，用階段性的成果不斷強化企業內部及投資人、股東及相關高管的信心。

在階段性實施過程中，適時地根據當前5G、物聯網、區塊鏈、人工智能、數據挖掘等技術的發展程度，根據業務發展目標、客戶群體的變化，采用迭代方式利用技術逐漸優化銀行的業務流程、客戶管理模式。

3、深耕客群，以點帶面，逐漸布局

對于中小銀行來說，受自身體量、數據分析能力、業務場景等限制，與國有及股份大行搶客戶、搶流量并沒有優勢，集中資源、深入聚集某一個或多個細分的客戶群體，采用差別化的服務培育有特色的經營優勢更適合中小銀行。

以年齡偏高的客戶群體為例，他們有相對較為充裕的存款，從儲蓄角度來說，這是一個比較優質的客戶群體。這些客戶群體通常想讓自己的存款保持一定的增值幅度，但是又缺乏理財經驗、缺乏可信的理財渠道。他們通常以追求資產保值為主，不追求高收益，同時又具有比較高的忠誠度。如果商業銀行能夠根據他們的特點，設計一些簡單、可靠、貼近他們心理期望的產品，再配套以有“溫度”的服務，努力挖掘這些客戶的價值，勢必可以成為中小銀行優質穩定的客戶群體。在此基礎上，通過這些客戶的口碑效應及在挖掘這些客戶的過程中積累的經驗，向其他客戶群體擴散，以點帶面，逐漸培育具有本行特色的客戶群體。

4、借助外部力量，避免閉門造車

對于絕大多數中小銀行而言，數字化轉型過程中需要三大核心要素：數據、團隊和資金，這三個方面都是硬傷。在此情況下，中小銀行應該以開放的心態，加強與外部賦能者的對接交流，比如與互聯網頭部企業和擁有數字化能力的科技企業開展形式多樣的合作，融入科技共享平臺，實現借船出海，借力發展。

山東城商行聯盟經過十多年的發展，已經形成一個可以對中小銀行進行科技賦能的共享合作平臺。目前，我們以共享合作方式牽頭承擔成員行數字化轉型涉及的重大基礎項目，聯合開展數據治理和數據中臺建設和人才培訓，統一接入外部數據源，共享平臺數據資源與分析研究成果，從而引領60多家成員行積極推進數字化轉型。

參考文獻：

1、《中國區域性銀行數字化轉型白皮書》 京東數科

2、招商銀行行長田惠宇，在招商銀行2019年年報致辭 “打造金融科技銀行”

3、2020年8月15日，商行聯盟史躍峰董事長在由北京工商大學區域金融工程研究中心等單位舉辦的《數字化時代：中小金融機構面臨的挑戰與對策---2020數字普惠金融高端論壇》中題為“混沌中穿行——關于中小銀行數字化轉型的戰略思考”的演講稿

責任編輯：王超