當前，國內商業銀行在零售業務、對公業務的客戶開發經營上，普遍存在各自為陣、割裂開發的現象，形成了客群板塊壁壘、客群部門壁壘、客戶經理壁壘等客戶私有化問題。即單一客戶經理或客群部門，全權負責對客戶、客群的開發、經營和管理，實行“點對點”、“單對單”的產品營銷和服務模式。

這樣的客戶經營模式與營銷體制，是商業銀行在發展初期，以“圈地運動”的粗放經營理念應對激烈的市場競爭，為快速獲取客戶資源、提升客戶體驗、營銷產品服務、培育忠實客戶，發揮了重要作用。但伴隨著銀行的發展壯大和客戶規模成長，依靠傳統的人情維護、關系經營的“作坊式”的客戶經營方式，已無法適應當前互聯網時代的客戶服務要求，嚴重阻礙了商業銀行對客戶的深度開發與經營水平。

直銷銀行作為新興的純線上銀行，可集中發揮互聯網在客戶經營方面的優勢，有效整合客戶資源和銀行服務渠道，構建一體化、立體化、無縫化的客戶經營服務平臺，真正踐行商業銀行交叉銷售，成為破解客戶私有化問題、提升客戶綜合開發水平的最佳方式之一。

一、客戶關系私有化，造成經營效率低下

近年來，客戶群體趨向規?；?，客戶需求愈發多元化，過去關系化的營銷模式下，客戶或客群的信息被局限、分散在單一的客戶經理或單一的客群部門中,由對口負責的客戶經理、客群部門分頭進行經營、維護與開發，形成了嚴重的客戶經營藩籬，帶來一系列嚴重問題。

從客戶需求滿足的角度來看，客戶私有化導致了客戶信息在銀行內部無法同步與共享，每個部門只能片面孤立地從自己的角度理解客戶，客戶多元化、個性化的需求受困于單一的客群部門內，無法得到一站式、全方位、立體化、無縫化的全面服務，導致客戶被邊緣化、客戶體驗差。同時，不同客戶所直接面向和接觸的，是具有個體差異的客戶經理、客群部門，缺乏統一的服務標準，造成銀行服務標準化弱，難以在客戶心中形成統一的品牌辨識度，更難以構建品牌美譽度與忠實度。

從銀行客戶經營的角度來看，傳統商業銀行服務渠道多、管理雜，客戶資源局限于單一客群部門內，限制了對客戶的綜合化、立體化深度開發與經營，導致不同客群部門對同一客戶或分頭重復營銷，推高客戶經營維護成本。同時，個人客群與公司客群的客戶資源相互隔離、聯動困難，也難以將全行的產品服務進行打包推廣，開展金融產品交叉銷售，而供需雙方的信息不對稱，易造成金融資源配置不均衡、產品服務趨向低價值業務、經營效率低下等問題。此外，客戶資源私有化，產品銷售與服務質量依賴客戶經理的個人素質、業務能力、職業道德，還將對操作風險、聲譽風險等事件防控難度帶來影響?？蛻艚浝砣藛T變動后，也會造成客戶直接流失，不利于形成穩定的客戶群體。

從銀行改革轉型的角度來看，客戶資源私有化問題還導致組織和個人之間、變革與利益之間易產生矛盾?？蛻艚洜I如嚴重依賴客戶經理個人，容易形成利益捆綁和談判籌碼，導致組織機構與客戶經理關系失衡，在推動改革時也易遭受制衡和阻力，難以撼動多年來固化形成的客戶資源私有化的利益群體，影響銀行改革轉型的順利推進。

綜合來看，當前客戶資源私有化的問題已嚴重影響了商業銀行公司客戶的綜合開發水平，降低經營效率、增加客戶維護成本、拉低客戶體驗、損壞品牌形象，亟待重構科學先進的客戶營銷體系，理順客戶經營開發關系，提高整體經營效率。

二、線上化客戶經營，破題客戶私有化難題

近年來，以互聯網技術為代表的新一輪科技革命浪潮，正以前所未有的速度席卷全球，深刻改變了人們生產生活的方方面面。其中，金融科技的不斷創新發展，大大提升了金融資源配置效率，加快了服務模式創新，帶給客戶更好的體驗和更多的實惠。應用互聯網銀行的流量經營思維經驗，為我們有效解決商業銀行客戶資源私有化問題，帶來了一些啟示。

首先，互聯網的線上化經營具有高效率、低成本、易推廣等優勢：一是互聯網的客戶觸達范圍廣，可快速拓展服務的廣度和深度，不再依賴客戶經理的人海戰術；二是互聯網具有邊際成本低的優勢，容易形成規模效應，更合適批量客戶開發和經營，并可服務于傳統模式覆蓋不到的“長尾客戶”，降低獲客成本；三是互聯網金融產品具有產品標準化、可復制、易推廣等特點，可有效整合不同種類的產品與服務，破除不同產品部門、客群服務部門之間的藩籬，放置在統一平臺，并快速與外部合作平臺對接，將全方位的產品與服務直接觸達海量互聯網用戶。

這些優勢，都使得互聯網的線上客戶經營模式，實現了服務范圍更廣、效率更高、成本更低、收益更快的效果，破除傳統客戶經理“點對點”的推廣方式、依靠人情維護的經營方式、不同部門條線服務隔離的種種弊端。

其次，從我國經濟發展戰略來看，國家近年來出臺了一系列發展規劃與政策法規，積極鼓勵金融機構創新金融科技應用，大力發展互聯網金融，踐行普惠金融戰略，助推實體經濟發展。商業銀行應用線上渠道開展客戶流量經營，順應了這一發展趨勢。

國家“十三五”規劃中，提出了“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念，以“三去一降一補”為主要內容的供給側結構性改革，為銀行業改革發展、更好地服務實體經濟明確了政策導向、創造了市場機遇。黨的十九大在經濟金融領域提出了“貫徹新發展理念，建設現代化經濟體系”的明確要求，要推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合，在中高端消費、創新引領、綠色低碳、共享經濟、現代供應鏈、人力資本服務等領域培育新增長點、形成新動能。國務院發布的國家普惠金融發展規劃，也鼓勵金融機構借助互聯網等現代信息技術手段，降低金融交易成本，延伸服務半徑，拓展普惠金融服務的廣度和深度……一系列國家大政方針和政策法規，為金融機構的經營方向指明了道路，提供了遵循；為大力發展網絡金融、助力實體經濟發展堅定了信心。商業銀行積極創新商業模式、金融產品和服務手段，應用互聯網線上渠道開展業務和客戶經營，既是商業銀行尋求應對互聯網時代轉型升級的必由之路，也是肩負起社會經濟改革職責的應有之義。

此外，從國際成功商業銀行的經營管理經驗來看，不少國外商業銀行也是通過整合金融產品，交叉銷售，并利用互聯網渠道優勢，特別是應用新興的互聯網銀行平臺，對客戶進行線上化的交叉銷售、統一化的經營開發，為客戶提供綜合化、多樣化、立體化的產品與服務，在經營效率上得到質的飛躍，值得我們借鑒。

三、直銷銀行2.0興起，提升客戶立體化經營

近年來，直銷銀行作為新興的純線上銀行，不僅可集中發揮互聯網在客戶經營方面的優勢，還具有體制機制、全新商業模式帶來的獨特優勢。特別是以民生直銷銀行為代表，開創了全新的直銷銀行2.0模式，成為破解客戶私有化問題、提升客戶綜合開發水平的最佳方式之一。

具體說來，一是直銷銀行電子賬戶體系在國內開創了線上開戶、運營的先河，特別是國內首家直銷銀行——民生直銷銀行的電子賬戶體系，更是在監管允許下做出了業內的首次試水、有益的探索嘗試，這種實踐最終被央行所認可推廣，并逐步規范建立了個人銀行賬戶的分類管理體系。不同于實體銀行卡和傳統零售部門的二、三類賬戶，直銷銀行電子賬戶由于可綁定他行銀行卡作為出入金賬戶，因此不僅面向本行行內的存量客戶進行客戶經營，也可引流行外用戶，并通過產品銷售和服務，最終實現客戶轉化，成為獲取客戶的有效利器。

二是直銷銀行作為開放的互聯網線上銀行，不僅可有效整合商業銀行內部不同部門、不同條線的金融產品和服務渠道，統一對外提供給客戶，還可通過與外部基金公司、保險公司、互聯網公司、公共服務部門等機構合作，借助外部力量，整合外部資源，構建更全面、豐富的金融產品和其他服務，滿足客戶全方位的金融生活需求，增強客戶粘性，強化客戶的品牌認可度和忠實度。

三是直銷銀行遵循互聯網金融集中管控模式，強化客群流量經營的專業價值，并形成金融產品溢價價值。直銷銀行作為一個嫁接起產品與客戶、銀行內部與外部資源的平臺，其本身價值就十分貼合“客群經營”的定位。直銷銀行既是匯集行內不同部門、行內外資源的產品集市，也是匯集行內存量客戶、行外潛在用戶的統一客戶信息管理平臺，通過集中管控、客戶數據分析、產品交叉銷售，可不斷深挖不同客群的需求，建立全生命周期的精準營銷和客戶經營。

民生直銷銀行是國內首家正式上線的直銷銀行，經過4年的運營發展，客戶數已突破1200萬、金融資產超過1200億元，構建了集“存、投、匯、貸、支付繳費”為一體的金融服務體系，打造了網站、APP、微信、H5及10100123客服熱線等多重服務渠道，成為民生銀行科技金融轉型的窗口和名片，打造了行業領先的品牌形象。

近期，民生直銷銀行又進行了全面升級，積極探索全新的商業模式，升級2.0，建立了“4朵云”+“1范式”的生態模式，打造了客戶綜合開發的統一平臺。

一是從過去單點式的產品業務到多元化的產品生態。在繼續豐富自有平臺貨架，打造財富管理、網絡貸款、便民支付等金融商城的同時，更加注重場景化、個性化金融產品服務生態圈打造，為客戶提供一攬子的智能金融生活服務解決方案。

二是從服務個人客戶到拓展企業客戶?？蛻艚洜I脫離傳統零售銀行理念和模式，進一步拓展服務客戶的廣度以及深度，實現個人和企業客戶的全覆蓋。通過B2b2C模式，由B端入手服務好C端，反哺b端，深度綁定B端客戶，形成公司和零售協同發展、相互促進的良性循環。

三是從自有渠道的獲客模式到場景化的批量獲客模式。打破單一獲客模式，結合自有渠道獲客和嵌入第三方的場景批量獲客，實現以雙輪驅動的市場拓展，構建“場景+金融”的新生態。

四是從輸出產品服務到輸出平臺范式。從向合作第三方輸出余額理財、繳費支付等產品服務，到構建金融服務中介平臺，在產品端實現本行、銀行同業、非銀同業、其他機構的基礎產品和服務整合，打造財富管理、網絡融資、支付結算、大數據服務的金融云，進一步增強自有平臺服務能力。同時輸出“共享自金融范式”，以標準化、可復制、高效能輸出的方式為傳統企業提供金融科技支撐，助推傳統企業轉型升級、實體經濟快速發展。

這樣全新的商業模式，可進一步充分發揮互聯網銀行在客戶經營方面靈活、高效、低成本的優勢，互補于傳統模式的客群經營部門，彌補傳統線下渠道客戶經營的短板和不足，服務好商業銀行不同定位的客戶群體。通過抓住目前傳統渠道服務不好、服務不了與服務不到的三類客群，嫁接全行服務干支、汲取行外客戶資源，拓展新的利潤增長點，打造與母行齊頭并進、客戶與業務互補的新型服務窗口，帶動商業銀行整體市值經營的升級。

    作者系民生銀行網絡金融副總經理(主持工作)，兼直銷銀行事業部副總裁（主持工作），中國電子銀行網專欄專家。

責任編輯：王超