我們來說品牌這件事情。

　　銀行的品牌都很大，從最近發布的品牌價值排行就可以看出，中國的銀行業品牌影響力不可小覷，但是多數品牌價值都是基于無形資產的會計意義去評估的，即便加入了市場、消費者等因素，但總體還是基于財務的分析。

　　高品牌價值是否等于高品牌影響力，這在不同的業務領域可能要打個問號。

　　品牌價值更代表當下，品牌影響力更能決定未來。

　　品牌這個東西很多人覺得很虛無，其實中國大部分企業對于品牌鍛造的在意程度一直不高，雖然近幾年隨著互聯網的競爭激烈，帶動零售市場轉型加速，有所好轉，但就整體市場而言，對于品牌的關注仍然不足，而這種不足體現得更為明顯的，是那些靠舊市場紅利成長起來的傳統企業。

　　傳統企業早期發展更多是靠市場供需的不均衡和信息不對稱，較少依靠品牌作為驅動，這也成為了很多傳統企業的歷史發展經驗，自然與現在這些需要快速積累早期客戶的新興產業，新零售的品牌關注度不同，但是品牌本身的作用卻并沒有因為時代的變化而漸弱，它仍然是企業產品服務與消費者之間溝通的第一道橋梁。

　　相對壟斷的賣方市場不需要太多的品牌支撐，品牌更多的是在競爭的買方市場中，用極簡的或符號化的內容與消費者構建溝通的方法。之所以今天品牌的作用越來越大，核心還是市場基礎發生了比較大的不可逆的變化，而且隨著社會經濟的發展，社會文化和消費者構成也發生了變化，與不同類型的消費者溝通的模式也發生了非常大的變化。

　　銀行在線下服務中的品牌形態早已固定，這種形態是依托于物理空間，基于公司品牌發展出來的品牌模型。這種品牌模型來源于歷史發展、公司主營業務、同類市場競爭等因素的多重作用。

　　但是將線下品牌模型搬到線上，則未必能引起線上用戶的共鳴。因為線上市場中銀行的歷史發展路徑不同、主營業務形態發生變化，同類市場競爭的對象發生變化。

　　不同賽道的品牌模型都是彼此獨立的，硬要把不同賽道的品牌建立上統一聯系，只能耗費更多的成本，拉低品牌自身的作用效率。如互聯網領域的品牌天生帶有擴張性與話題感，其需要借助新渠道實現特定的高效的傳播，觸及到互聯網這個領域的用戶，品牌的屬性決定了傳播的基礎能力。銀行品牌由于依賴線下渠道，品牌屬性中帶有防守性，擴張屬性不足，自然銀行用帶有防守屬性的品牌開展線上業務擴張的時候，會存在阻力，或導致消費者認知上的障礙。

　　而從用戶的視角來看，同一品牌，同一信息，通過線上線下不同方式獲取，也會因為自身角色上的差異，導致認知上的差異。

　　但是擴張性的品牌基礎有較強的包容力，而防守性的品牌基礎則具備較強的排斥力，所以互聯網向實體領域的遷移在品牌層面相對容易（改變核心定位的情況除外），而傳統行業向互聯網遷移則需要有更大的市場成本去改變市場認知，甚至是改變消費者的行為習慣。

　　這種差異，很難通過同一套品牌模型去與目標消費者建立聯系，這也是為什么很多銀行的品牌放在互聯網上總讓人感覺有種違和感。很多在新渠道上面，或者用各種各樣炫之又炫的矩陣模型實施的品牌策略，既無法充分打動線下群體，在線上也難以獲得有效回應。例如用做央視廣告的模式去做朋友圈廣告，用新媒體傳播內容去打傳統渠道，大部分都是向對的人講了錯誤的話。

　　這就好比為了推銷米飯，硬要蓋上辣椒醬，說這是一道美味川菜，倒不如做好一份真正下飯的辣椒醬來的效率高。

　　建立獨立的產品品牌或許是一條比較明智的發展路線，但是對多數銀行來說，產品品牌在企業內部天生自降一格，在銀行的品牌體系中多數產品品牌只是成為了公司品牌的附屬品牌，獨立發展能力不足，且缺乏精細化的品牌運營，多數品牌高度依賴于公司品牌，在各種線上銀行產品品牌建設過程中，公司品牌的體現比重甚至能超過50%。

　　這樣做的結果，通常是給消費者留下一個銀行的品牌極度分散的印象，以及一大堆沒能被記住的產品品牌，公司品牌反倒成為了新興渠道品牌發展上的阻力，不斷消耗著公司品牌自身的品牌影響力。

　　當然，此文不是說銀行的品牌做得不好，而是對于正在調整業務形態的銀行來說，品牌需要多元化的運營，公司品牌是一種品牌策略，突出了企業文化的感召力，產品端金融產品品牌是一種品牌策略，突出了金融產品本身的交易價值，渠道產品品牌是另一種品牌策略，突出與消費者的交互價值。

　　而渠道產品中的線上渠道，則是一塊市場巨大、用戶發展占比極高，競爭非常激烈，且不可忽略的領域，這個領域與前幾項都不盡相同，如果其他領域用傳統品牌模型還能勉強支撐的話，在這個領域中舊的品牌策略幾乎無法發揮效力，也自然無法服務這個領域的市場定位。

　　當然，品牌的背后需要有極為明確的市場定位和質量可靠易用好用的產品服務作為支撐。追求復雜項目、大項目的銀行，很多時候會錯過一個小產品小服務在市場中從慢到快長大的過程，也就錯過了一個品牌對市場不斷調校、培育、積累的過程，也就很難從起點準確找到一個大項目的核心痛點。

　　一旦核心痛點超過1個，就隨時可能面臨市場不斷分散的問題，最終卡在大型復雜項目體驗難以極致和品牌無法構建實現有效自我擴張的惡性循環中難有突破。

　　銀行品牌在互聯網時代的缺位，與互聯網產品體系的不完善不無關系，而產品體系的整體規劃對應著的是業務的市場管理能力，而多數銀行組織架構中過于分散的市場營銷職能，以及對線上獲客模式的缺失，使得整體面向線上領域的網絡金融難以形成有效的定位導向，有些必要的基礎工作沒能做扎實又跳向另一個熱點區域，“分治型匯總目標”代替了“指向型拆解目標”，“狙擊槍”也就變成了“散彈炮”。

　　品牌是面鏡子，照向市場的同時也能看清自己，或許強有力的市場管理能力才是打破惡性循環的突破口。

責任編輯：陳愛