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　　網絡上關于支付的文章非常多，今天我們爭取說些不一樣的東西，說說支付背后的利益與競合。

　　縱觀這幾年，支付的主流市場格局一直在不斷演進，中間也出現了很激烈的競爭態勢，似乎目前正在朝向越來越平和的合作關系邁進。

　　有些人說，是銀行想明白了，不再逆勢而為了，而是選擇在新的戰場進行競爭，有些人說，是互聯網支付機構冷靜了，不再野蠻掠奪了，而是選擇在基礎服務的領域進行深耕。

　　然而無論表面如何平易近人，背后的市場競爭仍然不可避免的在暗潮涌動，銀行醞釀的網絡金融，與支付機構背后醞釀的金服集團，都在尋找不同的出發點和行進軌跡。

　　業務領域

　　從業務領域來看，銀行的根基在于賬戶和資金運營，而互聯網支付機構的根基在于流量（交易量）與數據，畢竟在互聯網上，最核心的金融場景是小額消費。

　　這么看來，銀行的訴求，與支付機構的基礎訴求似乎并不相同，但是銀行的業務處境要比支付機構更復雜。在賬戶與資金的市場上，除了關注交易的節點以外，還需要密切關注資金的流向，資金是否在體系內流轉，C與B之間資金如何流轉，這些對于銀行的整體運營關注，要比支付機構復雜得多，牽涉的部門利益也會更加復雜。

　　因此，銀行在面對大流量、超大流量的小額支付市場時，業務關注點更為龐雜，比如為了C端零售客戶的發展，為了B端資金的回流，為了存款規模，為了信貸質量，為了中間業務收入，這些考慮因素雜糅在一起，支付本身的業務目標也就容易變得很分散。

　　而且大多數時候，這些不同的業務運營指標之間，是相互制衡的關系，因此找到最佳的收益平衡點，是比支付業務本身難度更大的事情。

　　市場導向

　　但銀行體系的龐大，和部門利益墻的普遍存在，也注定了在支付市場中，很難統籌性的找到業務的平衡點，很多業務的設計脫離了全場景的服務閉環，更關注某一個單點收益。

　　比如支付這件事情，過分的考慮存量個人客戶的運營，自有支付產品的拓展，可能會忽略更大支付流量帶來的中間業務收入，而對收入的過分考慮，可能會忽略了對客戶的直接運營，以及存量資金的儲備，第三方支付機構、代理機構的合作關注，可能會忽略存量商戶企業服務的衍生價值。

　　銀行在支付這件事情上，很少有真正做到極致化的場景解決方案水平，更多都像是工具的推廣，而工具的推廣，在面對復雜場景需求時，不可避免的容易陷入顧此失彼的循環里，醞釀業務矛盾。

　　而面對銀行內部的復雜目標，支付機構則更容易通過高度的平臺化整合能力，站在更高的服務維度，更加關注全量市場的服務訴求。

　　當然，對于支付市場我們也不能一概而論，當前支付機構已被市場劃分為“具備自有場景的支付機構”以及“無場景支付機構”兩類，而無自有場景的支付機構，由于斷直連、備付金集中繳存的規范化管理，費率成本增長，衍生收益壓縮，管道化的支付服務已經很難找到舒適的生存空間。

　　具備自有場景的支付機構，支付作為服務其核心場景的工具，可以有效降低場景運營成本，構建用戶粘性和服務壁壘。其真正的市場價值，已經由支付本身延伸至場景流量數據和場景下以消費為起點的金融服務。

　　因此，無論是銀行內某個業務訴求單點出擊，還是全行傾巢出動，對于很多自有場景支付機構來說，對接的模式都是一樣的，服務都是平臺化的，而銀行單方面提高費率，也無非是將收入轉嫁給平臺中的服務提供方（真正的買單者），或是將業務在平臺內轉移給其他金融機構，從而降低綜合成本。

　　畢竟市場的導向作用會成為業務發展的指揮棒，只要確保C端的消費需求不動搖，銀行的費率和商戶的成本，總能達成市場化的平衡，何況這些支付機構背后的互聯網場景運營主體，本身就對市場擁有更主動的運營權。

　　各自訴求

　　如今有很多銀行在大力推動第三方支付綁卡活動，在邏輯上我們很容易理解，通過綁卡補貼，帶動賬戶的激活，通過場景支付行為拉升存量賬戶使用頻次以及支付類中間業務收入，并以此帶動一些電子銀行平臺的使用頻率，拉升存量客戶流量。

　　而對于支付機構而言，綁定哪家銀行的底層賬戶似乎并無所謂，甚至對賬戶這種介質本身的關注也并不是未來的核心因素，畢竟在支付已經進入規范化集中監管的階段，支付本身的盈利并不是最核心的商業訴求，而滿足并擴大用戶的消費需求，在信息服務以及消費金融領域發力，具備更有想象力的發展空間。

　　而構建這樣的互聯網消費市場，需要有更多的機構作為市場推手，顯然，銀行綁卡的社會化傳播，對于互聯網支付機構來說是一次效率極高的“普及型”線上消費廣告，為未來更多可以“中長期脫離零售銀行賬戶”的“小額線上金融服務”不斷培育市場認知。

　　加之銀行為存量激活支付的各項補貼，這樣的“社會性廣告”，不需要支付機構自己花一分錢，甚至還能通過補貼獲得額外的財務收益。不過這樣的操作需要一些故事，既要讓用戶聽得懂，心甘情愿的忘掉銀行只記得APP里面的首付款功能，也要讓銀行聽得懂，心甘情愿的把自己的客戶資源調動起來實現規?；囊?。

　　當然我們不愿隨意揣測銀行對C端的忽略或是放棄，未來面對具有海量流量的第三方支付生態，銀行更大的訴求或許已經從C端資金轉移到B端的資金運營，而B端的運營核心，不在第三方支付機構本身，而是在第三方支付背后那些服務提供商企業賬戶的爭奪。

　　而零售的資金運營，需要依靠更早的資金源頭，恐怕戰場還是在企業市場（勞務市場）。

　　未來隱憂

　　對于銀行來說，當前與第三方支付機構的深度合作，仍然在于存量市場的激活，對增量市場的轉化意義有限，同時由于壁壘的薄弱，那些”偽存量“的客群，在補貼羊毛薅完之后，仍然逃不過固有行為的影響，這些影響來自于社會職業屬性的賬戶關系、親屬朋友間的賬戶關系、以及賬戶本身的權益價值，快速轉移來的支付行為，也會隨時快速轉移走。

　　資金運營是銀行的基礎訴求，而面對越來越便捷、大眾化的支付工具，資金的運營體系必然受到外部市場需求的影響。

　　用戶的習慣養成、時間獲取、消費需求引導、供應商的服務供給，這些都不在資金運營的范疇內，但卻能夠直接深度影響資金運營的結果。

　　這就好像蓄水壩開閘一樣，資金會從頭部的銀行快速向中游下游蔓延，而回流頭部的希望，更集中在太陽暴曬下“積雨云”的形成，讓下游蒸發的水分努力流到上游。目前這個閘門并不在銀行手中，因為這個閘門不是費率的調節，而是決策的運營。

　　面對這些高維度的信息決策層運營，銀行的資金運營似乎變得越來越脆弱，活在當下，先把今天的錢揣兜里可能是更理性的經營考慮。

　　但對于互聯網場景來說，這些運營本身可以撬動巨大的支付以外的市場收益，著眼未來是一盤盤規模更大的棋局。

　　就目前銀行所關注的業務領域以及發展策略而言，這種不對等的服務維度或許還將會長期存在。

　　這樣不同維度的服務，從表面上看似乎不太像銀行與支付機構之間的直接競爭，更像是銀行同業競爭的加劇，推動同業格局的快速變化，但這個場面總有點鷸蚌相爭漁翁得利的味道。

　　當前的支付市場早已不是零售銀行賬戶出錢收費這么簡單的事情，價值挖掘的主戰場已經從“支付行為”轉移到“支付決策的運營”，而支付決策運營背后的商業邏輯，是“企業服務鏈的平臺化”。

　　但這畢竟是一個連貫的商業鏈條，沒有零售入口，也就沒有運營出口，以及生態閉環，缺少從C到B的、從需求到供給的鏈條閉環，僅關注其中一段的價值，則難以攫取其真實的價值體量，或是塑造長久的服務粘性。有時候“沒有金剛鉆，確實攬不了瓷器活”。

　　這也是為什么互聯網發展峰值過后，仍有大量企業在不斷探究市場，拼命獲取零售消費入口的原因。

　　而銀行們在挖掘完當前消費支付市場的收入紅利后，還能繼續怎樣的零售故事，而零售客戶又會在銀行市場中做怎樣的服務選擇，有待我們進一步觀察。

責任編輯：方杰