來源：Pexels

媒體記者梳理發現，自銀保監會第一批批設的民營銀行至今，不過5年時間，民營銀行出現高管頻繁“換血”現象，董事長、行長走馬串燈，一荏接一荏，多則一年，少則幾個月，讓外界很是疑惑（6月10日《國際金融報》）。

看到這種現象，委實讓人想不明白，作為剛剛批設不久的民營銀行，在成立之初曾經因為非常靈活的用人機制、相當有誘惑力的薪酬機制、十分有活力的管理機制，迎來社會各界羨慕的目光，尤其對一些青年才俊更是產生了較大的磁場吸引效應，招攬了大批優秀人才，不少傳統商業銀行高管被其挖走，充當民營銀行拓展經營市場和爭奪經營生存空間的開路先峰。

之前一些傳統銀行高管和員工紛紛拋棄自己曾經奉獻過青春熱血的傳統銀行，打破腦門都想往民營銀行跑，為何現在卻又紛紛選擇暗然離開？難道是他們覺得收入不夠高？經營管理機制不夠靈活？還是覺得民營銀行這口“魚塘”太??？回答是否定的。

那么，據分析，真正原因主要集中在三方面：一是任務壓頭，在當前市場激烈競爭中存在很多不如人意的地方，受到來自同行業比如大型商業銀行、新興金融業態的圍獵較多，總覺得繼續留在這兒，業績搞不上去，會對自己的名聲帶來不利影響。

目前業務增長除了少數幾家民營銀行如微眾銀行、網商銀行等少數經營較好、規模發展較快、利潤不錯之外，其他民營銀行發展卻不盡如人意，甚至可以說很不理想，與商業銀行動輒幾千億元、上萬億元的資產規模相比，確實是小巫見大巫了。

而且，目前各類新興金融業態風起云涌，使得金融市場也被瓜分得支離破碎，也變得越來越狹窄，民營銀行要在其中分一杯羹確屬不易。尤其，要看到由于監管機制不完善、監管力量不足等問題存在，使得一些金融市場亂象存在，對經營剛剛起步而又處于正規階段的民營銀行無疑帶來較大的沖擊，也讓不少民營銀行高管深深感受到這是在虎口搶食，自然產生較大的壓力；也讓不少高管對經營發展前景充滿擔憂，更讓不少高管的雄心壯志被消磨了一大半。

二是民營銀行科技投入不足，經營存在一定地域因素限制，在跟其他大型國有商業銀行、跨區域大型股份制商業銀行相比，也具有先天的不足；而且還有不少的政策性限制，使其經營難以施展拳腳。比如監管政策方面，近年來監管層提出強監管、全面整治銀行業亂象，出臺了一系列監管政策，在規范市場亂象的同時，使得民營銀行在互聯網賬戶、貸款、同業、資管等方面受到較大制約，面臨巨大挑戰。

而且，民營銀行雖已放開了“一行一店”限制，但線下網點支持仍然較弱，使得自身發展受到較大制約。目前最為棘手的幾個問題是，遠程開戶問題仍然沒有解決，網絡貸款新增審批要求使得互聯網業務受到較大制約，在強監管下同業業務、資管業務也很難得到有效發展。

最為嚴重的是自身經營也存在不少局限，遭遇到不少瓶頸，比如經營戰略、人才隊伍、科技支撐、品牌建設、經營層穩定性等等諸多方面，民營銀行都還有很長的路要走。這表現在受核心資本規模及網點單一限制，服務半徑有限，業務基本屬于傳統經營產品，不適用于大多數民營銀行；在科技建設上缺乏足夠的投入實力，使得大多數民營銀行IT建設方面底子薄、投入少，金融科技人才短缺，在互聯網化、科技化競爭中甚至相較于某些互聯網金融機構、消費金融公司有較大差距。

同時，部分民營銀行還存在著股東內在訴求與經營層理念沖突，銀行經營受到較多隱形干擾和限制的情況。這種沖突也直接導致了經營層壓力巨大，難以施展拳腳，頻繁換帥、高管離職現象屢見不鮮。

三是生不逢時，類似誕生于“烽火歲月”之時，內憂外患，使得民營銀行生存發展遭遇到嚴重的“營養不良”。

目前看來，民營銀行誕生的初衷即是為解決中小微實體企業融資難和融資貴，可是目前國內中小微實體企業不僅融資難、融資貴的頑疾沒有得到有效破解，且本身經營狀況不佳，不少生產經營舉步維艱，盈利困難，甚至更有不少虧損和關門破產，前幾年的中小微企業關門跑路潮尚未得到有效遏制，這本身也讓民營銀行面對這種局勢，不敢輕易給中小微企業貸款，除了現在的網商銀行小微企業貸款搞得風生水起之外，其他民營銀行在支持中小微企業信貸方面依然是裹足不前，這不僅與期望發揮民營銀行支持民企的作用相距甚遠，也讓民營銀行自身發展受到較大的制約，形成了兩大難以破解的怪圈。

同時，目前世界經濟局勢依然處于低迷態勢，加上貿易摩擦加劇，對我國以出口為導向的企業產生較的沖擊，這種沖擊也對民營銀行發展帶來不少障礙，也使民營銀行無法跨越這些障礙，難以找到更加適合自身經營發展的有效突破口或發展路徑，要渡過這樣的困難期，可能還遙遙無期；為此，不少民營銀行高管便知難而退或激流勇退。

民營銀行高管頻頻換帥其實并非好事，雖然可能通過頻頻換將找到更適合民營銀行發展的“職業經理人”，但頻頻換將從長遠看不利于民營銀行的可持續發展，因為頻頻換將，每個高管的發展理念、思路及其他方面都會存在較大差異；如果找到適合的高管，可能對民營發展起到較大的推動作用，而如果找不到適合的高管，甚至是一些濫竽充數的南郭先生，那不僅會耽誤民營銀行的發展，甚至有可能葬送掉一家民營銀行的大好前途，使其滑向破產清盤的邊緣，并釀造更大的金融風險隱患，沖擊正常的金融秩序，影響社會穩定，給廣大民眾和國家帶來巨大經濟損失。

因此，對于民營銀行頻頻換將這種現象，政府及其監管部門不能熟視無睹，更不能麻木不仁和無動于衷，要想辦法加以引發和解決，否則將會對民營銀行未來發展帶來很大的不利，使民營銀行在公眾中的聲譽掃地，最終會將所有民營銀行淘汰出局。

那么，如何來破解民營銀行高管過于頻繁換將的怪圈？在筆者看來，應從兩方面著手解決。

實行較為寬松的監管政策，為留住民營銀行高管營造有利的監管環境。

首先，將資產證券化業務做實做活，積極有效地拓寬民營銀行的融資渠道，使得民營銀行通過用自身有效的、生息的資產進行證券化組合向社會企業或公眾進行融資，以便極大地解決當前資金緊張和存款增長難的困局，可將“死資產”變成“活資金”，提高資金來源，充實經營資本，極大地增強經營勢力。

其次，規定符合條件的民營銀行可開設分支機構，可參照城商行管理，新設分支機構必須在注冊轄區范圍內，使民營銀行真正不再受“一行一店”的限制，開啟“一行多店”經營擴張模式，讓民營銀行展開騰飛的翅膀，在金融經營的天空中實現自由翱翔。

再次，允許開展員工持股等股權激勵措施，從根本上穩定民營銀行隊伍，提高民營銀行員工的凝聚力，激發和調動廣大民營銀行員工積極參與民營銀行發展、為民營銀行發建言獻策，也可增強高管的管控能力，形成推動民營銀行破解經營僵局、開拓經營新局面的巨大內生動力。

實行任期目標責任制，確保高管相對穩定，避免過于頻繁換帥現象。

首先，選擇高管實行民營銀行聘請與監管部門推薦考察等雙重相結合的方式進行，打破單一由民營銀行選聘的方式；監管部門和民營銀行在確定高管的任期內設定一個合理的任期，細化任期內具體的業務經營指標，實行任期目標責任制，采取職業經營人方式，對到期達不到要求或中途出現嚴重違法亂紀行為的高管進行撤換。

其次，建立高管任期內科學的考核機制，確保靈活性與嚴肅性相結合，就是說根據民營銀行自身發展特點和規律，建立適合自身經營發展的考核方式，消除一些不切實際、盲目追求高速增長目標的方式，杜絕考核方式不科學給民營銀行高管帶來的不必要壓力，讓民營銀行高管在任期內能夠看到希望，樹立搞好經營信心，如期完成奮斗目標。

責任編輯：王超