2019年7月-10月，由中國電子銀行網（微信公眾號：cfca-cebnet）主辦，《銀行家》雜志、今日頭條聯合主辦的“報告行長大人”銀行與金融科技行業創新實踐文字競演第三季——“元年與接續 夢想與現實”活動正在火熱進行中，以下為熱心網友投遞過來的稿件。

作者單位：廣州農村商業銀行

核心觀點：隨著金融科技的高速發展，金融需求日益場景化、碎片化、多屏化，金融服務愈發呈現數字化特征，國內外領先銀行相繼投入大量的資源開展數字化轉型。中小銀行由于資本、規模、人才、科技等短板，數字化轉型之路阻力更大，過程更艱巨和復雜。為應對數字化時代的機遇與挑戰，中小銀行應該正視自身問題，積極向先進同業學習經驗，實施差異化的戰略定位，并結合區域化特征，形成特色化數字化轉型策略。

近年來，在云計算、大數據、物聯網、人工智能、區塊鏈等新一代信息技術的推動下，銀行業網絡化、信息化、數字化的進展明顯加快。國內外越來越多的領先銀行推出數字化轉型戰略，以應對新時代金融業態的變化、客戶金融需求的變化以及自身突破的需要。中小銀行由于資本、規模、人才、科技等短板，在數字化轉型過程中，與大型銀行相比分化明顯，阻力更大，過程更艱巨和復雜。不僅如此，中小銀行同時還面臨經濟常態化、利率市場化、監管趨嚴化等多重挑戰，和規模增長乏力、利潤增幅放緩、經營范圍受限、風控壓力較大等難題。那么，如何準確把握數字化轉型機遇與挑戰，解決轉型過程中的問題，并借助金融科技推動數字化轉型戰略，是中小銀行面臨的重要課題。

一、 中小銀行數字化轉型機遇與挑戰

（一）客戶金融行為轉變，急需深度挖掘客戶需求

隨著金融科技發展，客戶金融需求日趨精細化、專業化、個性化、多元化、智能化。據麥肯錫2018年調研數據顯示：75%的銀行客戶希望在 5 分鐘內獲得在線幫助；61%的客戶更愿意選擇提供定制化服務的銀行；79%的客戶偏愛在線社交等。與此同時，埃森哲2018年調研數據顯示：80%以上的中國消費者愿意接受完全由人工智能提供的金融服務，涵蓋銀行、保險、投資等領域，遠高于全球平均水平?？梢娍蛻艚鹑诜招枨笳幱诓粩嗌?、渴望創新的階段。而中小銀行金融服務過于傳統、產品同質化嚴重、智能化水平低，如不在自身的渠道、產品以及運營等層面推進數字化轉型，滿足客戶需求并改善客戶體驗，未來勢必會被市場遺忘。此外，多數中小銀行客戶結構不太合理，特別依賴中老年人客戶，而30歲以下的客戶占比不足20%。這種極端的倒三角形態，使得中小銀行在未來的客戶爭奪戰中處于十分弱勢的境地。當然，中小銀行也具有自身獨特的優勢，例如本地客戶的忠誠度極高。中小銀行應該抓住這種地緣優勢，深度挖掘當地客戶特有需求，提升服務水平。

（二）營銷渠道和產品從單一化轉向多元化

傳統金融機構銷售產品和提供服務大多是依賴物理網點，而這種方式受成本、位置、時間等因素影響，客戶體驗感較差。近幾年在金融科技推動下，銀行營銷渠道和產品發生了重大變化。一方面，銀行營銷渠道不再受物理網點限制，客戶可以通過電話銀行、手機銀行、網上銀行、直銷銀行、微信等渠道隨時、方便、快捷地辦理80%以上的銀行業務。數據顯示，2018年手機銀行用戶比例超過57%，網上銀行用戶比例53%，微信銀行用戶34%，電話銀行用戶22%，第三方支付用戶更是達78%。這其中，轉賬匯款、查詢賬戶、購買理財產品、網絡支付與生活繳費等功能是用戶經常使用的功能。另一方面，銀行不斷豐富自身產品池，且數字化產品數量增長迅速。麥肯錫報告指出，未來幾年，消費金融、按揭貸款、中小企貸款、支付、財富管理等零售業務的數字化產品將為銀行提供40%左右的利潤。相比之下，營銷渠道和產品多元化，可以深度滿足客戶多元化、定制化、生態化的金融需求，但中小銀行面臨的挑戰更嚴峻。

（三）監管日益趨嚴，脫虛向實成為最大命題

近年來，監管部門為了遏制資金脫實向虛、治理金融亂象、防范金融風險、促進金融健康發展，陸續出臺了系列政策。如表1所示，監管政策主要從風險管控、資金流向、業務范圍、科技運用等方面做了更明確地指導，同時也透露了強監管嚴處罰的監管導向。然而，新技術推廣和產品創新等數字化轉型探索離不開監管層面的支持，尤其是中小銀行需要更大的監管容忍度。在監管趨嚴的大環境下，銀行開展數字化轉型既要緊跟政策導向開展業務、設計產品，又要嚴格按照監管要求實施風險管理、控制標準和保護措施等，但這對于中小銀行來說，挑戰巨大。

嚴監管下中小銀行數字化轉型機遇與挑戰

資料來源：中國銀保監會網站

（四）行業競爭加劇，亟待外部賦能

隨著宏觀經濟增速放緩、利率市場化穩步推進，互聯網金融競爭日趨激勵和民營銀行準入放開，銀行業已然從“躺著掙錢”的時代進入了“弱勢群體”時代，中小銀行由于自身限制，更是“內憂外患”。一方面，大行截流客戶資源，中小銀行零售與小微優勢不再。2018年以來，國有大行在政策引導下不斷加大對小微企業、民營企業的支持力度。由于大行在資金成本、渠道、服務和產品具有絕對的競爭優勢，目前中小銀行所在當地的優質小微企業客戶已經在逐漸流失。此外，以招行、平安為主的大行致力于發展零售業務，通過APP、場景等渠道，搶占了極大部分的零售市場，并推出了多種極具吸引力的產品，覆蓋了大量的零售客群。另一方面，金融科技公司紛紛開展自營業務，并借助極致的客戶體驗蠶食零售市場。目前，以BATJ為首的互聯網公司和金融科技公司已逐步形成具有自身特色的金融生態，并將自身的流量用戶成功轉化為金融客戶，搶占了中小銀行小額支付結算、小額貸款以及小額存款、理財等業務份額。數據顯示，我國有70%以上消費者通過非傳統金融機構購買金融產品、享受金融服務，其中80后、90后占比更高。在行業競爭加劇的環境下，銀行開展數字化轉型乃是大勢所趨，目前大型銀行已經紛紛通過自建或者與互聯網巨頭合作等途徑及時啟動數字化戰略。面對大型銀行的搶灘布局，中小銀行應該結合自身特征，或與其他銀行“抱團取暖”，或主動牽手金融科技公司，及早踏上數字化轉型之路。

二、 中小銀行數字化轉型存在的困難

（一）戰略定位大而不精，創新推動言而不行

中小銀行和大型銀行對比，并不缺少對“金融科技”的熱烈追捧，但實質性推動還遠遠不夠。數據顯示，各類銀行2018年年報均有提到“金融科技”一詞，但大型銀行提及頻率高，不僅將金融科技融入在戰略規劃以及業務構想中，還逐步運用在銀行各項實際的產品與業務中，且科技研發投入大，尤其是招商銀行是在年報中70次提到了“金融科技”，信息科技投入占營業收入的2.78%，并創新了系列數字化產品與服務；而中小銀行大多停留在初步的金融科技規劃或數字化轉型規劃中，且有效涉及數量不多，科技研發投入占比低。

埃森哲訪談結果也表明，中小銀行不僅未對數字化有清晰的概念，而且也未深入把握數字化對銀行的真正創新意義，缺乏差異性、精細化的戰略定位，缺乏強有力的創新推動舉措。目前，部分中小銀行過度效仿大型銀行，追求金融科技戰略的“大而全”，卻未結合自身實際打造“專而精”。此外，大多數中小銀行對金融科技的投入不僅“言過于實”，還注重“立竿見影”，忽視了金融科技對銀行轉型的長期創新作用。

（二）基礎系統老化孤立，技術合作問題多樣

中小銀行由于起步晚、資金投入不足等原因，系統架構設計大多以管理便捷為導向，而非以客戶為中心，系統建設也往往跟隨業務需求而定，開發一個產品便設計一套流程。系統的各個產品和業務模塊之間均是并列關系，系統的交互是十分困難的，即使是必須相互對接的業務也經常難以實現數據互聯互通。這種傳統IT系統無論在減低成本，還是提升效率、挖掘數據價值方面都已跟不上業務發展需要，更難以適應數字化轉型要求的快速迭代響應。為此，不少中小銀行逐漸嘗試向外部引進科學技術，但同樣遇到了困難，如采購招標流程復雜、成本過高、文化契合度低、技術對接有代溝等問題。中小銀行亟需全面升級基礎系統、創新開發機制、提高技術水平，才能滿足數字化轉型基本要求。

（三）數據治理能力不足，數據分析與挖掘缺乏

數字化轉型對數據治理有較高要求，而目前中小銀行的數據治理卻基本上處于起步階段，從數據采集、數據管理到數據運用，尚未構成完整的、標準化的體系。具體來看，一是數據采集上，內部數據嚴重不足，外部引進質量難控。一方面，中小銀行經過多年的業務積累理應沉淀了海量客戶和產品數據，但由于管理不善，這些數據過于分散、標準混亂，難以整合更無法深入挖掘。另一方面，中小銀行從外部購買數據，既受區域性客戶數據限制，還需擔憂數據的真實性和可靠性。二是數據管理上，分散管理仍是主流。中小銀行數據資產管理意識淡薄，缺乏規范化標準化的管理理念，“數據孤島”現象十分普遍，業務部門間的數據共享仍需依靠人工傳遞，數據合成價值難以體現。三是數據分析與挖掘缺乏，應用場景狹窄。目前，中小銀行僅能實現簡單的數據處理和分析，對于數據的智能化分析與挖掘，還處于探索階段。此外，中小銀行利用數據分析結果布局場景應用能力同樣不足，目前大多局限在單一的信貸類業務。

（四）組織架構有待優化，專業人才嚴重匱乏

目前，大部分中小銀行都是設立信息科技部負責全行的項目開發與系統維護，業務部門與IT是相互獨立的。每個部門提出產品需求，報送信息技術部審核，歷經層層審批，再到項目開發、測試、投產，整個操作流程復雜、執行效率緩慢，經常出現項目延遲上線、甚至難產的情況。

在這種模式下，客戶緊急性的需求得不到迅速響應，個性化的需求又容易被忽視，產品服務逐漸遠離市場、背離客戶、脫離實際。此外，麥肯錫調研結果表明，專業型人才缺失也是中小銀行數字化轉型最重要的制約因素之一。

數字化轉型是一項復雜而又艱巨的任務，需要銀行業務、數據、科技等多方面參與，還需要一大批既專業又全能的科技人才。相比大型銀行，中小銀行明顯地儲備不足。一方面，內部員工專業結構單一，其中金融經濟專業居多，而IT專業人才較少，且大部分信息技術人員主要投放在系統管理與維護，從事項目研發類人員極少。另一方面，外部人才引進難，即使引進了留住也難。金融科技類人才大多聚集在發達地區，且薪酬福利好。中小銀行由于區域限制、人才培養制度和薪酬激勵制度等原因，往往難以吸引到合適的科技人才，偶爾招收到幾個高素質的人才，也很難長留。

三、 中小銀行數字化轉型總體策略

為應對數字化時代的機遇和挑戰，中小銀行應該正視自身存在的問題，敢于面對困難，并積極向先進銀行學習經驗，明確戰略目標，全面推動數字化轉型。但中小銀行要區別大型銀行，實施差異化的戰略定位，要結合區域化特征，形成具有自己特色的數字化轉型戰略。通過總結歸納全球領先銀行的數字化創新實踐，并著力分析中小銀行數字化轉型痛點，提煉出中小銀行數字化轉型的“1+2+3”策略（如圖1所示）。

中小銀行數字化轉型的“1+2+3”策略

“1”即尋求一個特色突破口。充分調研與分析市場，深度透析自身特征，確定在哪個領域成為領頭羊，在哪個領域成為跟隨者，真正找到那個屬于自己的特色突破口，并由此制定符合自身發展的戰略方針和行動策略。

“2”即建設兩大行動抓手。其一抓手是利用金融科技建設全新的商業模式，以此搶占新細分市場或提升現有市場占有率。如建設差異化的直銷銀行開拓新市場與新客群；建設B2B2C、B2G2C等生態圈場景，觸達更多客戶，完成更精準的用戶數據分析等。另一抓手是以客戶為中心開展產品、服務和渠道的全方位數字化改造。從客戶視角出發，推動銀行從“產品驅動”轉型到“客戶驅動”，建立起短平快的數字化產品開發模式，打通數據和信息在各個渠道的無縫交互，全面提升用戶體驗、實現降本增效。

“3”即建設三大底層能力。一是構建數字化的核心系統。包括建立以分布式架構、微服務架構為基礎的中臺服務能力，搭建大數據、人工智能、云、微服務運行及治理框架、Devops等數字化技術平臺能力等。二是建設大數據和高級分析能力。一方面，依托大數據平臺，構建行內數據資產，以數據驅動新核心和新運營；另一方面，在營銷支持、客戶服務、運營管理、風險管理、產品設計等領域建設大數據高級分析能力，推動數據分析到價值創造，全力打造數字化運營能力。三是打造敏捷組織和創新文化。打破傳統銀行的條條框框架構，在科技團隊率先試點互聯網式的扁平組織架構，打造具科技、風險、市場、產品于一體的敏捷小組，逐步培養起一批數字化專家，營造一種創新氛圍。

四、 中小銀行數字化轉型實施路徑

中小銀行數字化轉型的“1+2+3”策略是一項系統性的戰略，是對前、中、后臺的全面重塑，需要銀行各個部門協同作戰，共同推進。

（一）加強數字化戰略研究，打造特色的數字化道路

未來的時代是數字化的時代，銀行轉型數字化是必然趨勢。在未來，數字化銀行不僅僅是在業務、渠道、用戶、產品上的改變，而是服務模式、思維的創新。而目前，銀行數字化轉型還處于初級階段，銀行在戰略部署上也是大同小異，一味追求“大而全”。大型銀行起點早、基礎厚、資金足、人才多，“大而全”的戰略或許能夠取得較好的成果，而弱勢的中小銀行如果不顧實際，做盲目的跟隨者，或面臨的是慘敗結局。只有差異化、特色化的數字化道路，才是中小銀行的未來。中小銀行差異化、特色化主要體現在兩個方面，一方面是確定策略上的“特色突破口”。

中小銀行要在銀行數字化競爭中搶占地位，必須得先確定自己數字化轉型的“特色突破口”，并集中全力主攻“特色突破口”，使其在業內有口碑，在市場上有地位?！疤厣黄瓶凇笨梢允侵变N銀行、手機銀行、數字化風控、智能客服、智能網點等，也可以是生態圈銀行、敏捷組織等。另一方面是打造特色化的拳頭產品和服務。中小銀行要聚焦本地客戶，根據所屬區域的地方特色、產業特征及客戶特點，對客戶精準分群，把握客群精準需求，并設計特色金融服務及抓手產品。為精準制定差異化、特色化的數字化路徑，中小銀行應該加強數字化戰略研究。具體來看，要加強對大數據、人工智能、區塊鏈、云計算等金融科技實踐運用研究，要深入同業、深入市場、深入客戶開展調研，要結合業務實際情況深入研討和分析。

（二）加大科技研發投入，提升金融科技基礎能力

持續的金融科技投入是數字化轉型成功的關鍵。目前，包括德意志銀行、匯豐、中行、招行等在內的國內外先進銀行在常規科技投入之外，每年投入科技創新研發的資金都遠超過了當年營業收入的1%。中小銀行的資金實力雖然遠不及這些先進銀行，但也需要每年劃撥一定比例的科技經費，保證數字化轉型能持續推進。對比大型銀行，中小銀行的科技費用更需要統籌規劃，要重點投入金融科技基礎能力建設。

一方面,優先建立“新一代”的核心系統。俗話說：“砍柴不誤磨刀工”，建設好一套“以客戶為中心”且與時俱進的核心系統，就相對于擁有一把數字化轉型利器?！靶乱淮钡暮诵南到y要從客戶體驗的角度、以全行一盤棋的思維去設計和研發系統，要重塑開發模式并將業務和技術深度融合，要積極應用大數據、人工智能等新技術，建立全渠道、全流程、全覆蓋的服務體系。另一方面,逐步推進數據治理。

一是要建立健全的數據采集機制，全方位打通內外兩條渠道，為零售業務營銷、中小企業風控、村社客戶維護等發展打好基礎。針對內部客戶數據采集，要多維度挖掘客戶行為、生命周期特點、賬戶特征、金融服務傾向等；針對外部數據，要尋求與多方機構合作，并嚴格把控數據質量。二是要建立標準化的數據管理體系，以及統一化的數據倉庫和數據接口，并設立專職部門將各部門分散的數據統一存儲、統一管理。三是建立強大的數據分析能力。這不僅要全面提升自身的數據分析能力，還要積極引入第三方機構的數據模型快速建立自己的數據模型。要在各個部門匹配數據分析崗，將數據分析結果運用到營銷、風控、運營、產品設計等場景中去。

（三）加快建立數字化思維，全面提高創新能力

傳統銀行一向是以銷售產品維持高利潤的思維在發展。在這種“以產品為中心”的主導思維下，銀行的服務離客戶的真正需求始終存在一定的距離，長尾客戶、小微企業等客群依然被金融服務忽視。在未來，這種模式是難以適應日益變化的客戶需求。中小銀行推進數字化轉型最不容忽視的便是思維轉型，必須加快建立數字化思維。具體可以從以下五個方面著手：

一是堅持不懈以客戶為中心。從用戶的角度出發，以用戶思維、管理思維和跨界思維來構建數字化的商業模式、產品、服務、組織、人才、機制、數據以及科技等能力，提高創新能力，提升經營效率。

二是建立快速迭代機制。參考先進互聯網企業，創建適應數字化轉型快節奏的敏捷組織、敏捷流程（尤其是拓展到科技范疇以外的流程）。

三是建立創新試錯機制。鼓勵員工大膽創新，大力表揚先進，允許試錯、寬容失敗，并逐步建立監管沙盒，在全行營造想創新、敢創新的濃郁氛圍。

四是建立實時、主動的評估機制。創建一個統一的、全方位的客戶視角評價體系，快速洞察、評測數字化創新項目，實現主動決策。

五是建立專項考核機制。根據“一項目一賬務”的原則，對數字化項目實施專項考核，設置體現數字化目標的考核指標，并按月度跟蹤數字化項目的進度，及時調整資源投入到關鍵的數字化價值要素上。

（四）加速數字化人才培養與引進，加強外部科技合作

銀行數字化競爭歸根結底還是人才的競爭。中小銀行數字化戰略急需兩類人才。一類是金融科技復合型全才。這類人才既掌握金融業務知識又會互聯網技術，既具有創新思維又有實踐能力，既有風險意識又有管理理念，能為數字化轉型起引領作用。另一類是金融科技類專家型人才。

這類人才在對公業務、零售業務、金融市場業務、財務管理、渠道運營、風險管理、信息技術、戰略研究等細分領域具備深厚的專業水準，能為數字化轉型起深化作用。為打贏這場數字化人才爭奪戰，中小銀行應內外兼顧吸引人才，并集中全力做好人才培養工程。

一方面，加速存量人才賦能轉型。根據數字化轉型需要，為行內自有存量人才要提供轉型渠道與機會。另一方面，加速外部人才引進。

一是把握好校招、社招等傳統招聘渠道，針對性地吸引數字化人才。二是探索通過自建、并購、合作等方式，建立金融科技類公司，大規模引入數字化人才。人才培養是留住人才的關鍵，也是不容忽視的問題。中小銀行應實施數字化人才專項培養計劃，如FINTECH管培生項目、數字風控百人計劃、金融科技千人計劃、產品經理集訓營等等，并加強與外部先進銀行、高校、科技公司的合作，積極引入先進思維、模式、技術、方法等，促進潛力人才挖掘和培養。

當然，數字化人才引進與培養還需要薪酬管理、晉升機制、文化建設等多方面共同推進。

責任編輯：王超