2021年末至2022年初，人民銀行和銀保監會先后發布綱領性指導文件《金融科技發展規劃（2022-2025）》及《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》，指明未來4年金融科技發展及銀行業數字化轉型方向。近年來我國商業銀行在數字化轉型上取得了一定的進展，但中小銀行在資金實力、客戶體量、數據能力、科技能力、人力資源等方面與大型銀行存在較大差距，在數字化上仍然面臨較多問題。

在大型銀行業務下沉、疫情等內外部多重因素下，我國不少中小銀行面臨營收下降、資本充足率下滑、不良率攀升、風險積聚等問題，中小銀行的數字化轉型更加舉步維艱。在此背景下，中小型銀行應尋找適合自己的戰略定位和利基市場，提升數、業、技能力、增強風險防范能力，找到適合自身的數字化轉型之路。

中小銀行數字化轉型現狀與問題

目前，中小銀行普遍存在數字化轉型戰略規劃缺乏差異，資源配置不足，技術、數據、風控能力薄弱等問題。

戰略規劃缺乏差異，體系化尚需完善。當前數字化轉型往往已經作為“一把手工程”受到高管層面的重視，但仍然存在戰略規劃事項不清晰、資源分配不合理、評價機制不健全、轉型效果難量化、落地監管缺工具等問題，導致規劃落不下去，或者落地效果可能并不達預期。比如，部分中小銀行的數字化轉型規劃是原有“信息科技規劃”的簡單升級，缺乏以頂層業務為導向、數字化轉型底層邏輯為基準的統一目標，并未從根本上重塑業務。因此存在忽略數字化轉型的業務價值，為了“數字化”而數字化的情況。不但沒有改善銀行經營，反而造成大量投資浪費和業務流失。也有部分中小銀行數字化轉型規劃頂層設計是由各業務條線、科技條線依據自身目標自下而上拼接而成，且組織間跨部門跨條線存在協調較難的問題。因此造成部門各自發力，“數字化轉型”呈散點狀，協同合作不足。

試錯成本高，資源配置不足。中小銀行因為規模效益有限，導致試錯成本高，從而嚴重影響了在科技和人才方面的投入能力和投入意愿。從已披露的公開資料來看，中小銀行科技人員占比、科技投入占比明顯低于大型銀行，反映出中小銀行科技人員、財力支持等資源配置不足，不利于數字化轉型戰略的推動。

數字化人才短缺，技術水平薄弱。中小銀行數字化人才，特別是領軍人物和內部專家有限，復合型人才占比較低。同時缺乏相應的外部引入和激勵機制，人才流出相對嚴重。人才“引不進”“養不起”成為中小銀行數字化轉型中的一大障礙?；诖?，中小銀行技術水平相對薄弱，自主研發能力不足，多以與第三方合作外包為主，很難掌握核心技術與資源，在系統和產品的開發應用上壓力較大；此外，中小銀行技術更新迭代速度較慢，目前一些業務操作還是以線下手工方式進行，造成了在數字化轉型中處于被動局面。

數據能力較弱，數據價值無法充分發揮。中小銀行數據能力建設整體處于初期階段。除了行業普遍存在的數據治理架構不清晰、數據標準不統一、數據孤島、缺乏過程數據和管理數據等問題之外。中小銀行在以下三個方面更顯薄弱：第一，缺少先進的技術手段和科技投入。中小型銀行對數據能力建設投入不足，技術水平不夠先進，缺乏行之有效的工具，致使數據能力建設工作推行不順暢。第二，數據安全問題日益凸顯。受技術限制，中小銀行在數據濫用、數據泄露、數據非法使用等方面面臨更大的挑戰，甚至中小銀行成為信息黑產違法牟取暴利的對象，因數據泄露等違法違規行為被處罰；第三，數據應用能力亟待提升。不少中小銀行的數據應用工作仍停留傳統的數據挖掘和分析工作，過分依賴于結構化的數據，缺乏對非結構化數據的處理，數據價值無法充分發揮。

合作方風險防范壓力大。中小銀行與第三方金融科技公司合作，能大幅降低研發成本和試錯成本，是目前中小銀行開發系統、產品的主流方式，且合作關系從相對單一的外包發展為業務、數據、技術、基礎設施等多方面的交互關系，可能導致合作方風險間接傳導至中小銀行。而中小銀行在風控技術和能力上又相對較為薄弱，風險更易被放大和加速傳導。

中小銀行數字化轉型對策

中小銀行在數字化轉型過程中面臨的問題和挑戰較多，需要在借鑒先進經驗的基礎上，探索適合自身發展的路徑及對策。

發揮比較優勢，尋求適合自身特色的發展之路。中小銀行相比大行，中小銀行決策鏈條比較短，對于市場反應速度更快；同時在區域內有人緣、地緣優勢，因此，中小銀行應根據自身的比較優勢進行數字化轉型。比如，以小微企業、三農等客戶為主導，從區域內小場景、各類生活場景、生態聯合場景建設開始進行探索，抓住區域化的特點設計出更有針對性數字化產品和服務。

數字化轉型規劃須量身定制，突出落地性。數字化轉型不僅僅是年報、高層講話中的“鴻篇巨制”，更是一線業務的“針頭線腦”。中小銀行在數字化轉型戰略規劃上需避免盲目追求一步到位，而是要從業務發展出發，深度思考數字化轉型的規劃和舉措，能夠給銀行帶來什么價值？能夠增強銀行的哪些核心競爭力？是不是與銀行的發展階段和資源稟賦相匹配，制定適合自身發展的、覆蓋“戰略-戰術”、可落地的全方位體系式數字化轉型規劃。

推動組織變革，強化數字思維。數字化轉型根本上是要在全行上下建立與數字經濟相適配的數字思維、數字文化，實現數字化經營管理。首先，“一把手”及領導層必須充分認識數字經濟發展和數字化轉型的趨勢和重要性，發揮強大的轉型領導力。其次，要推動適當的組織變革?？傂袑用?，可建立數字化金融委員會負責確定全行數字化金融的資源分配、年度規劃制定、跨板塊之間的問題協調與決策，建立PMO數字化管理專門組織在數字化轉型全生命周期持續跟蹤管理，保證項目高質量實施落地；分行層面可建立數字化主管部門，執行總行下達的數字化轉型任務；此外，還可在原有職能型組織架構之外，建立業技融合、跨職能的敏捷組織和配套的敏捷機制，快速完成“端到端”產品研發與運作；最后，通過數字化轉型培訓和宣貫等方式培養全員的數字思維和對數字化轉型的認知，將數字化滲透到全行員工的血液和文化中。

加強數字化人才培養，夯實長期發展基石。中小銀行人才首先是要基于數字化轉型落地的任務和節點，分階段選拔、充實人員力量，通過項目實踐逐步優化、培養數字化人才，還可與高校建立合作機制，打造數字化人才的預備機制，降低人才成本；其次要制定長遠數字人才培養計劃，明確數字化人才崗職、激勵機制、培養體系等等。特別是要加大業技復合型數字人才的培養，打破原有專業和部門的職責分工，打通業務與科技技術條線的輪崗、轉崗機制，設立以“數字化”利益共同體為目標的崗位，夯實長期發展基礎。

加強數據能力建設，促進業、技、數融合。首先，在數據全生命周期管理中，均要以保障數據安全為第一原則，并且應當對數據的安全性進行全程監測，確保數據全程可控、可溯源；其次，要構建業、技、數融合機制，在業務層面要基于數據保護、數據質量等工作進行數據全生命周期管理，在技術層面要包含數據建模、數據存儲、數據集成等內容，同時結合業務需求合理設計數據應用與數據服務，使數據要素更好地融入技術與業務協同創新的主線中，增強數據應用能力，實現數據的價值體現。最后，要不斷提升技術水平。數據能力建設對中小銀行來說投入金額大且周期長，單從外采購平臺不是長久可持續發展之計。因此，要不斷學習積累先進經驗，培養出適合自身業務發展的數據技術力量。

積極尋求第三方合作，做好合作方資質審查。在技術成本沒有明顯降低前，中小銀行很難承擔技術的獨立研發和迭代能力，因此中小銀行要在持續提升科技自主創新能力的同時，以更加開放的思維和舉措，積極尋求與第三方合作機會，并充分學習積累先進經驗；同時，銀行在與第三方開展合作時，要做好準入和審查，規范開展創新業務，嚴防衍生業務風險。

作者陳潔為神州信息新動力數字金融研究院副院長，郭婉瑩為神州信息新動力數字金融研究院分析師。

責任編輯：王超