?8月21日上午，中國內部召開了一場個金條線改革的會議，會后消息不脛而走，引發業內高度關注。中行此番對個人條線組織架構大調整的核心在于一級部門的“三并二”——原有的個人金融部、網絡金融部和財富管理與私人銀行部整合后變為兩個新部門：個人數字金融部和消費金融部。其中，零售端的負債業務和財富管理等中間業務歸新設立的個人數字金融部統籌管理，個人數字金融部下設數字金融中心和私人銀行中心；作為零售資產端發力的消費金融業務則單獨設立新部門負責。

????上半年，中行境內個人金融業務貢獻度持續上升，個人有效客戶增量、增速均創近三年同期新高。此番個金業務架構的調整不僅是為了提高業務和科技的協作效率，打造敏捷反應的“總部大腦”，也再次在業內開創了先河。

????早在2014年，中行在同業內率先撤銷電子銀行部、設立網絡金融部和渠道管理部，網銀、手機銀行等業務全部劃給新成立的渠道管理部，網絡金融部則主要負責電子商務等互聯網金融創新業務，此后各家銀行紛紛設立網絡金融部。五年后的今天，中行又走在前面，率先在業內撤銷網絡金融部。一中行內部人士對證券時報記者透露，這一變動的目的主要是為了促進零售業務與金融科技應用的深度融合，將金融科技團隊直接嵌入到業務部門，順應銀行數字化轉型的趨勢。

????業內曾有一種說法——中行需要一場深入靈魂的改革才能扭轉局面。但觸及“靈魂”的核心在哪里呢？單單部門架構調整的“吃螃蟹”只是皮毛，關鍵仍在于如何用有效的激勵考核措施調動員工的主觀的能動性、激發持續的創新活力。正如中行管理層曾在內部大會上提及的，中行擁有很多“中資同業第一”，但經?！捌鹆藗€大早，趕了個晚集”。究其原因，非常重要的是營銷宣傳、產品設計、客戶體驗等環節沒有及時跟上，如何將創新轉化為生產力，將先發優勢轉化為競爭優勢？關鍵是創新機制建設，在于徹底解決誰發起、誰受益、怎么評價的問題。

????人的轉變在中行此輪改革轉型中被看作是變革圖強的核心。去年以來，中行各級領導班子歷經“大換血”，補充調整“一把手”超55人次。改革激勵約束機制，強化市場對標和價值創造導向，對經營型一級機構負責人實施績效考核“大排名”和高職人員“五年穿透式”長周期考核。加大薪酬激勵，對金融科技、理財子公司等重點試點收益分享、市場化薪酬措施。

????改革的目的無外乎改變工作作風，提高運轉效能，但調動人的能動性和積極性非一朝一夕，這是一場持久戰。在今年年初的工作會議上，中行管理層就如此評價，“總行很多部門‘動起來’了，但仍有一些‘吃瓜’的干部和員工，推諉扯皮、不敢擔當的土壤仍然存在，執行緩慢、協同不力的現象仍未根除”。

????銀行業已步入數字化轉型的浪潮中，中行此輪改革能否成為一場成功的翻身仗，結果在三五年后便會水落石出。對中行來說，并不缺找準方向對癥下藥的診斷能力，關鍵就看能否有觸及靈魂自我變革的決心和勇氣，正如中行董事長劉連舸在內部改革會議上所說，“一分部署九分落實”，一張藍圖繪到底才是動真格的變革。

責任編輯：王煊