招商銀行（以下簡稱“招行”）3月20日晚間披露的2019年年報顯示，招行2019年實現營業收入2697.03億元，同比增長8.51%；歸母凈利潤928.67億元，同比增長15.28%，利潤增速創2013年以來新高。

財報顯示，招行2019年營收及凈利潤均較快增長，很大程度上源于零售金融業務的增長：2019年，招行零售金融業務實現營業收入1447.22億元，同比增長15%，占集團營業收入的53.66%，同比上升3.03個百分點；零售金融業務稅前利潤664.17億元，同比增長14%，占集團稅前利潤的56.70%，同比上升1.99個百分點。

作為一枚銀行金融科技的踐行者，每年的三月底，都是一個充滿憧憬、值得期待的日子。我想，對于財經媒體記者、券商分析師以及更廣范圍內的互聯網金融和金融科技的從業者們，也都在翹首以盼，概莫如此。我們不知道招商銀行又要發布多么亮點紛呈的業績，更無法預測田行長又有多少朗朗上口、拍案叫絕的經典金句，任憑我們天馬行空，也難以猜中一二。年復一年，招行的年報和田行長的致辭，不知不覺間竟成為招行最獨具魅力的名片。

今年的行長致辭和年報如約到來，謎底揭曉之際，歡呼雀躍之外，各種分析解讀的文章鋪天蓋地，持續刷屏。從“太空探索”的浸入式、場景化的業績展示形式，到凈利潤突破900億同時不良雙降的“不錯答卷”，再到“我們看到了自己的無知和渺小”的真誠吐露心扉，都讓我們看到一個不斷成長、成熟和能量滿格、充滿硬核的招商銀行。

當然，不同于往年的一片喝彩聲，今年，新冠疫情突如其來，全球經濟風雨飄搖，招行也未能置身事外。在業績亮點之外，也透視著經營的“隱憂”。田行長在業績發布會中，從獲客、存貸款、凈息收入、中收和資產質量等五個方面，開誠布公的闡述了疫情對招行的影響，同時反思零售的占比，目前招行的零售占比已經超過55%，五年規劃在60%左右，這個規劃是合適的，那么零售的占比是不是越高越好？本次疫情，短期內也沖擊了被視為“香餑餑”的零售業務，包括長尾客戶和小微企業，尤其是信用卡的資產質量。

一、招行為何反思零售占比的問題？

筆者僅從個人觀察的視角，粗淺分析招行反思零售占比的原因，僅供參考。

筆者認為，招行反思零售占比，是因為招行的發展階段和面對的挑戰已經變化。目前招行的資產規模，已經在股份行中遙遙領先，盡管招行早已拋開了資產規模的情節，越過了規模制勝和結構制勝階段。凈利潤更是早就超越了自詡五大行的交通銀行。招行已經不再是一個中小型的銀行，而是“長成了32歲的身體”，成長為全球市值前十的銀行。在這種情勢下，招行需要綜合考慮業務的平衡、版塊的協同、長遠發展的基石與成長路徑等多方面的問題。在零售基石的基礎上，進一步發揮公司金融和同業金融“兩翼”的價值，這是32歲的招行所必須思考的。

其次，招行反思零售占比，也是從市場和客戶需求的角度出發。作為一個領先的股份制銀行，招行市場覆蓋的廣度和深度、客戶需求的多元化和綜合化等，已經對其業務的品種、產品的類別、定價的水平、科技的支撐、協同的能力等等提出了更高的要求。正如田行長在2019年報致辭中所講，“跟隨客戶走入新的生態場景，卻發現自己才是陌生人”。隨著消費互聯網向著產業互聯網轉型，市場和客戶的需求已經發生了變化，作為服務供給側的銀行，也需要“因時而變、因勢而變”。田行長在業績發布會上指出，去年招行客戶存款日均數不到4.7萬億，其中將近3萬億是“兩翼”客戶提供的，“兩翼”對低成本存款支持非常明顯，此外，零售大量產品也是靠“兩翼”提供，最重要的是，大數據時代，零售業務的客戶數字化入口很多就在“兩翼”。

“數字化時代，市場競爭不再是單個產品和業務線的競爭，而是整體生態的競爭”。就如同支付寶從“支付就用支付寶”，升級為“支付寶，生活好”，從支付工具升級為生活服務平臺一樣，招行也是順應時勢和客戶的需求，更加充分的認識到“一體兩翼”成為有機整體的重要性，選擇在合適的零售占比的基礎上，更加注重發揮公司金融、同業金融“兩翼”的價值，以產業互聯網為綱，從生態化視角，重塑批發業務專業化服務體系。

最后，招行反思零售占比，也是基于自身的金融科技基礎、組織文化、業務板塊協同等方面的視角。招行率先提出打造“金融科技銀行”，已經奠定了堅實的、面向未來的金融科技基礎和金融科技創新能力，在經過上半場的“輕資本”和“輕資產”的轉型后，兩大APP的數字化經營成果豐碩，“零售金融數字化轉型追星逐辰”，打開了未來發展的空間，公司金融數字化轉型也在向“南”而行，企業經營數字化是未來一個重要的客戶服務入口，招行將探索從企業數字化服務切入公司客戶的產業互聯網建設，從資管生態化服務切入同業客戶的生態圈建設。因此，招行從零售端入手，所積淀下的金融科技的技術、業務、組織、文化、風控等方面的創新能力，已經為產業互聯網時代的開放融合以及“B2B2C”的生態服務鏈奠定了基礎，“一體”與“兩翼”可以有機循環、相互促進。

二、招行變了嗎？零售轉型還是中小銀行的方向嗎？

相信前期盲目不計成本推動零售轉型、大力拓展零售業務尤其是擴大信用卡發卡規模的中小銀行，此時已然是欲哭無淚，不論是從客群，還是從業務的視角，中小銀行受疫情的沖擊，顯然更為嚴重。值得關注的是，招行今年可能要收緊抵質押物在三四線城市的小微貸款，這既反映了招行敏銳的市場洞察力，也凸顯了地處三四線城市的中小銀行的經營壓力。過去不少中小銀行把零售轉型，異化為個人按揭和消費貸特別是助貸聯合貸及信用卡的轉型，疫情過后，一些中小銀行前期妝點的漂亮業績，恐怕也要顯現“廬山真面貌”了。

被中小銀行奉為圭臬、視作楷模的“零售之王”招行，反思“零售占比是不是越高越好”，是招行變了嗎？中小銀行還要做零售轉型嗎？

答案是招行沒有改變，中小銀行還是需要向著零售銀行和社區銀行方向轉型，但零售轉型并不等同于做個貸特別是消費貸信用卡業務，而且轉型需要的是持之以恒的韌性和不折不扣的執行力。轉型不是跟風蹭熱點喊口號，今天搞社區銀行，明天搞直銷銀行，過兩天又搞開放銀行、數字銀行等等，今天是“比翼齊飛”，明天成了“四輪驅動”等等。就如同疫情期間，“零接觸”的數字金融火了，不少中小銀行又要“舉洪荒之力”搞數字化轉型，這種沖動型的戰略，要么根本無法落地執行，要么就是三分鐘熱度，虎頭蛇尾，草草收場。筆者在《知易行難的中小銀行數字化轉型》和《后疫情時代，銀行數字化生存之道》兩篇文章中有詳細闡述。

對于中小銀行而言，零售轉型是為了在市場競爭紅海中，尋求市場的細分空間，尋求與自身規模、風控能力和服務能力相匹配的客群和業務，尋求一個可持續的利潤增長點。特別是在近幾年，宏觀經濟進入新常態，金融強監管態勢持續，且去年經歷了包商銀行、錦州銀行及恒豐銀行等事件的沖擊，同業剛兌事實打破，債券市場天雷滾滾，城投信仰搖搖欲墜，疊加資管新規、理財新規的影響，中小銀行的生存空間日益狹窄。對于中小銀行而言，只有深耕區域的細分市場，在服務下沉中，做實區域客群，做好風險甄別，做優客戶服務，才能在競爭中生存下來。

三、招行對戰略“十年磨一劍”的堅持

從中小銀行的視角來看，招行所具備的上述基礎和能力，是中小銀行所難以企及的。因此，招行根據自身發展的階段和長遠的規劃，反思“零售占比是不是越高越好”，而中小銀行應該反思，自己的零售占比有多少？擠掉水分后又占多少？自身的零售客戶的數字化水平又有多高？自身的零售轉型戰略，有沒有堅持下來？

筆者認為，對中小銀行而言，最難的就是對戰略的堅持，而這一點，正是招行制勝的重要法寶。

相比于往年的行長致辭，今年田行長的致辭，對“輕型銀行”的闡述更深刻：持之以恒推動“輕型銀行”轉型步步深入。此外，在業績發布會中，田行長也著重強調了對“一體兩翼”定位的堅持。

筆者簡單梳理了近年來，田行長在致辭中有關“輕型銀行”戰略的闡述：

在2014年度的行長致辭中開宗明義：招商銀行認真落實監管部門和董事會的各項要求，以打造“輕型銀行”為目標，以“服務升級”為路徑，立足“一體兩翼”的戰略定位，繼續深化戰略轉型。

2015年：招商銀行認真貫徹監管部門和董事會的各項要求，全面推進“輕型銀行”建設和“一體兩翼”戰略，進一步突出特色，打造品牌，展現了轉型領跑者的風范。

2016年：經過幾年的試水，我們自信，“輕型銀行”的轉型方向和“一體兩翼”的戰略定位，是我們賴以直面挑戰、中流擊水的綜合應對方案。

2017年：過去一年，招商銀行“輕型銀行”戰略轉型向縱深推進，“結構更安全、特色更鮮明、模式更清晰”的轉型成效進一步凸顯。

2018年：我們在十幾年前就率先開啟了零售銀行轉型，2014年以來又堅定實施“輕型銀行”“一體兩翼”戰略，甩掉了資產規模包袱，堅定不移推進結構調整，初步構建了專業化的客戶服務體系，勇敢地走出規模競爭階段，進入質量結構競爭階段，贏得了轉型的紅利。

2019年：隨著“輕型銀行”轉型深入，我們認識到，科技是唯一可能顛覆商業銀行經營模式的力量；要真正實現“輕經營”和“輕管理”，也必須依靠科技的力量。因此，我們旗幟鮮明地提出打造金融科技銀行，把探索數字化經營模式作為轉型下半場的主攻方向。

我們縱觀田行長這幾年的致辭，始終圍繞著“輕型銀行”的戰略展開，真可謂是“十年磨一劍的戰略定力”。

筆者認為，作為“零售之王”的招行，將客戶視為一切商業邏輯的起點的服務初心沒有變，將科技視為唯一可能顛覆商業銀行經營模式的力量的認知沒有變，將金融科技視為轉型核動力的發展動能沒有變，對數字化時代的經營模式的探索沒有變，以打造“輕型銀行”為目標，立足“一體兩翼”的戰略定位沒有變。

當然，招行也在變，經營模式更輕了，資本消耗更少了，基礎設施的數字化水平更高了，開放融合的能力更強了，內部組織更加敏捷了，數字化轉型的感覺更濃了。

變與不變之間，機遇與挑戰共生，唯有謹守初心，方能砥礪前行。招行如此，中小銀行也當是如此。

責任編輯：Rachel