本刊梳理了國內外零售銀行面臨的挑戰以及未來五大新趨勢，提出了助力零售銀行增長的五大引擎，分享了領先零售銀行的“數字化增長”案例，深入剖析了零售銀行“數字化增長”的不同方案及制勝策略。

零售銀行業務已經成為推動中國銀行業整體收入池增長的主要動力。根據麥肯錫中國銀行業模型分析，中國零售銀行業務的總體營業收入已經從2015年的1.6萬億人民幣提升到2019年的2.6萬億人民幣，年化復合增長率達11.9%，高于行業整體的8.9%增長率。與之對應，零售業務對中國銀行業整體營收池的貢獻度逐年提升，從2015年的29%上升到了2019年的33%，并有望在2025年達到38%。

麥肯錫全球資深董事合伙人、麥肯錫中國區金融機構咨詢業務負責人曲向軍表示:

“2020年新冠疫情加速了經濟增長模式切換和客戶行為轉變。經濟從高速增長階段轉向中低速增長階段，銀行業從高利率時代過渡到中低利率時代。個人客戶的數字化程度達到歷史新高，在線時間大幅提升、使用場景更加豐富，數字化營銷大有可為。資產質量惡化和風控難度提升倒逼銀行業提升風險防控方法。成本壓力促使銀行業開始重新思考產能的構建方式。有鑒于此，中國銀行業亟需找到零售業務增長的二次曲線。”

在服務國內外零售銀行的實踐中，麥肯錫觀察到五大趨勢正在改變零售銀行的內在增長邏輯：

趨勢一、客群深耕成為存量競爭時代的必修課。在存量客戶中做好精細化管理、個性化精耕是零售銀行制勝關鍵。

趨勢二、客戶體驗成為銀行競爭力的差異點。客戶凈推薦值（NPS）排名前50%的銀行，股東回報較其他銀行高55%。

趨勢三、數字化引領的全渠道時代已經全面來臨。麥肯錫疫情期間進行的全球客戶調研顯示，40%的中國受訪者表示此后將更多使用手機銀行，同時29%的中國受訪者表示將更少使用線下網點。

趨勢四、人工智能和大數據正在引發新一輪產能革命。全球銀行業的網點總數自2015年起呈現穩中有降趨勢，而中國銀行業的網點數拐點則在2017年來臨。中國零售銀行業過去五年的營收年化增長了11.9%，而網點和員工數同期僅增長0.6%和1.2%。這說明依靠網點和隊伍擴張的傳統增長邏輯逐步失效，取而代之的是低邊際成本、由人工智能和大數據技術驅動的數字勞動力。

趨勢五、生態圈場景極大豐富，拓展了銀行的傳統服務邊界。

麥肯錫全球董事合伙人周寧人表示:

“二次增長的通道已經開啟，“數字化增長”將成為零售銀行未來五年的主軸。規模增長不再是成功的唯一標準，以客戶為中心、通過科技引領和數據驅動的高質量發展至關重要。我們認為，五大引擎可重塑國內零售銀行增長的二次曲線，幫助零售銀行實現10%-30%的收入增長，協助銀行顯著提升價值客戶數、單客收入貢獻、客戶NPS等客戶維度的關鍵指標，形成長期競爭力。”

這五大引擎分別是：

第一、個性化客群深度營銷：推動以客戶為中心的個性化獲客和活客策略、搭配產品創新和客戶旅程優化，實現客戶經營深度和提升價值創造。

第二、全渠道一體化服務：以數字化渠道為載體整合各類渠道的服務，為客戶提供一體化、全方位的全渠道服務，從而實現卓越的客戶旅程體驗。

第三、規?；髷祿叭斯ぶ悄苜x能：遵循價值驅動原則，系統推進大數據用例開發和智能化新技術應用，打造零售銀行的智慧服務體系。

第四、敏捷轉型組織創新：建立敏捷工作機制，充分激發員工活力，提升對市場趨勢的響應速度和應變能力，打造銀行競爭力。

第五、開放生態延展邊界：銀行在開放自身服務和數據的同時，通過數據聚合、產品創新等方式與合作伙伴共同獲客、增加客戶觸點和聯合打造創新業務模式。

麥肯錫全球副董事合伙人黃婧表示:

“中國銀行業依靠規模增長對沖經營效能低下的模式不再奏效。面臨充滿不確定性的未來，加強自身專業能力建設、提升應變能力才是零售銀行的解決之道。下一階段，零售銀行需將重心轉移到“數字化增長”戰略的制定與實施上，打造客戶洞見驅動的價值提升體系，搭建組織、科技、人才等固本能力，提升盈利水平。”

責任編輯：王超