“2020金融文字節——銀行數字化創新主題征文大賽”由中國電子銀行網（微信公眾號：cfca-cebnet）、未央網聯合主辦，和訊網作為戰略合作媒體，清華大學金融科技研究院作為學術支持，以下為參賽者投稿。

作者：山東省城市商業銀行合作聯盟有限公司產品管理部 李婷婷

引言

在科技發展及消費升級的共同驅動下，人們的交易習慣逐漸呈現交易渠道線上化、交易支付非現金化、交易模式更加便利化的特點，再加上今年新冠疫情的爆發，越來越多的消費者熱衷于線上交易，資金流更多的向線上交易場景匯集。這對銀行的業務拓展提出了加快線上化數字轉型的新需求，銀行要深刻把握這一變化，找準切入點，對資金沉淀的新場景及其市場空間進行分析，積極布局，制定相應的轉型策略。

何為數字化？

有人將數字化定義為銀行中臺，有人說是移動優先，有人說是數據銀行，還有人說是零接觸銀行、無人銀行、5G銀行等等，眾說紛紜。我們可以從時代的角度來看，農業時代，人們不需要有很高的知識素養，會種地就可以生存；工業時代，技術發明層出不窮，科學技術的進步打破了空間的局限性，使人們的生活進入了一個嶄新的時代；信息時代，互聯網和科技的飛速發展，讓人們的生活場景逐步呈現在網絡上，大量的科技人才應運而生。

由上我們可以得出，三個時代無一不是技術取得重大突破而引發的劃時代變革。今天，以大數據、云計算、人工智能、物聯網和區塊鏈等技術為代表的新一代數字技術，正在開創一個數字社會和數字經濟的新紀元。而數字化轉型是在社會和經濟邁向數字化時代的背景下，由數字技術驅動銀行產品和服務、客戶經營、風險控制、運營模式的一次跳躍性演進。

銀行數字化轉型的時代背景

2020年4月，中央關于要素市場化配置的首個文件中，將數據作為一種新的生產要素類型，與土地、勞動力、資本技術等并列，表明數據已成為數字經濟的關鍵生產要素。

我們先回顧一下金融核心數據要素的時代演變歷程。最開始是貨幣要素，貨幣作為實物交易的媒介，是金融的起源，從那時起，貨幣成為一般等價物推動商品社會化大生產。

隨著社會化大生產的進步，金融在支付功能基礎上又發展了一個匯聚資金、承擔風險的功能--資本要素，金融機構和金融市場隨之衍生起來，資本實力成為金融機構核心競爭力。

20世紀60年代以來，信息化技術發展，金融迎來新飛躍，隨著計算機和網絡的發展，把金融業務定價和交易都變成計算機里的數字，依托計算機和網絡技術實現線上化、自動化。金融機構信息化程度越高、脫離線下的程度越高，它的發展就越具有優勢，這就是金融核心數據要素演變中的信息要素。

然后就是數據要素，進入社會化大生產后，數據成為核心資源，金融機構要想獲得新的飛躍和發展，必須重視在數據方面的投入。

國內銀行在數據應用方面也進行了一系列探索。早期主要關注有限的客戶數據、賬戶數據以及授信客戶的財務數據，在客戶分析和精準營銷之外更注重于內部精細化管理。當互聯網和科技開始滲入到金融領域，伴隨著大數據技術的日益成熟和普及，銀行才逐步擴大各類外部數據的應用，然后在內外部數據的共同支持下，以線上線下結合的方式展開客戶經營和風險管理。

今年新冠肺炎疫情對服務業提出了實現更多的“無接觸交互”場景的需求，這就需要使當下經濟實現更高程度的數字化。隨著零售貿易不斷向電子商務靠攏，我們看到轉型正在加快進程，我們以前認為在網上無法交易的服務逐漸實現，更遠距離的交易已成為可能。

新冠肺炎疫情的全球爆發也使商業銀行引發了對互聯網和數字技術的更多關注，增強了數字化轉型的緊迫感。

銀行數字化的優勢

一、實現多維度的數據融合

1．獲客

在數字化時代，對單個銀行企業來說，可以獲得更全方位的客戶畫像，通過對畫像信息進行整合分析，就可以更詳細地了解客戶，進而可以對數據本身沒有顧慮的客戶做聯合營銷，從而達到更高質量的服務來吸引更多的顧客。

2．風控

在數字化時代，我們可以設想，如果各家銀行機構聯合起來，做聯合風控，聯合貸后催收、反欺詐、黑名單管理等業務，是不是對風險的控制能力更高？例如，如果一個借款人在一家機構違約，在另一家機構沒有違約的情況下，那第二家機構如果能及時收到該客戶在第一家機構的違約信息，那么對第二家機構制定催收策略會很有幫助。

3．監管

在監管方面，銀行可以聯合反洗錢、資質認證，進行穿透式監管。

二、服務實體經濟，防范金融風險

在疫情常態化的背景下，金融工作的首要任務是保證市場主體，讓小微企業在疫情期間至少能活下去，但小微企業存在很多局限性，如沒有完善的金融制度、沒有很多公開的可得數據。金融機構在面對小微企業的時候存在信息不對稱的現象。這時，當金融機構在為企業放款時，如果政府提供給金融機構多維度的企業畫像和數據，小微企業的融資成本和機構的放款風險都會降低。

有了金融科技的支持，國家戰略的落實會更高效。今年是扶貧攻堅的最后一年，那么，如何有效保障脫貧攻堅的成效呢？在數據要素的層面來考慮，我們可以對交易進行監測，對扶貧戶的消費類型進行判斷分析，當是純消費型的吃喝玩樂交易時設置交易預警，當是購買生產資料的行為時我們可以進行扶貧資金的監測、跟蹤支持、核驗，使精準扶貧的效果達到最好。

銀行數字化轉型的五大重心

一、戰略轉型

當下我國的技術的總體發展、銀行組織架構以及人員的構成使多數銀行目前還處于信息化時期，那么，面向數字轉型的銀行在戰略上到底應當如何設計呢？筆者在此試著解答一下。

1．客戶戰略

前面我們說到，從人類整個社會發展的過程來看，每一個時代都代表著個體能力的增強，這也是數字時代對個體更高的要求。金融行業本質上是為客戶提供服務的，所以，數字化轉型的首要立足點就應當是研究如何為客戶賦能并持續提供更優質的服務。

數字化社會是信息高速、高質量流動的社會，客戶的選擇效率和滿意程度是我們銀行服務質量的體現，如果銀行不能給客戶提供有價值的信息、恰當的決策輔助，客戶由于時間精力有限將不會關注其產品。

現在我們的銀行、機構傾向于針對群體做戰略，沒有上升到客戶個人的層面，在數字化時代會逐漸向個人做延伸，把每個人看成一個價值主張的集合體，再以一個上帝的視角將這些價值主張進行整合，合成一個完整的體驗，然后配備相應的團隊進行設計實現。這也是我們的企業將來需要具備的能力之一。

2．產品戰略

產品是銀行為客戶提供服務的載體，所以不是“以客戶為中心”就要降低對產品的重視程度，恰恰相反，只有把產品做好，服務客戶的能力才會得到提升，所以，在數字化轉型中，產品戰略也不可忽視。

現有的金融產品很多被認為是功能復雜且流程冗長，在銀行的角度來說，這種復雜性是為了降低信息的不確定性和不對稱性帶來的金融風險產生的。如果金融的決策權回到客戶手中，這時，銀行的業務流程將轉變為支持客戶做決策的過程。隨著科技的發展，金融決策的信息數量和可信度上升，銀行的產品應該呈現逐步簡化的趨勢，產品的設計應當圍繞客戶的價值主張而非銀行的價值主張。

大多數客戶對銀行產品的需求其實并不是太復雜，甚至是只需要達到資金的流通就可以，所以在金融技術飛速提升的情況下產品需要被簡化，圍繞客戶的價值主張設計產品，回歸金融服務的初心。

3．人力戰略

工業時代工人的數量增加，信息時代程序員的數量在增加，到了數字化時代，每個銀行、企業都具有很強的科技屬性，這就意味著技術人員的需求在增加。所以數字化時代會提高技術人員在銀行人員中的比例。而現代的教育本身也提供了大量的技術人才，我們會發現如今編程課越來越普及，可能以后會出現每個畢業生都會寫代碼的現象。

銀行如何定位其員工對銀行數字化轉型的成敗具有極大影響，銀行需要員工的知識、技術、能力來讓整個銀行平穩運行，持續改良銀行的服務和產生新的創意都是需要其員工來完成的。彼得德魯克在《21世紀的管理挑戰》一書中也提到，如何管理知識工作者的產率將是21世紀最大的管理挑戰，它需要公司要視知識工作者為“資產”而不是“成本”。

因此，在數字化時代，銀行的人力資源戰略除了盡可能吸納優秀員工外，最重要的是提供足夠彈性的工作機制，提升人力資源的動態組合能力，通過客戶戰略和產品戰略逐步明晰業務方向，根據核心業務選擇性補充技術人才，進而培育自身對核心技術的掌控能力。

4．技術戰略

數字時代，數字技術成為企業和行業生產效率和創新能力提升的主要推動力，將人類行為最大限度地向虛擬空間轉移，以云計算為主要技術方向的人工智能、區塊鏈等數字技術將引領數字時代的發展，釋放數據要素的價值。有了數據要素發揮作用的技術支撐，金融科技的發展方向就要依賴、推動數據要素核心發揮作用。

對于有實力的企業還要做好基礎技術的研究 ，大家都具有科技屬性的時候，銀行之間的競爭就成為了技術競爭，能形成具有“獨門秘籍”的技術會讓自己在競爭中立于不敗之地。

二、架構轉型

真正想駕馭技術，讓技術和業務深度融合，需要企業的架構方法論和架構管理能力必須要足夠強，這是無可爭議的。

數字經濟和數字化社會必然是一個持續創新、試錯、迭代演進的過程，我們目前能確定的是數字化轉型是架構驅動的轉型，筆者在這里想提一下Gartner公司提出的網格和服務架構（MASA），它是將數字技術和應用生態的最新發展結合，由三層架構組成：以體驗為核心，為適應不同場景開發的各類前端應用層；以業務敏捷為目標，對傳統單體應用進行解構和重組，由多粒度服務通過應用程序接口對外發布的后端服務層；解耦前后端，提供靈活性和安全性的中間解析層。

該架構支持應用體系的漸進轉型，同時能很好的支持開放銀行，滿足提升用戶體驗和實現業務敏捷的雙重目標?？梢哉f，該架構契合了數字化轉型的要求，具有很好的應用前景。

三、技術轉型

數字化轉型要求整個組織擁抱科技，而且數字化也并非一條單一的實現路徑，而是技術的組合。因此，以數字化為目的的技術轉型關鍵在于技術管理的轉型，在于企業將企業架構中的業務和技術進一步聯動的技術管理能力。前面我們提到金融產品發展方向應該是逐漸簡化，而簡化產品需要有兩個技術支持：一是提升信息可信性的技術；二是標準化和跨領域整合的架構設計能力，這就是業務架構的技術管理。

四、業務轉型

業務價值是數字化轉型的目標。銀行為數字化所做的努力，最終都要以業務價值創造為落腳點。通過數字技術創造業務價值可以分為三個階段：

第一階段是業務運營模式不變，在局部環節采用數字技術實現效率提升或成本節約，用新技術解決特定的問題，運營一段時間再在整個行業普及，實現全行業經營效率和質量的提升。

第二階段是通過數字技術創新方法和模式，實現已有業務經營業績的提升。

第三階段是學會創新和顛覆，創造新的業務價值開辟新的收入來源，這會涉及到跨行業的滲透、形成新的價值鏈和平臺打造。

三個階段關系到銀行能否在邁向數字經濟時代過程中抓住機遇求得生存和發展，前一階段為后一階段提供基礎，隨著量的積累產生質變進而上升到另一個層次。

五、資源轉型

數字時代的資源配置，應當是將承擔業務線相關渠道、產品、風險、運營系統建設的研發團隊配置到業務線，與業務人員共同承擔業績指標，科技負責人向業務主管行長和CIO雙線匯報，其余研發資源承擔中后臺系統建設任務，同時為所有研發團隊提供基礎技術平臺和共享應用支撐能力。將重要的科技職能實行統一管理，所有科技團隊都要遵從這些領域的制度流程和技術規范。

數字化轉型，整體來看，應當是技術與業務的深度融合。在重塑價值鏈后，企業應當具備和戰略、架構相適應的技術支持能力。最后，戰略落地、架構轉換和技術實現都是為了更好地服務客戶。業務轉型是企業轉型的呈現，業務的成敗是檢驗轉型是否有效的標準。

新冠病毒對中國經濟造成一次至今仍未結束的沖擊，數字化經濟在這場沖擊里展現了它強大的生命力，更多的經濟學者認識到數字化建設迫在眉睫，在這里借用一位銀行行長的話--“這次疫情讓人們意識到，數字化不是要不要的問題，而是必須得做的事”。

數字化轉型是一場馬拉松，需要企業“志存高遠”，以持續推動目前銀行的信息化為階段性目標，放寬視野，密切跟蹤技術的最新發展和應用，研究外部生態和行業的變化趨勢，根據數字化技術的成熟程度和環境的變化及時調整策略，最終，朝著目標迭代式前進。

參考文獻

[1] 付曉巖.銀行數字化轉型的戰略設計與技術管理

[2] 張斌.對商業銀行數字化轉型的思考 [J].當代金融家,2020.7第七期.

[3] 付曉巖.銀行數字化轉型.2020.03

責任編輯：王超