2021年1月10日，銀保監會印發《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》，明確到2025年，銀行業數字化轉型取得明顯成效。其中董事會加強頂層設計和統籌規劃，高級管理層統籌負責數字化轉型工作。

BCG前期積極參與該指導意見的制定過程，結合在國內領先銀行的實施經驗，以及對全球銀行業數字化轉型的深入洞察，獻計獻策。BCG認為該指導意見前瞻、全面、具體，指導意義強，將對銀行業的高質量發展產生深遠影響。

在過去五年中，銀行在數字化轉型上做了大量探索性工作，在眾多領域取得局部突破，例如零售渠道轉型、數字化營銷、核心系統下移改造等方面。但是，對照指導意見的要求，銀行的數字化轉型在覆蓋的廣度與深度上均有不足，口號雖然喊得響，實際往往止步于“點狀突破”，尚未實現“全局性、規?；?、可持續”的變革。作為董事長、行長，如何驅動從點到線到面到體的全面變革？針對該問題，BCG提出十大關鍵要素：

1、一把手的認知是數字化轉型的起點

數字化轉型本質上是一場認知與思維的革命，“一把手”的數字化認知是真正的動因。不建立在領導者認知水平上的轉型，無法驅動脫胎換骨的變革與能力升級。唯有一把手親自參與并推動轉型，轉型才可能成功。這是轉型的起點，也是最高領導者的責任。

2、戰略格局決定數字化轉型的終局

轉型成果的豐碩與否，取決于對數字化轉型終局的定義。如果僅僅抓住小的價值點，缺乏魄力，不愿投入，轉型往往止步于“點狀突破”。若戰略格局大，定力足，目標宏偉，自上而下擰成一股繩，不懼資源投入，一步步持續推進，轉型將成效顯著，實現“由點到面”的全局性突破。

3、數字化轉型要業務引領，擺脫傳統“增網點、加人頭”的增長模式，追求非線性增長

數字化轉型與經營一張皮，這是根本原則。數字化轉型不是科技部的獨角戲，轉型的核心還是要創造業務價值。如果不能以數字化賦能業務，數字化與經營兩張皮，業務成效就難以實現。

4、數字化轉型當前階段的重點是端到端客戶旅程重塑，下一階段的制高點是平臺化、智能化

著眼當前，以客戶體驗為核心，以客戶旅程為主要抓手，在“渠道與營銷”、“產品與服務”、“管理與經營”三大領域全面升級。多數銀行的客戶旅程重塑仍片面關注“渠道與營銷”，并未在產品與服務流程、風險合規管理、客戶經營和組織協同上做突破，導致轉型淪為“面子工程”。

5、數字化轉型辦公室擔責，數辦的統籌、規劃、組織推動能力，決定了落地執行的確定性

數字化轉型辦公室不是“領導小組”，而是“工作小組”。數辦需要承擔明確的責任和目標、明確轉型的行動方案，有資源與考核抓手，牽頭統籌數字化轉型重點工作，跟蹤進度，定期組織向領導委員會匯報，有力推動問題的解決，才能確保落地有序進行。

6、專項財務資源投入機制，為數字化轉型創造基本條件

在科技開支之外，設立數字化轉型創新基金。不但要“舍得投”，還要“持續投”。創新基金在領先銀行的探索表明，創新基金早期管控過嚴，容易導致“有預算，不敢投”，申請流程繁，審批時間長，讓業務部門、分支行望而卻步，久而久之，成為無源之水，難以實現鼓勵創新的目的。

7、關鍵人才在轉型中起到引領作用，人才是轉型的重點，要常抓不懈

建立敏捷、業技協同、柔性組織，找到數字化的感覺與氛圍，讓全員動起來，形成組織勢能。

8、尖刀項目的選擇與成功，是破局關鍵

數字化轉型的前期，以燈塔項目“立標桿、樹信心”至關重要。在眾多項目中，抓住有戰略重要性、能落地見效的尖刀舉措，作為轉型的突破口，由董事長、行長親自參與推動，匹配充足資源，試點突破見效，復盤成功經驗，全行鋪開，是領先銀行“數字化轉型破局”屢試不爽的打法。

9、科技短板無法回避，包括科技管理能力、架構與基礎設施升級

數字化時代，業務需求的快速迭代倒逼科技提速。傳統豎井式架構，導致數據孤島林立、系統重復建設等一系列問題，無法釋放數據資產的價值，更無法在系統、服務層面上實現“模塊組裝、高度復用”的靈活性。為支撐“微服務、組件化”的架構改造，核心系統下移、基礎設施云化、容器化升級成為必選項，而非可選項。

10、選對咨詢合作伙伴

數字化轉型并非新議題。上一個五年，領先銀行已經在數字化轉型中探索，積極與外腦合作，開展規劃、落地、復盤，并總結方法論。數字化轉型的成功有跡可循，適當引入外腦，可以避免銀行在數字化轉型中走彎路，更穩、更快見成效。然而，要強調的是，外腦不能“包辦一切”，外腦能夠幫助規劃設計，驅動流程再造，拉通組織，開展人力變革與機制創新，但不能取代的是董事長、行長對數字化轉型的決心、定力與資源投入。

自指導意見印發后，市面涌現出大量解讀，大多數開篇敘事宏大、思考高屋建瓴。BCG認為，過去五年，銀行已經在數字化轉型中取得了局部突破，完成了階段性認知與探索的過程。在與各行的交流中，我們發現不缺“大而全”的規劃和解讀，而是缺少針對一些關鍵問題的實操經驗，缺少對數字化轉型認識中的空白、誤區的提醒。BCG結合多家銀行領先實踐和近百次與銀行高管的交流，針對轉型中存在的空白和誤區，發布系列文章，深入探討轉型的“組織機制與數字化人才、轉型管理與科技治理、架構與尖刀舉措”三大議題，助力董事長、行長實現數字化轉型“從星空到指間”的落地。

大多數銀行在數字化轉型初期，往往科技先行，理順科技部門內部“小循環”，增加科技編制，以期解決組織機制和數字化人才問題。然而，“小循環”搭建完善，不代表科技與業務的“大循環”運行良好；科技編制增加，也不意味著數字化人才缺口的補齊。組織機制的破局之道，在于業技深度協同，建立敏捷機制，實現科技提速；數字化人才的破局之道，在于把準人才招聘的“一大原則”，針對稀缺崗位，有的放矢補齊短板。

01、組織機制破局“三板斧”

傳統銀行的煙囪式組織和瀑布式開發模式下，科技響應速度慢，飽受業務詬?。骸癐T開發上線排期長，系統一建設就是一年半載，一升級就是三個月起跳，系統迭代的速度遠遠趕不上業務發展的速度！”響應慢的本質原因在于“大循環”機制尚未建立，科技、業務各自為政，服務于各自的KPI，部門墻厚重，橫向協調困難，成為發展的掣肘。如何突破組織機制的束縛，實現“業技協同、科技提速”？BCG提出“科技內嵌，敏捷機制，開發運維一體化”三板斧。

第一板斧：科技內嵌

通過科技內嵌、交叉考核、“金三角組合”的方式，從組織機制上實現科技與業務團隊的強綁定。

■ 科技跟著業務走，將科技團隊內嵌至業務條線，多數人員合署辦公，降低溝通成本。

案例1

以國內某領先銀行A為例，行內科技與科技子公司人員共5,000-6,000人，其中占比80%的科技人員均內嵌至業務條線，以互聯網BU制為模板，拆解科技團隊?？萍紙F隊分散到各條線內：例如，零售條線內分為基礎零售、信用卡、私行等多個業務板塊，每個板塊下面再進行拆分，如“基礎零售”拆分為賬戶中心、開放銀行等子模塊，每個子模塊對應20-30人的科技團隊?？萍寂c業務人員合署辦公，使得科技資源融入業務，便于科技快速響應業務需求。

案例2

以國內某領先銀行B為例，構建“一部六中心”，以信息技術部為軸，部署零售應用開發、批發應用開發、測試、數據、基礎設施研發、數據資產、平臺研發六大中心，支撐業務與IT的協同。其中，零售應用開發中心、批發應用開發中心內嵌至條線，形成總對總對接模式，快速響應業務需求，為產品敏捷迭代做支撐。

案例3

以國內某龍頭科技企業為例，將科技人員打散，除少部分做企業級架構和中臺能力構建外，其余科技人員融入業務部門，與業務人員形成聯合混編團隊（Business Enable Team）。通過全面推進“業務IT一體化”，解決橫向協同難的問題，讓技術人員更貼近業務，降低溝通成本，充分賦能業務流程，驅動不同業務板塊的個性化應用系統落地。

■ 科技的考核和薪酬與業務指標掛鉤。

案例

以國內某領先銀行A為例，科技人員考核的30%與業務指標掛鉤，剩余70%與傳統科技考核指標掛鉤（如系統穩定性、交付時間）。同時，科技人員的獎金基數受到所屬業務部門整體表現的顯著影響?？己?、薪酬上的強關聯，打破了業務、科技KPI割裂，各自為政的局面，使得科技、業務“勁兒往一處使”，以拉動業務增長為共同的目標。

■“金三角”（即業務經理、產品經理、IT經理）組合，打造數字化產品。隨著業務線上化，銀行打造數字化產品需求日益迫切。數字化產品的打造不僅僅是將線下流程照搬到線上，還需要洞悉用戶需求、設計交互界面、確保交易流程順暢、數據打通、權益匹配，甚至需要考慮到風險、合規管控的前置等多個維度，才能既滿足監管合規的要求，又保證全流程、端到端的客戶體驗，還能驅動業務增長。隨著復合型能力要求的提升，“金三角”組合應運而生。業務經理（熟悉金融業務，負責金融業務拓展）、產品經理（聚焦線上產品的設計、迭代）、IT經理（關注產品開發、測試與上線）三位一體，三項目經理制，聯手打造數字化產品。

案例1

以國內某領先銀行A為例，每個一級部門下的二級部門均設立產品經理（CPO），負責線上產品的運作和經營，形成“CPO+業務負責人+CTO”的金三角。

案例2

以國內某領先銀行B的手機銀行為例，針對基金板塊，“金三角”各取其長，考核各有側重。其中，基金業務經理關注金融業務的拓展，考核側重于基金銷售規模、基金準入數量與質量等；產品經理聚焦產品設計與持續迭代，考核維度側重于MAU、各環節轉化率；IT經理關注產品開發，考核側重于交付時間及質量。在金三角組合的基礎上，該行還強調“產品要懂業務”（如參與業務討論，加深對金融業務、監管合規要求的理解），“業務要往后走”（如參與功能設計、提出交互優化建議），“IT要往前走”（如親自參與客戶訪談，不僅僅靠業務經理、產品經理作為“客戶之聲”的二傳手），確保三者的深度融合。

第二板斧：敏捷機制

基于國內銀行現有的文化和組織基礎，推進全組織、規?；拿艚菽Ｊ竭€為時尚早。國內零售銀行也不乏嘗試全組織敏捷，但推行一段時間后，又取消部落制，回歸原有部門制的先例。本質上仍然在于國內銀行業環境尚未成熟，規?；艚輰υ薪M織、考核、文化的沖擊過大，在新舊機制的沖突中，難以實現創新與業績、授權與風控之間的平衡。領先銀行往往以重點項目作為突破口，探索跨部門敏捷協同的機制，也總結出了一套行之有效的敏捷項目方法：

聯合團隊，集中辦公：抽調多職能（含業務、科技、風險、合規等）人才，組建聯合團隊，集中辦公。

指標共背，目標一致：項目KPI指標由團隊所有成員共背，確保成員向同一個目標努力。

單設獎金，專項考核：設立單獨的項目獎金池，根據項目成果進行分配；同時，設立項目層面的專項考核，作為員工年度考核的輸入。

敏捷項目做完后，人才回流到原有部門，年度考核和晉升仍以原部門為準。這類敏捷項目制的嘗試，對組織沖擊力小，適宜在短時間內組織起跨部門團隊，集中資源辦大事。一旦燈塔項目成功，銀行可逐步擴大敏捷范圍，復制成功范式。

案例1

以國內某領先銀行B為例，一把手牽頭，籌建一支400-500人的跨部門團隊，通過3年左右的時間，打造出領先同業的手機銀行APP。該行在總結“敏捷項目制”經驗后，又將該制度運用到30余個行內重點項目上，均取得顯著成效。

案例2

以國內某領先銀行A為例，敏捷項目制初顯成效后，4年時間，將敏捷項目制推廣到三大業務條線，將項目上線的平均時間（3個月）縮短至35天，成效顯著。對標銀行B，銀行A在敏捷項目的發起上更為靈活，數量更多，范圍更廣，但同時也出現了一些級別不夠高，成員投入程度低，效果一般的項目。

各行在推進敏捷的過程中，難免遇到挑戰，也往往在“少而精的試點”和“規?；茝V”的中間地帶不斷嘗試、摸索。但無論面臨什么樣的挑戰，敏捷的趨勢勢不可擋，各行對最佳平衡點的把握，仍需以“敏捷”之道，解“敏捷”之題，以勇于嘗試的精神邁出第一步，通過小步快跑，迭代調整的方式，探索出最為適宜本行的路徑。

第三板斧：開發運維一體化(DevOps)

科技提速，敏捷交付，倒逼從開發到運維的全流程一體化。DevOps的優勢體現在三點：

大幅降低運營人員的手工部署與版本發布工作量。隨著微服務架構的普及，應用數量與復雜度大大提升，加之大規模、分布式部署集群的涌現，導致手工部署與版本發布已經不具備可行性。

出現問題后便于快速定位，解決問題，一鍵溯回，解決傳統銀行在升級出現問題后難于定位根因，版本管理混亂，導致回溯困難的挑戰。

緩解開發與運營之間的信息“鴻溝”和協作問題，開發人員往往希望系統上線更快，基礎設施響應更快，而運營人員則要求更好的可靠性和安全性。

成功采用開發運維一體化的領先銀行，大幅縮短了版本迭代的時間，將原來的季度迭代縮短到月度迭代，甚至每兩周迭代一次，實現了“敏捷研發、持續集成、持續交付”的核心目標。

DevOps交付體系的構建，不僅要從支撐工具層、應用層、分析層“三層”入手，打造能力體系，更需要變革流程與合作機制。然而，后者往往被銀行所忽視。

■流程層面的變革，包含從需求管理、開發管理、質量管控，到編譯、打包與部署等一系列流程的升級改造。

■ 合作機制上需要突破，根本上在于DevOps模糊了開發和運維人員的職能邊界。開發要向后走，例如原來的代碼的發版上線由運營手動完成，而DevOps之后，發版上線自動化，由開發完成即可；運維要向前走，隨著原有的手工運營工作大幅下降，運維人員要向前參與到架構設計中，提出自動化運維要求，開發自動化運維工具，從而實現更敏捷、高效的協作。

以組織機制“三板斧”破局，強化業技協同，實現科技提速，是董事長、行長層面驅動全行層面數字化轉型的利器。一旦組織機制成型，更深、更根本的轉型將由人才結構的深度調整來驅動、落地。

02、規避三大誤區，實現數字化人才破局

面對數字化人才缺口，盡管董事長、行長們求賢若渴，甚至在編制、薪酬體系的突破上進行了種種嘗試，但效果往往不盡如人意。以國內幾家中大型銀行為例，隨著對數字化轉型的重視，行內大幅增加了科技編制。盡管科技人員數量在2-3年內翻番，但受銀行自身品牌文化、薪酬吸引力等多種因素所限，補充進來的新鮮血液大多數都是應屆畢業生，短期內難以引導業務轉型，還是跟著老員工，按照老一套的思路去做，老氣橫秋，還沒成長就被同化了。如何破局數字化人才困境？BCG服務國內外多家領先銀行，總結出具體、實操性強的人才招聘“一大原則”，最為稀缺的“17大崗位”盤點，與“揚長避短”的人才引入策略，避免銀行陷入人才招聘“三大誤區”。

一大原則：招聘的首要任務在于聚焦領頭羊

數字化人才招聘的第一大誤區是“趨易避難，只招底層，不攬將才，人才引入重量不重質”。人才招聘的首要任務，在于招聘層級要調高，不能光招底層，而是要聚焦于領頭羊。因為找到領頭羊，解決的不是一個人才崗位的問題，而是解決了整個人才梯隊的問題。領頭羊一能充分發揮在理念、技術、經驗上的優勢，促進業務發展，推動轉型落地，也就是“成事”；二能建立起配套的管理體系、制度、標準和流程，也就是“搭臺”；三能通過傳幫帶，培養人才，帶出數字化隊伍，也就是“育人”。數字化領軍人才（例如有數字化思維和轉型經驗的業務高管、首席信息官、首席數據官）很稀缺，要不惜重金選聘，輔佐董事長和行長決策，避免出現“一將無能，累死三軍”的戰略性失誤。領先銀行能夠成功應對數字化人才挑戰，無一不是從領頭羊開始突破，驅動整體人才結構的變革?；谖幕c人才培養體系的不同，不同銀行對領頭羊的層級定義呈現差異化，有的聚焦于高管層級的引入，有的強調內部提升，對高管空降的模式有所保留，招聘層級主要以中層（即團隊負責人、部門帶頭人）為主。

案例1

以國內領先銀行A為例，數字化轉型伊始，就在高管層、總監級別大力引入具有互聯網、金融科技或咨詢背景的人才，充分授權，驅動數字化轉型。不但轉型效果顯著，還持續培養出數字化人才梯隊。

案例2

以國外某領先銀行D為例，不但從科技企業吸引頂級人才（如谷歌原云計算、人工智能負責人，擔任該行的全球AI負責人；原亞馬遜 “Andon Cord”客戶體驗團隊全球高管，擔任該行的消費金融和財富管理客戶體驗負責人），還通過并購金融科技公司，吸納創始人及其背后的數字化人才梯隊。

案例3

以國內領先銀行B和C為例，由于這兩家銀行強調文化的一脈相承與人才的內部提升，除個別高管外，數字化人才的招聘層級主要在中層（對標股份制銀行的經理、團隊長層級，國有行的處長層級），招聘來源主要是互聯網大廠。通過1-2年的培養期，視人才的融入情況與業績表現，提速晉升，使其承擔更大的責任。在這種體系下培養出來的人才，對金融業務的理解逐步深入，加之互聯網背景，能夠在帶領團隊在轉型中發揮骨干作用，將轉型落到實處。通過5-7年的持續培養，當年引入的精英人才也順利晉升到首席、總監，甚至高管層。

重點招聘：最為稀缺的“17大數字化崗位”盤點

數字化人才招聘的第二大誤區，是“將數字化人才等同于技術人才”。正如指導意見提出，數字化轉型是全行級、全方位的轉型，不等同于IT轉型。那么，數字化人才也不應該僅限于科技編制，而是應滲透到組織的方方面面。BCG從“業務、架構、數據、技術”四大領域入手，盤點了“17大數字化稀缺崗位”及相應的招聘來源，實操性強，便于銀行在人才招募時有的放矢。

業務領域：稀缺崗位源于數字化業務模式的出現。以零售銀行為例，隨著客戶獲取場景化，經營模式線上化，從跑馬圈地到存量經營，從客戶經理人工服務向人機結合服務模式的轉變，銀行亟需補充產品設計、場景獲客、數字化運營和用戶體驗管理等能力，主要面向互聯網大廠、科技企業和新媒體等企業招募。

案例

以國內某領先銀行A和B為例，在零售銀行增設產品經理崗（明確產品定位，主導產品設計，推動協調相關方，確保產品交付），交互設計崗（產品調性、交互體驗設計），獲客崗（通過MGM、生活繳費、出行等場景導流獲客），運營崗（活動運營、內容運營、平臺運營等互聯網運營能力，實現客戶活躍、留存、變現的目標），用戶體驗崗（用戶研究、調研、體驗追蹤與持續提升）。

架構領域：隨著領先銀行紛紛對架構進行“組件化、微服務”改造，該領域復合型人才或者技術大牛均稀缺，主要面向互聯網大廠、科技企業和金融同業招募。

復合型架構師崗：了解最新架構領域知識，熟悉行內架構和業務流程，熟稔微服務組件的拆解和重組邏輯，并有一定的創新能力，在解決核心業務問題能夠創新思考。

技術架構專家崗：專注于特定領域的技術架構研究（如風控、語音、人臉、圖像識別等），同時熟悉相關應用系統的設計。

案例

以國內架構領先銀行A和B為例，不但大力招聘上述兩類架構師，還強調架構師團隊的“年輕化”和“業務化”。傳統銀行體系內培養的架構專家，熟悉傳統技術和行內架構，但對新技術領域（如分布式架構、微服務、API）的實踐不足，需要補充有互聯網背景的新鮮血液。同時，架構不再是 “高高在上，遠離業務”，而是深度融入業務。這兩家銀行均將大部分架構師內嵌至業務條線，只留少量架構師進行企業級架構的把控，和特定技術領域架構的研究。

數據領域：領先銀行對數字資產的重視，以及在數據中臺領域的探索，使得數據復合型人才與技術大牛極為搶手，主要面向互聯網大廠、科技企業和金融同業招募。

數據挖掘/分析崗：既要懂數據，又要懂業務的復合型人才，通過海量數據構建標簽體系，搭建模型，以大數據用例驅動業務，將數據價值最大化。

數據專家崗：聚焦特定領域的技術研究，例如隱私計算、區塊鏈、聯邦學習，防止數據泄露，確保數據安全與應用合規。

值得注意的是，復合型數據人才需要貼近業務，解決業務問題。除部分數據專家聚焦于技術研究、數據架構與中臺搭建外，大量數據挖掘、分析人才應歸屬于業務部門，或內嵌至業務部門，才能充分了解業務，通過大數據用例（如預防客戶流失、臨界客戶提升、促復購、MGM），驅動業務發展，釋放價值。

技術領域：傳統IT崗位不難招聘，稀缺崗位聚焦于三大新領域（開發運維一體化，基礎設施云化、容器化與主機下移，網絡安全），主要面向互聯網大廠、科技企業招募。

開發運維一體化：與傳統的開發、測試、運維不同，強調對微服務架構的理解，擁有開發運維流程自動化的經驗。開發崗：基于微服務架構、理念、平臺、工具來開發，形成組件化模塊。測試崗：全棧自動化設計及開發，為自動化開發測試做支撐。運維崗：自動化運維工具的設計及開發，為前端開發測試做支撐，解決數字化運維中的多種“疑難雜癥”。

基礎設施升級改造：支撐基礎設施云化、容器化、主機下移三大改造方向。云化：云計算、IaaS、PaaS等核心技術開發。容器化：容器、虛擬化技術和調度系統的開發及落地。分布式數據庫：分布式數據庫設計與開發，支撐國產替代、主機下移。

網絡安全：隨著網絡犯罪組織化、攻擊方式定向化、攻擊目標數據化，信息系統云化，網絡安全的重要性日益提高，復合型人才和頂級專家人才都呈現稀缺狀態。規劃設計崗：了解金融業務，熟悉網絡安全整體布局，有頂層設計能力的復合型人才。攻防專家崗：熟悉滲透測試，擁有豐富攻防經驗的技術專家。

隨著業務轉型的縱深發展與新技術應用成熟度的提升，數字化人才的崗位將更為多樣、專業。以數字化轉型的重點為指引，繪制能力地圖，明確能力缺口，對標領先銀行、金融科技企業的崗位設置，迭代數字化人才的具體崗位需求，是業務與人力資源部門需要持之以恒推進的工作。

“揚長避短”的人才引入策略

數字化人才招聘的第三個誤區，是“片面強調薪酬突破”。傳統銀行比照互聯網大廠，往往認為自身薪酬吸引力不足，從而片面強調高薪的作用。對于頂尖人才的吸引，的確需要薪酬體制上的突破，但高薪并非唯一答案，也不一定是長久之計?；ヂ摼W企業的“內卷”、“35歲職場人困境”，也讓大量人才渴望安全感和穩定長期的職業發展路徑。銀行如何揚長避短，提升對人才的吸引力？基于銀行自身的文化與人才培養機制，結合招聘層級與具體崗位，在 “安全感、長期培養”與“高薪、高淘汰”之間選取適宜的平衡點。

案例1

以國內領先銀行A為例，招聘以將才為主（高管、總監級別），原則是“給1.5倍工資，干2個人的活”，強化高薪對高端人才的吸引。在人才引入后，以“高淘汰、拉差距”為基準，加大人才淘汰力度，年終考核獎金差距高達幾十萬到上百萬。模式與互聯網最為接近，成效顯著，但與此同時，離職率也高，隊伍穩定性也受到影響。

案例2

以國內某領先銀行B和C為例，招聘以中層為主，再由中層內部培養、選拔至高層。招聘時一方面強調在薪酬上對標互聯網企業，領跑銀行中的前1/4分位，另一方面強調長期穩定的職業發展。這種相對平衡的方式也吸引到了不少數字化人才。人員穩定性高，數字化轉型穩扎穩打。

隨著大量人才的引進，編制也是困擾傳統銀行的實際問題。除了在行內盤活編制外，領先銀行往往靈活運用科技子公司編制，實現數字化人才的快速補充。值得注意的是，行外編制的薪資水平、培養力度需與行內編制對齊，防止兩者差距過大，降低對人才的吸引力。

“筑巢引鳳”只是開始，引得來，留得住，才能穩步推進“規?；?、可持續”的數字化轉型。銀行需要優化人力資源全生命周期管理，不但在“選”上面下功夫，在“育、留、退”環節上也要充分考慮數字化人才在文化融入、績效管理、能力培養、發展路徑上的訴求，多措并舉，提升員工體驗，實現“固巢留鳳”。

關于作者

何大勇是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球資深合伙人，BCG金融機構專項中國區負責人。

譚彥是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經理，全球合伙人。

孫蕾是波士頓咨詢公司（BCG）合伙人。

孫中東是波士頓咨詢公司（BCG）智庫資深顧問。

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責任編輯：方杰