農商行的數字化轉型總體來說和股份制銀行或者城商行相比開展的較晚，盡管有的農商行提前看到了先機，很早就開展了數字化轉型的工作，但整體進度比較滯后，許多農商行目前仍處在摸索階段。不過這一情況在鄉村振興的戰略下有可能會發生改變，鄉村振興對農商行提出了新的要求，不僅僅是業務方向的要求，而是對農商行的整體架構和業務模式的改變，對于農商行來說數字化轉型的急迫性大大提升了，從戰略發展的角度來看，只有適應這一要求快速實現數字化轉型的農商行才能抓住鄉村振興的機遇，奠定后續發展的基礎。

為什么有的農商行能夠轉型成功，有的進展就比較滯后呢？根據中關村科金多年服務眾多農商行數字化轉型的經驗總結，發現主要有以下幾點原因：

一、行高層數字化轉型意識不足

從根本來說，一家農商行數字化轉型成功與否取決于農商行的最高決策者的認識和決斷能力。數字化轉型不是某一業務條線的事情，也不是某一部門的事。有的銀行把數字化轉型簡單理解為科技部門的事情，理解為系統升級，因此建立了很龐大的系統更新的規劃，上了很多系統。到行里一看，同時幾十家廠商進場在做系統開發，人員坐滿了幾層樓，然而往往效果并不好，具體表現是科技和業務脫節，科技規劃的是一個方向，業務則是另一個想法，雖然上了一堆系統，但是產生的矛盾也多，數字化轉型的優勢并沒有顯現出來，業務也受到了影響，錯失了發展機遇。

中關村科金認為，數字化轉型首先需要關注數據，關注數據就要遵循數據的邏輯，要按照數據產生的流程進行梳理。數字化轉型的目的是實現業務的線上化、集中化、智能化，因此需要考慮如何從客戶觸達開始接入數據，包括用戶在成為客戶之前的信息收集，從用戶注冊開始，把用戶的各種行為軌跡、使用產品的情況、交易數據、信貸數據、存款數據、資金流向等結合起來，建立標簽系統，搭建全行數據中臺，實現全行數據的統一使用和管理，而這一切則需要全行層面的統一規劃和建設，需要科技和業務的統一協作。

二、外腦專業度稂莠不齊

通常，農商行在數字化轉型過程中都需要借助外腦，即數字化轉型專業服務提供商，而服務商的選擇則是轉型成功的另一關鍵因素。很多銀行傾向選擇頭部互聯網公司合作，或者選擇傳統做銀行系統的服務提供商，這兩種選擇多少都存在一些不適配的情況。

對于互聯網頭部公司而言，雖專精研發，但缺乏對銀行場景的系統認知，因此所提供的數字化轉型解決方案往往架構龐大，成本昂貴，卻未必適用農商行的實際情況，導致整個系統的建設周期相當長，而如此龐大的系統規劃往往成為令人望而生畏的恐龍，吃掉了銀行的大量資源，且建設周期過長，投入精力過多，反而制約了業務發展，導致錯過了稍縱即逝的發展機遇。

另一些農商行選擇傳統做銀行系統開發的服務商，因為他們認為數字化轉型即系統更新，將現有的核心系統或信貸系統進行版本升級即可，這也是對數字化轉型的狹義理解。

中關村科金認為，數字化轉型需要從業務流程進行規劃和梳理，首先需要技術團隊充分理解農商行的業務場景特征、客戶特點，以及線上線下模式等問題，并根據問題提供切實可行的解決方案，方可協助農商行完成數字化轉型。僅僅依靠專精的技術團隊單打獨斗，或者傳統系統弄升級團隊進行版本更新，是很難順利完成農商行的數字化轉型任務的。

三、數字化轉型路線圖與實際業務結合較差

在數字化轉型的路線圖方面，農商行容易進入兩種誤區：一是無法權衡科技和業務的關系，有些銀行認為是科技引領業務，而結果則是科技的規劃往往偏離業務的發展，導致科技和業務的脫節；二是過于追求系統建設的高大全，希望上一套一勞永逸的系統，結果攤子鋪得過大，于龐大而效用甚微的規劃使得團隊疲于奔命，短期無法體現效果，讓轉型之路顯得遙遙無期。

中關村科金認為，科學的數字化轉型路線圖，需要從某一業務線開始接入，逐漸實現全行轉型。一步步穩扎穩打更容易看到效果，也能夠讓行內上下感受到數字化轉型帶來的切實優勢。

近年來，一些數字化轉型較為成功的農商行，通常是從消費信貸業務接入。許多農商行從助貸、聯合貸方面的業務合作開始，逐步轉變到自營業務上，隨著業務的發展在數字化轉型方面也取得了一定的成績，在這一過程中逐步實現了數字化轉型。

中關村科金認為，對農商行而言，下一個可行的路線圖則是通過農戶貸款業務切入，逐步實現數字化轉型，也就是借力鄉村振興的戰略，加快數字化轉型的實現。

不論是消費信貸還是農戶貸款，作為轉型實施路徑，數據化轉型體現在以下幾個方面：營銷數字化、風控數字化、運營數字化、催收數字化等，其中，核心則是風控數字化，體現在風控數字化決策能力的建設，這是因為風控是業務是否成功的關鍵，也是銀保監會要求的核心能力。從建設核心的風控決策平臺入手，再配套催收系統建設，延伸到營銷和客服等業務模式的數字化建設，就可以逐步實現零售信貸業務的數字化轉型，進而再推廣到銀行的其他業務線。

下面，將以中關村科金服務過的西北區域某農商行數字化轉型為例詳細講述。該農商行較早即啟動了數字化轉型，但前期效果一直不甚理想。隨后，行領導班子做了重新的戰略定位調整，將原定的“以科技為先導”的指導方針改變為“業務引領，科技支撐”，并選擇了中關村科金的得助系列智能產品，采取了分步走的戰略：

1、從消費信貸業務切入進行試點，通過搭建得助智能風控決策平臺的方式，將原有的以助貸和聯合貸為主的業務轉變到以自營業務為主，以提前做好規劃應對來年六月底實施的監管要求；

2、在消費信貸業務的風控決策平臺搭建完成后，配套上線了得助智能貸后管理的催收系統，以適應貸后催收的需求。建立起包括短信催收、語音機器人催收、文本機器人催收、電催相結合的智能化催收體系，這一體系與傳統的催收系統大不相同，充分利用了數據化優勢，應用了多元催收策略、預測式外呼、催收機器人等多種科技手段，不僅節省了人力，提高了催收效率，更依托于中關村科金在AI方面的優勢，將催收智能化，合規化，；

3、在智能風控決策平臺和智能催收系統搭建完成后，該農商行開始在獲客端引入數字化的營銷手段，使用得助企微運營平臺，提前布局了私域流量賽道。在上線了“友好多”、自動打標簽及智能聊天機器人等，以實現存量客戶的智能營銷，并與農商行既有CRM系統打通，改變了傳統的客戶經理個體式的營銷方式，實現了自動化、規?；扒饲妗钡木珳薁I銷和客戶運營；

4、在消費信貸領域實現數字化轉型后，該農商行又在小微及農戶貸款等普惠金融方面也復制了相同的轉化路徑。同時，該行還引進了流程機器人等工具以提高運營效率。通過這種由點到面的方式，循序漸進，逐步實現全行的數字化轉型。

四、數字化轉型的解決路徑

從上述分析來看，中關村科金對農商行數字化轉型的解決路徑已經比較清晰的范本了。首先，需要農商行最高決策層意識統一，確定數字化轉型的戰略，成立全行的數字化轉型領導小組，統籌科技、業務等部門的人員協同作戰；第二步，在是選擇某一業務領域進行數字化轉型的破冰，過去農商行通常選擇消費信貸作為破冰點，隨著鄉村振興戰略的實施，未來農戶信貸可以作為一個強有力的破冰點；最后，則是需要慎選一個專業的數字化轉型服務商。

在選擇合作的數字化轉型服務商時，選擇的標準決定了轉型能否成功，對此中關村科金給到如下建議：

1、深耕金融場景。慎選純科技類公司，宜選有金融場景實踐的公司，如曾經服務過銀行、或消費金融公司等領域的，尤其是有線上業務轉型經驗的，熟悉線上業務在營銷、風控、運營、系統建設全鏈路搭建邏輯；

2、對數字化轉型有深度理解。慎選傳統的系統開發的公司，宜選在數字化轉型方面有前瞻視野的公司。傳統的系統公司多數是基于傳統的銀行業務，對線上業務的理解程度不深，并且是以系統建設為主，缺乏數字化轉型實踐，很難應對銀行數字化轉型的需求挑戰，進而也不太能在轉型過程中，對客戶提供在對未來業務發展趨勢和運營迭代的咨詢服務；

3、在人工智能和大數據領域有核心優勢。數字化轉型服務商務必在人工智能和大數據領域有領先的技術和能力。不僅需要有一整套成熟的數據平臺、決策平臺、智能平臺的產品和解決方案，以保障農商行未來的長遠發展，更需要保障銀行在數字化轉型后未來一段時間內仍具有領先優勢，和對業務延展性的技術支撐實力。

作者蘇正系中關村科金首席風險官，文章系作者投稿，文中內容不代表中國電子銀行網觀點和立場。

責任編輯：王超