近日，平安銀行對自身架構進行重大調整，取消了實施十年的事業部制度，引起媒體和行業關注。在本次調整過程中，該行將六大行業事業部合并成為戰略客戶部，還撤銷了三個零售片區銷售推動部。據稱，本次調整的主要目的至少有兩個，一是精簡一些較為虛化、中間性的架構，以縮短決策鏈；二是強化和做實分行自主經營。

2020年，民生銀行也曾對內部組織架構做過部分調整。關于調整的原因，民生銀行時任行長鄭萬春回答說，“過去民生銀行執行的事業部制造成了各地分行較為弱勢。這種模式已經不適應客戶需求的發展變化?！?/p>

事業部制度曾被視為銀行組織管理的有效方式之一。當時，業內人普遍認為其有助于優化銀行細分市場和提升專業化服務水平。只是事業部制對不同企業，不同部門的價值大小不一，企業自身的適應能力也不一樣。銀行實時做出調整，取消部分事業部也是極為正常的現象。

據中國電子銀行網不完全統計，自2019年以來，為加速銀行數字化轉型，深化金融科技創新，提升數據治理能力，中國工商銀行、招商銀行、中國光大銀行等多家銀行相繼在總行層面進行組織架構改革，加速釋放數字化創新中的乘數效應。

2020年4月，時任光大銀行首席業務總監兼數字金融部總經理，現任光大銀行副行長的楊兵兵在由原中國電子銀行聯合宣傳年（現為“數字金融聯合宣傳年”）推出的線上直播論壇《咖聊》在線交流活動中，回答“數字化轉型需要什么樣的組織”的問題時說到，“要做數字化轉型，就需要有與之相適應的企業文化和組織機制。一是樹立擔當意識；二是提升治理能力；三是建立敏捷組織；四是打造創新機制；五是形成容錯文化?！彼赋?，“能夠快速組建、迭代，還能快速解散的組織就是敏捷的組織?！?/p>

從楊兵兵的話里可以看出，組織機制的合理調整和適應能力對銀行參與數字化轉型進程的重要性。筆者以為，在數字金融時代背景下，這種組織調整一定不能是盲目的，至少要具備以下幾重意義。

一是順應數字化轉型大勢。在數字化轉型這種必然發展趨勢下，金融科技的快速發展，敦促銀行順應數字化趨勢，積極擁抱新技術，推動業務創新和組織變革。

二是實現高效的組織協同。這種組織變革要求銀行打破傳統的組織邊界和層級限制，實現跨部門、跨業務的協同與整合。

三是充分發揮數據資產的價值。在數字化時代，數字資產化和資產數字化讓金融數據的價值地位日益凸顯。銀行通過適當調整組織架構，便于重新調配數據資源管理和分配方式，讓數據資源的存儲、流通、使用變得更安全、更流暢，也更有價值。

責任編輯：王超