文/中國銀行信息科技部總工程師 邢桂偉

　　移動支付業務規模的快速發展，背后其實是市場的快速變化，商業銀行應該積極思考，主動擁抱變化，以積極的心態與實際行動來應對市場競爭所帶來的壓力與挑戰，適應市場的發展。

　　隨著互聯網金融的迅速發展，移動支付呈現出爆發式增長態勢。根據人民銀行發布的2016年支付體系運行總體情況報告，2016年銀行業金融機構發生移動支付業務257.10億筆，金額157.55萬億元，同比分別增長85.82%和45.59%。2016年非銀行支付機構累計發生網絡支付業務1639.02億筆，金額達99.27萬億元，同比分別增長99.53%和100.65%。商業銀行同第三方支付機構在支付領域的競爭更加激烈。

　　一、移動支付市場發展概況

　　目前，國內主流的移動支付產品分兩類，一類是基于銀行卡的NFC支付類產品，另一類是基于線上交易發展而來的二維碼支付產品。前者商業銀行深耕多年，后者則是由第三方支付機構推出并在線下市場迅速鋪開。

　　1.支付機構攜線上優勢強勢布局線下場景

　　第三方支付行業形成于電子商務行業的資金流動需求，早期第三方支付機構主要是承擔為買賣雙方提供信用擔保的角色，通過在收付款人之間設立中間過渡賬戶，使匯轉款項實現可控性停頓，促使買賣雙方建立起信用，達成一致意見，實現資金流轉。

　　隨著電子商務行業的發展壯大，第三方支付機構通過直連方式逐漸接入了國內大部分的商業銀行，實現了跨行身份認證鑒權及扣款，同時積累了大量的個人客戶。線上商戶相比線下商戶具有數量少且交易份額高度集中的特點，通過對主要線上商戶收單服務的接入，第三方支付機構逐漸占據了主要線上市場份額。龐大的個人端客戶規模、占據主要線上收單商戶市場份額、天然的跨行清算通道，加上其靈活的經營模式，使得第三方支付機構在線上市場逐漸形成了巨大的競爭優勢。隨后，第三方支付機構開始通過二維碼支付的模式積極布局線下場景。

　　第三方支付機構無實體網點以及銀行卡，線下網絡的建設又需要投入大量的資源及時間，而二維碼載體的屬性很容易與第三方支付以賬戶為中心的模式相匹配，這使得二維碼成為第三方支付從線上向線下市場拓展的切入點，二維碼支付本質即是通過線上交易通道實現了線下收單場景的覆蓋，其主要優勢體現在：

　　一是適用場景廣。二維碼支付既覆蓋了餐飲、商超、百貨等傳統的線下商戶的B2C收單，又通過C2C轉賬交易模式包裝成小微商戶的收單，覆蓋了個體零售店鋪甚至于水果攤、早餐鋪等傳統收單無法介入的小微商戶市場。此外，還支持傳統線上商戶形成訂單后生成付款二維碼，通過手機端跨屏掃碼完成支付。

　　二是接入門檻低、成本低。對于個人端客戶而言，二維碼對于手機要求很低，絕大多數智能手機均能有效支持，且產品使用簡單，交易成功率高;對于商戶而言，小微商戶直接打印收款二維碼桌牌即可，無需任何硬件投入;普通或大型商戶則受二維碼支付收單費率低于銀行卡收單費率的驅動，也愿意積極接入。

　　商業銀行原本線上線下收單市場不同收單費率設置、商業銀行之間的充分競爭以及對第三方支付機構近乎免費的低廉通道接入成本形成了有利于第三方支付機構發展二維碼支付的外部環境。憑借產品優勢和有利的外部環境，再加上“雙十二”打五折、收銀員補貼、商戶補貼、“獎勵金”補貼等強有力的營銷推廣手段，越來越多的個人客戶開始在線下不斷使用二維碼支付，繼而驅動越來越多的商戶接入二維碼支付的收單，二維碼支付滾雪球式地在線下市場全面應用鋪開。

　　2.商業銀行面對競爭主動變化謀求發展

　　(1)結合芯片卡遷移積極推進NFC支付產品創新

　　NFC支付核心是將銀行發卡數據下發寫入手機中的SE安全載體中，從而實現以手機替代卡片，交易環節沿用現有POS等消費模式及現有清算網絡和規則，本質還是以銀行卡為基礎。根據SE所在位置不同，大體可分為基于SIM卡、SD卡和全終端模式。2011年，部分銀行開展了基于電子現金應用的以“蘋果皮”、SIM-PASS等異形卡為載體的創新嘗試，經過SD卡模式的曲折探索，2013年6月，中國銀聯聯合中國移動以及主要商業銀行發布了基于NFC-SIM模式的移動支付產品，同年11月中國電信也與主要商業銀行發布了基于NFC-SIM模式的移動支付產品，應用上主要為電子現金應用。整體上，受理環境、產品體驗以及產業鏈多、參與者利益糾葛等問題，導致上述NFC支付產品遲遲未形成品牌效應及較大的市場交易規模。2014年蘋果公司率先在美國市場推出基于全終端模式的移動支付產品ApplePay，該產品在硬件及軟件上將移動支付的體驗大大提升，一是硬件與操作系統相結合，使得寫卡速度、刷卡感應等各個產品細節均得到了提升，二是賬戶應用上引入EMV國際標準組織的支付標記化(Tokenization)的概念，由聯機交易取代電子現金的脫機交易，同時利用映射Token實現了多層次安全管理及多場景的安全隔離管理，安全性及體驗性得到了大幅提升。2016年2月，ApplePay在國內推出后，市場反應超出預期，再次引發了市場對于NFC支付的熱度，發卡量及交易量遠遠超出前期產品，同時三星、華為等手機及可穿戴設備廠商紛紛跟進，推出全終端模式的移動支付產品，從2月至9月，SamsungPay、HuaweiPay、MiPay陸續上線發布，商業銀行自主模式的HCE產品也發布上市，同時其他手機廠商、硬件商以及運營商也在開發相關產品。

　　(2)正面交鋒主動布局二維碼支付

　　隨著市場二維碼支付的不斷升溫和監管政策的逐步清晰，商業銀行及銀聯在積極發展NFC支付的同時，開始主動布局二維碼支付，與第三方支付機構正面交鋒。

　　經過多輪調研及內部充分討論，2016年8月支付清算協會下發《條碼支付業務規范》，同年12月，銀聯正式發布二維碼支付安全規范和應用規范，為商業銀行發展跨行通用的二維碼支付奠定了產品規范基礎，主要商業銀行陸續啟動了二維碼支付產品的建設并相繼發布了相關產品。與第三方支付機構相比，商業銀行的二維碼支付在產品功能上類似，支持B2C支付收單以及C2C的轉賬付款，同時覆蓋正掃及反掃模式，商戶側完全復用現有的線下POS商戶收單清算網絡，實現了商業銀行之間二維碼支付的跨行通用。

　　隨著二維碼支付的持續升溫，市場上出現了多家標準的二維碼支付產品，銀聯及商業銀行是一個標準，各家第三方支付機構均是獨立的標準，不同標準的二維碼在系統接入方面提高了商戶的門檻，在前臺擺放等方面也帶來了一定的不便。為降低商戶接入成本，聚合支付應運而生。早期的聚合支付主要由第三方公司承擔，產品模式主要是前端幫助商戶將多碼合一，為客戶直接展示一個二維碼，后端實現與多家支持二維碼支付的機構接入，根據消費者使用的不同二維碼支付應用，將交易路由至不同的二維碼支付機構;商業模式上通過收取一定的收單手續費分潤作為利潤。為避免傳統收單商戶流失，維護商戶關系，同時滿足市場需求，商業銀行也開始逐步開展聚合支付業務，為商戶提供多二維碼支付的收單服務。

　　二、商業銀行面臨的挑戰

　　與第三方支付機構相比，商業銀行在客戶基礎、市場優勢、產品屬性、經營理念等方面存在較大的差異，在積極抓住移動支付市場快速發展所帶來的機遇的同時，也面臨著較大的挑戰。

　　1.客戶基礎存在差距

　　經過多年的發展，支付寶、微信兩大巨頭已各自形成龐大的客戶基礎，單獨某一家商業銀行都無法與之形成競爭。截至2016年底，微信用戶數已達8.9億，微信支付的月活躍賬戶及日均交易筆數均超過6億;支付寶用戶規模達4.5億。此外，支付機構的移動支付產品天然支持跨行支付，對客戶的吸引力和黏性都優于商業銀行。在客戶結構上，其客戶群也多為青年和中年等對于互聯網金融接受程度較高的人群，活躍度要高于銀行客戶群。規模龐大的客戶基礎以及較高的客戶活躍度牢牢把控了客戶流量的入口，在當今流量為王的互聯網金融時代，這成為了商業銀行短期內難以應對的挑戰。

　　2.失去市場先發優勢

　　NFC支付以IC卡為基礎，在產品上相比二維碼支付模式較重，雖然清算網絡、爭議處理等規則可以完全復用現有銀行卡的網絡及規則，但最關鍵的商戶側受理環境改造一直落后于個人客戶側的產品建設，眾多不同型號、不同程序版本的POS終端需要進行改造升級，再加上收銀員以及商戶的培訓效果參差不齊，導致客戶在不同商戶不同POS終端刷卡時成功率一般，推廣效果不佳。早期商業銀行移動支付的發展重心主要在于NFC支付，2017年再次發力二維碼支付時，較第三方支付機構已失去一定的市場先機。

　　3.強金融、弱場景的屬性難以出現業務發展爆發點

　　銀行的移動支付產品更加偏向于功能性，工具化性質較重，強金融、弱場景的屬性導致難以出現業務發展的爆發點。第三方支付機構多是以場景為載體，將支付作為打通場景全閉環的關鍵環節嵌入，使得客戶在場景下的使用全流程無斷點，體驗效果較佳。2014年推出的微信紅包、2015年爆發的互聯網打車，都是第三方支付機構將支付嵌入場景的優秀案例，迅速提升了交易規模，也有效培養了客戶使用習慣。

　　4.經營理念和經營模式不同

　　商業銀行相比第三方支付機構，一是經營理念不同，對于監管政策更加審慎，創新的靈活性和突破性不足;對于風險更加審慎，為保障金融安全，風險的容錯性低，業務和科技的敏捷性不足。

　　二是二者的經營模式不同。阿里、騰訊擁有電子商務、游戲、娛樂、云平臺、物流、出行等多個行業板塊，資本運作的模式可以使其通過其他板塊利潤補貼對支付進行不斷的資金投入，支付更多地承擔著拓展客戶規模、提升客戶流量的角色，而商業銀行的性質決定了其無法像第三方支付機構那樣無約束地進行資金投入和市場拓展。

　　三、商業銀行的思考與對策

　　移動支付業務規模的快速發展，背后其實是市場的快速變化，商業銀行應該積極思考，主動擁抱變化，以積極的心態與實際行動來應對市場競爭所帶來的壓力與挑戰，適應市場的發展。

　　1.堅持移動支付的戰略性地位，持續不斷地加大資源投入

　　存、貸、匯是商業銀行的三大基礎業務，匯是根本。商業銀行盡管目前在移動支付的競爭中處于劣勢地位，但仍需要從戰略角度把移動支付作為長期性、戰略性、基礎性的業務，持續不斷地加大資源投入。

　　2.堅持大膽進行創新探索，以支付為紐帶為客戶提供更多的增值服務

　　支付是客戶意愿最真實的表達，是串聯客戶綜合服務的有效切入點。對于個人客戶，商業銀行可以將支付與消費金融、理財服務、個人信用等有機結合，例如支持客戶在支付時使用信貸額度等;對于商戶客戶，商業銀行在現有收單服務的基礎上，可以縱向整合多種收單工具，提供聚合支付服務，同時配套提供一站式的接入服務、統一的對賬服務、多維度的統計分析等增值服務，滿足商戶多樣化收款的需求，降低其接入的成本及門檻。

　　3.堅持將支付與場景緊密結合，提升支付綜合價值

　　能否嵌入場景是影響移動支付活躍度的重要環節,場景對于支付至關重要。場景建設可通過三種方式，一是可以自建場景，主要是通過圍繞客戶需求設計新的場景，如2014年春節爆發的微信紅包、2015年興起的網上約車都是自建場景的典型案例;二是融入其他場景，主要是將低頻的金融服務融入現有高頻交易的場景，如將跨境支付服務融入“海淘”、出境游的場景;三是整合外部場景，通過平臺化的策略將外部現有場景進行整合，為客戶提供多元化、復雜的金融服務，有效融合并匹配場景需求。商業銀行應積極探索場景建設，并將支付有機嵌入，實現場景下全流程閉環的良好體驗。

　　4.堅持安全與便利的平衡，持續優化客戶體驗

　　客戶體驗的便捷性與風險管理的安全性需要統籌平衡，二者不是對立的，客戶體驗的提升不應以降低風險管理的安全要求為代價，同樣，提高風險管理安全要求也不應以降低客戶體驗為代價。風險管理應是無形地藏于客戶體驗背后，對于客戶體驗而言是透明的。商業銀行應充分利用技術手段，構建并不斷完善事中監控模型，綜合運用大數據、云計算、人工智能等先進技術，對高風險客戶、高風險交易進行篩選、甄別、預警，再通過事后的跟蹤反饋持續學習優化模型，并輔助必要的風險處理機制，實現前端極致的操作體驗與后端嚴格的安全管控相結合，達到客戶及銀行對于安全與便利的平衡要求。

　　移動支付市場仍處于蓬勃發展之中，技術創新和產品創新也在不斷更新迭代，未來市場存在廣闊的發展空間和各種可能。只有尊重市場規律，以客戶為中心，積極思考，踏實行動，才能為客戶提供更加貼心的產品與服務，才能在市場競爭中處于優勢地位。

責任編輯：Rachel