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　　一、數字銀行的定義

　　現在越來越多的咨詢公司、國內外銀行高層都認同，數字銀行將是銀行業未來發展的方向?？蓪嶋H上很多人，包括一些從業人士都還不是非常清楚數字銀行的定義，更不要說比較全面的認識到數字銀行轉型的方法。

　　實際上數字銀行在不同階段有著不同的“內涵”，這個名詞早在60年代國外出現ATM機時就被提及過，其中銷聲匿跡一段時間，而真正又重新提出是在互聯網和線上銀行開始發展的90年代，并且隨著智能手機、電子商務的繁榮，被進一步強調?？蔁o論從最開始到現在都始終有一個點是不變的，即：數字銀行強調為客戶提供產品（服務）的，不再是人，而變為了數字化的機器設備。這一點非常重要！因為隨著越來越多的銀行服務搬到機器設備上，使得越來越多的銀行服務不依賴于時間、地點、甚至柜員、客戶經理、風控人員等等。同時隨著數字化程度的提高，銀行可以更透徹的了解客戶需求，完成合理風控，從而不斷促進業務的調優。理解了數字銀行這個核心邏輯，接下來有很多問題就好回答了：

　　?手機銀行、微信銀行、ATM機、智能服務終端等等，這些都是數字銀行轉型的實踐（即把銀行某項服務中的一些環節從人轉移到了數字設備）

　　?數字銀行沒有是和非的邏輯，只有程度不同，而不同的程度代表了一個銀行數字化能力（注1），同樣也代表了他的盈利能力（注2）。

　　?狹義的說，部分銀行內部流程精益化管理（不涉及系統改造的）并不是數字銀行的行為，但他是數字銀行很重要的基礎。

　　?比較麻煩的是直銷銀行。相比數字銀行，這些年直銷銀行這個名詞在國內比較熱，不管是從微信指數看，還是從國內新聞稿數量看。而實際上，直銷銀行中的直銷是相對于分銷而言，（雖然銀行業與零售行業的分銷和直銷存在差異，但部分零售行業直分銷模式的發展、利弊在一定程度上可以參考）。狹義的直銷銀行，注重的是通過減少分支機構來降低銷售及運營成本，而獲得更多的成本、利潤空間。采用的手段包括：早期的電話銷售、郵件銷售，以及現在網上銀行手機銀行等跨過分支機構把產品直接銷售給客戶的模式。從這個角度說，直銷銀行部分實踐與數字銀行的部分實踐是重合的。這也是為什么越來越多的人直接把直銷銀行歸為數字銀行體系的原因。

　　二、不同咨詢公司對數字銀行轉型的理解

　　界定了數字銀行的概念后，就很好理解，數字銀行總會隨著銀行產品（服務）的豐富、變遷，技術、組織的發展，在不同階段有著不同的詮釋。而不同的咨詢公司、銀行因為對技術的發展以及把控能力不一樣，對行業的發展速度理解不一樣，其數字銀行的愿景就會有所差異，而具體實施路線的側重也會有所差異。下面是集合了國內市場上比較常見的幾家咨詢公司最新公開材料中對數字化銀行戰略及轉型的認知：

　　IBM認為 銀行的數字化轉型戰略應該包括以下五個方面：數字化愿景與目標、數字化能力成熟度、客群經營策略、全渠道經營策略和產品規劃設計。戰略設計過程還需對：組織、文化、流程進行反思。而銀行數字化轉型中的演進路徑分為3個階段。（注3）

　　埃森哲從2014年底提出全時銀行戰略作為其數字銀行的理解，其強調銀行需快速在5大領域采取措施：

　　為我互聯：強調通過深入了解用戶特征和需求，改善和重建用戶體驗。

　　成果經濟：將客戶正在努力實現的成果加以分類，并與目前的產品和服務進行比較。思考為了利用尖端硬件打造新型反饋回路，銀行需要彌補哪些遺漏，同時機遇何在。

　　平臺革命：將自身業務加以概念化，使之成為可供各方建立服務的平臺。例如，怎樣將定價和風險測算能力整合為應用編程接口，而其他機構可將其嵌入自己的應用軟件和服務之中？

　　智慧企業：更全面地了解軟件智能，充分利用其優勢——從制定決策、自我進化，一直到探索創新機遇。

　　員工再造：努力發現和創造機會，通過技術整合來增強員工運營效率和工作場所安全。深入鉆研人力資源、業務和技術等領域的知識。

　　而后，埃森哲在2016年針對零售領域就渠道管理、客戶互動、數字生態系統做出進一步闡述。

　　從公開文章看，BCG的數字化銀行戰略描述比較分散，他們在不同的業務垂直領域分析其在當前環境下的整體業務戰略側重，在描述業務戰略的同時穿插出數字化的轉型目標。比如其在2015年發布的《完美零售銀行2020》中，提及到零售銀行需要發展的7大關鍵能力，而其中IT層面提出：

　　首先，制定面向未來的IT戰略，實現從支持保障向價值創造的定位轉變

　　其次，構建新一代IT應用架構，支持前端數字化轉型、中臺核心銀行再造以及后端大數據創新目標的實現；

　　第三，采用私有云與公有云相結合的方式，開展IT基礎架構創新

　　第四，向互聯網公司學習建立“以產品經理為中心、小步快跑、迭代開發”的IT治理模式。

　　另外，在《完美公司銀行2020》中，BCG建議從4個方面構建數字化能力：

　　麥肯錫在15年7月份的文章指出，“數字化”指的是做事的方式方法，而在另外一篇行業見解的博文中提到，目前6個數字化趨勢正在改變者銀行體系：

　　?·個性化

　　?·交易實時化

　　?·服務簡單化

　　?·流程自動化

　　?·交互全渠道化碎片化

　　?·服務游戲化

　　同樣在另外一篇15年1月份的文章中提及，銀行的數字化轉型需要包含3個元素：

　　?·以用戶為中心的客戶旅程設計

　　?·個性化，強化數據分析能力

　　?·快速試錯，完善敏捷交付體系

　　2016年6月份的《歐洲數字化綱要》一文中提出，零售銀行業務已經面臨風險，其中支付類業務已經被顛覆，而到2025年，零售銀行業務將因為金融科技的顛覆損失40%的收入以及60%的利潤；

　　為此，如要在數字化競爭中勝出，銀行在數字化轉型過程中需關注以下4個方面：

　　·建立大規模的數字化體系，包括為數據治理和管理設計一個新的模型，從根本上完成數據技術和架構創新，優化數據歸集的過程，簡化領域的數據資產，并推動跨系統的數據整合。

　　·降低運營成本，簡化流程，通過簡化產品組合及數字化來優化分銷機構運作。（注4）

　　·強化數據驅動的獲客能力，包括：提供無縫的多渠道交互，使用技術及分析能力優化客戶體驗，發展基于客群的定價模式，并加強與客戶的情感交流。

　　·在核心業務之外開發新的客戶服務，以達到引流及交叉銷售的目的。

　　Gartner作為全球領先的信息技術研究和顧問公司，近幾年對數字化轉型有很多相關報告，其中2013年出具過一篇關于數字銀行內涵定義的文章，但因被認為不太適合當前的市場情況，已經被歸檔。而新的定義類報告還沒有發布。

　　雖然沒有最新的定義，但Gartner在整個數字銀行體系有很多相關報告，包括：

　　1.數字銀行相關的技術成熟度曲線，其中復蘇期和成熟期的甚至是幻滅后期的技術都可以作為當前數字化轉型的實踐；

　　2.Gartner認為目前不少銀行的數字化戰略和優先級都存在問題，為了改善這樣的狀況，Gartner建議大家從4個角度來提升數字化轉型的能力。這包括：

　　a)組織架構及運營靈活性的提高：能夠根據需要靈活調整組織架構、流程、運營、業務模式的能力。

　　b)客戶獲取產品（服務）及相關價值的能力：在合適的時機、接觸方式下，提供客戶合適的產品，并保障產品（服務）能提供客戶需要的價值的能力；

　　c)數據獲取及分析能力：在提升收入（利潤）以及深化與用戶交互的過程中，需要重新思考數據的深度、廣度，并優化組織的各類分析能力；

　　d)財務靈活性：傳統投入產出的考量模式需要改變，以迎接新的業務價值評估體系，以保障一個合理的轉型項目不會因為舊的評估體系而受到影響。

　　3.另外在2016年一份報告中，Gartner提出其對銀行業愿景的理解：銀行即平臺，也是其對數字化轉型的一個重要解讀：

　　三、總結

　　比較一下，不難看出，IBM，埃森哲，Gartner這3家IT背景比較濃厚的咨詢公司，都提出了銀行服務平臺化愿景，而偏業務戰略的麥肯錫、波士頓咨詢雖然沒明確提出平臺化這個名詞，但都提到了數字化階段的客戶體驗的優化，后臺端到端流程及系統的優化，以及基于數字化的系統架構創新、和強化大數據的深度分析體系；

　　我們總結一下，咨詢公司普遍認為銀行數字化轉型這項工作是：

　　1.銀行業的必經之路

　　2.要打破老的銀行系統體系架構

　　3.需要在組織、人員、文化、流程、技術、考核多個緯度上發生，需要得到銀行最高層管理人員的全力支持；

　　從行業層面看，這些咨詢公司數字銀行的戰略大同小異，都是一個非常浩大的、顛覆性轉型工程，而落實到每個銀行時，需根據其自身的規模、地域、客群、技能儲備、資源整合能力等，重新定位數字銀行目標以及轉型實施路線圖。

　　其中，針對大型銀行，我建議在參考各咨詢公司的愿景上，充分考慮當前龐大的傳統IT及業務體系實際，來確定階段性數字銀行戰略目標：

　　1.在兼容傳統系統的基礎上，搭建銀行即服務的平臺框架

　　2.規劃數據全視圖，利用服務平臺打造生態體系，并逐步按圖完成數據整合

　　3.構建并完善智能認知體系

　　4.設計并推行新老系統并行的IT治理體系

　　5.設置端到端的業務流程推進部門，基于客戶旅程打通數據、資金、流程的傳遞壁壘

　　針對民營銀行，傳統IT系統包袱較輕，IT實力相對較強，可將精力聚焦在其背景行業資源優勢上，在打造平臺過程中，盡快打破原有銀行的服務邊界，完成某一領域產金融合。而針對自身相對較弱的一些金融服務能力可以借用大型銀行的服務平臺構建。

　　在中小銀行層面，個人建議其階段性目標可以是：

　　1.根據自身資源優勢，完善數據獲取的能力

　　2.盡快通過移動、桌面應用占領自身終端客戶的銀行服務觸點

　　3.強化數字服務意識，優化客戶服務體驗

　　4.選擇對價合理的生態體系核心合作伙伴

　　參考文檔：

　　咨詢公司 來源網站  材料名稱

　　IBM　

　　埃森哲　

　　BCG　

　　麥肯錫　

　　Gartner　

責任編輯：王超