今天我們想說說關于數字銀行與賦能的事情。一直以來，銀行如何擁抱數字化，如何實施數字化轉型，是大多數銀行都在探索的事情。

一件事情在說多了之后，量變就會引發質變，總會有概念泛化，或者失焦的可能性。

常理來說大家說起數字化，提到最多的是“賦能”。

數字化到底給誰賦能呢？

對于這個問題每個人都有不同的答案，按常理說，數字化是為基層賦能的，而賦能的原因是基層業績壓力大，因此數字化是為了更好的幫助基層完成業績指標。但是基層業績壓力大的問題，是因為不夠銷售工具不夠數字化嗎？還是因為市場的需求發生了變化呢？

這兩個問題看似一樣，實際截然不同，不同的原因導致了數字化賦能的方向截然不同。

很多銀行都推出了營銷的活動，然而在渠道能量薄弱的情況下，活動的宣傳推廣仍然回到了基層發力的“人海戰術”，靠人解決“線上傳播”，這看起來數字化的工具并非為基層賦能，而是讓基層為數字化賦能。

可能很多人會問了，不對呀，私域流量的經營不就是發揮人的作用嗎。

確實，私域流量就是用“人海戰術”完成經營，但是，私域流量普遍應用于去掉多級經營的“直銷”，直銷背后是分潤機制的變革，在常規消費品可能適用，但金融卻不太一樣。

那數字的銀行究竟賦能了誰呢？

有另一種觀點認為，數字的銀行，本質上是賦能了客戶，讓客戶可以節省時間成本，交換到更優質的服務，但如果我們再往前去延伸，假如客戶喜愛數字的銀行，原因是什么呢？

是因為這個客戶賦權的時代，客戶不喜歡被推銷嗎？而不喜歡被推銷的背后，是因為市場上已經具備可以不被推銷同時滿足需求的服務模式及產品。

或者客戶喜歡的只是對簡單服務的期待，而對“簡單”的感受，來源于對線下服務“復雜”的對比，是對流程時間長短的感覺，是對業務理解難易的感覺，是身心感官優劣的感覺。

很多時候，數字化的需求需要刨根問底，在現在的市場上“體驗不好”、“業績壓力大”，都說明不了數字化需求的本質需求，數字化要解決的其實不是體驗不好的問題，也不是誰業績壓力大的問題。數字化本身要解決的就是滿足用戶想要的一種狀態。

這種用戶，可以是在操作一切電子設備的“客戶”，也可以是為客戶在系統中辦理業務的“交易員工”，也可以是后端業務管理系統的“業務管理者”。前端的用戶本身就是復雜的。

數字化所追求的前臺敏捷相應，也是這一批自外到內，自下到上的不同類別用戶。這些用戶在使用各種“前臺”中，形成了廣泛的“數字中臺需求”。

所以數字的銀行賦能了誰呢？

1、數字的銀行應該以賦能客戶為第一目標，應讓服務更簡單，決策更容易。一切以“流程簡單、內容準確”為核心。

2、數字的銀行應該進一步賦能一線的經營者，通過多維度的數據描述，讓他們更了解眼前的客戶。一切以“了解客戶”為核心。

3、數字的銀行應該再賦能業務的管理者，通過豐富的數據為及AI技術，為預測決策提供更多支持。一切以“數據有效收集和應用”為核心。

當然在這三者之外，數字化還可以讓很多人受益，但本質上數字化不是一個考核的對象，數字化是靠局部賦能帶來的效率提升，繼而獲得廣泛認同與發展的，是一項實實在在的行動目標。

如果數字化說不清楚賦能于誰，那么大家需要的只是一個放錢的銀行賬戶，是否需要一整套豐富的銀行服務并不確定，數字的銀行，大家又能有多少認知與認同呢？

責任編輯：陳愛