“2020金融文字節——銀行數字化創新主題征文大賽”由中國電子銀行網（微信公眾號：cfca-cebnet）、未央網聯合主辦，和訊網作為戰略合作媒體，清華大學金融科技研究院作為學術支持，以下為參賽者投稿。

作者：山東省城市商業銀行合作聯盟有限公司產品管理部 侯沐青

長久以來，筆者一直在思考一個問題，銀行業的數字化轉型究竟是什么？是無紙化辦公，電子登記簿嗎？是人臉識別，指紋支付嗎？是智慧柜員機，視頻銀行嗎？還是大數據推薦，個性需求識別？即是也不是。

毫無疑問，上面說的那些情況是數字化轉型的一部分，但如果說科技的進步就代表了數字化轉型，那未免也太淺顯了。

在深入探討這個問題之前，我們需要先了解下為什么我們要數字化轉型，或者說是什么的變化迫使我們不得不數字化轉型。

工業革命4.0這個概念不是新詞了，整個中國社會正全力以赴地應對產業結構升級帶來的內外部變化。私以為，拋開背景只說銀行業的數字化是不完整的，方向也是不明確的。因為銀行的數字化轉型即是工業革命4.0的一部分，是為了適應工業4.0帶來的整體貿易結構、金融結構、消費結構的變化應運而成。所以，工業革命4.0更像是金融數字化轉型的前提，在不考慮前提情況下去設想如何發展是難以落到實處的。

在這里我想先和大家介紹青島的紅領西服公司。對于一個西服加工制造廠如果要搞數字化，大家的第一印象應該就是自動化加工流水線、數控機床、立體倉庫、AGV小車、機器人、光學切片機。進入而這個國家示范智能制造企業的生產車間，并沒有之前想到的那些，而是一群工人在手工制作西服。紅領的智能制造是通過采集客戶的數十項身體指標，從數以百萬計的數據庫中找出最適合顧客的體型、要求的制作方案，準確地發布給工人來制作。

無人工廠是數字化的一種，但也并不是所有行業都適合追求自動化。銀行的數字化是一個極為復雜的命題。銀行的數字化轉型是一個有前瞻性的轉型，數字化革命在各行各業都在發展，而銀行面對的是如何滿足各行各業轉型后的衍生出的新需求。工業革命4.0帶來的科技發展，民眾消費習慣變化，中國市場結構變化。這些變化是企業生產的效率更高，企業解決復雜問題的能力更強，消費者對產品的個性化需求也越來越多。

在另一方面，科技力量不強的小微企業則更加困難。制造業整體呈現頭部化、集團化的趨勢。幾大金融財團的投資也引發了一系列的產業整合。小企業做出名堂會被快速收購，蛋糕的分配權集中在幾個巨型集團手中。企業的集團化，平臺化也導致了消費習慣、生活習慣的變化。越來越多的大企業不再固守于自己的領域，不僅打造完整的上下游企業，實現從原材到加工再到銷售的一條龍。更有一些擁有流量企業，紛紛開始跨界投資，整個企業的財務鏈條極為錯綜復雜。

在此背景下，銀行業該如何實現數字化轉型，應該從兩個方面去考慮。

首先是要保證數據在內部的高效、自動流動，由自動化到數字化再到智能化。功能與服務要從局部優化到全局優化，逐步調整完善。時刻關注幾大核心板塊的發展，警惕不要被新興技術排除在外。特別是現在的智能科技的生態圈逐步完善，銀行業一定要抓住機會，提前布局，融入智能生活生態系統，保證自身的基本職責與功能不被取代。

同時，針對企業逐步頭部化，陳舊的運營模式難以適應新的企業運轉模式，要對頭部企業提供定制服務，融入到集團企業的生產經營之中，接受大客戶的模塊嵌入。社區金融雖然倡導了很久，但目前尚未有哪家銀行真正的深入融合社區中去，往往是簡單的合作，拋不開傳統運轉模式。新智能社區的出現，銀行們也要明白融入社區，絕對繞不開物業，與物業的深度融合，為物業提供新的資金運轉與融資方式，協助物業整合周邊店鋪構建一個以物業與居民為核心，以周邊商鋪和社區服務產商為重要參與者的財務系統。更好的適應居民在新智慧社區下的日常服務需求。

面對諸多新概念，銀行業如何認識數字化轉型的本質？要準確的區分智能化與自動化。

智能化這往往意味著差異性更大的定制服務，因此需要更小的生產批量，還會有不可預知的供應鏈的變更。一個企業如何對外部市場環境的變化作出相應的能力叫智能。

而自動化分為兩種，一種是看得見的自動化包含，數控機床、立體倉庫、AGV小車、機器人、切片機——我們可以理解為外部裝備的自動化。另一種是看不見的自動化，是把正確的數據在正確的時間以正確的方式傳遞給正確的人和機器，本質上是數據流動的自動化。

面對不同地區和類型的企業會有巨量的個性化需求。為此銀行要盡快地解決定制化需求的低成本高效率問題。要充分運用發展迅速的計算能力，在信息通訊技術、互聯網、云計算、人工智能、區塊鏈的技術應用背景下重構思維方式、認知體系、商業模式、技術架構、產業鏈和組織體系形成以數據加算法的運行模式，最終實現以數據的自動流動化解復雜系統的不確定性。

衡量一個企業數字化的程度，是要考慮每一個信息流動的關鍵環節是多少不需要人去干預，這樣的一個標準才是衡量數字化特征的標準。

但遺憾的是，這些推進在目前看來還是難度很大的，客戶需求往往是全局化的，需要一個系統的整套的全局優化，企業只有對他不同的業務系統進行全局的優化才會創造更多價值。而作為摸著石頭過河的銀行業而言，只能逐步地將一個一個新技術與新設計組合磨合起來，分期的碎片化供給。這種優化不是一個簡單機械系統，而更像一個復雜的生態系統。從人與組織到企業與設備最終產生業務。期間各個模塊即獨立又相互關聯，錯綜復雜，重復交叉。

從物質生產的角度去看，制造公司、物流公司、銀行，這些需求端要考慮如何在全場景、全生命周期、全要素的背景下去優化企業的資源配置效率。

從產品的供給端去看，要考慮如何從一個封閉系統走向一個開放系統——研發、生產、供應鏈等資源和能力的開放與共享。一個開放的系統是把客戶、供應商、上游供應商都納入到一個開放的技術架構體系中間在全局去優化你的資源配置的效力。

與此同時，由于新數字化模塊往往是巨大的，是一個綜合性極強的系統，我們還要時刻警惕綜合應用陷阱。綜合應用陷阱指的是因為企業的信息化投入和信息化收益并不是兩條平行線，企業的信息化收益只有在跨越了某一個臨界拐點之后，才會呈現指數級的增長。這就導致了很多銀行在前提投入與打造數字化系統是時候難以獲得積極的正反饋，很容易在初期就將原計劃推翻，轉投向了更容易看到成果的自動化改造。

總而言之，我們要明白，數字化轉型銀行必須要面對客戶的需求的個性化與復雜化，在原有的IT架構越來越難以適應商業性和復雜性的情況下，也面臨著技術架構不統一、維護成本高、業務響應周期長、無法長時間去沉淀、難以適應市場需求的快速變化。數字化轉型要實現從內部協同到生態的協同，從封閉的系統到開放的系統的巨大轉變。我們已經經歷了為期20年的技術架構大遷移，基于傳統IT架構的信息化管理，以提高管理效力為導向來提高經營效力。而新的數字化轉型，要更多的基于云架構，考慮如何支持模式創新衍生的新需求，構建以消費者運營為核心的新管理架構，數字化轉型是能否實現以客戶為中心點轉型的最關鍵要素。

我們身處第四次工業革命的洪流之中，這是一次重大的信息處理技術革命，人們都將進入移動互聯時代。物聯網的全面發展，又使得信息處理技術進入移動互聯的全新階段。移動信息技術帶來空間和時間的靈活性，將改變商業運作模式，促進整個工業及經濟更加系統化。在這場見證歷史的變革中，商業銀行首要目標不是推進科技發展，科技的創新還是要依賴科技企業來實現，銀行業要做的是最快的順應科技發展，根據科技發展帶來的變化，調整銀行的業務模式，服務內容。助力工業革命4.0的快速完善，保證產業結構升級穩定切換。

責任編輯：王超