四年過去后，民營銀行兩重天，有人歡喜有人憂。

　　2014年12月微眾銀行開業四年以來所代表的民營銀行業，呈現出兩極分化的格局。

　　過去一年，規模較大的微眾銀行，總資產規模達到817億，實現凈利潤15億。另一個現象是，山東藍海銀行、四川新網銀行分別虧損0.98億元、1.70億元。部分民營銀行攬儲困難、C端用戶缺失等對發展形成掣肘，在傳統商業銀行下沉服務小微企業和金融科技機構攻城掠池的交鋒地帶，處境尷尬。

　　在新金融洛書總結的民營銀行8大癥結中，17家銀行或多或少中招，如：同業負債比高、吸儲困難、遠程開戶未放開、人才團隊易流失等問題。這些普遍反映了民營銀行業存在的困難。

表：17家已開業民營銀行基本信息

　　1、本地經營之困

　　民營銀行不允許異地經營，股東要求本土化，是監管基于風控的要求。

　　可以舉例說明的是，如果民營銀行在欠發達地區吸存、到發達地區放貸投資，會導致“損不足而補有余”現象，使地方經濟發展受到阻礙。

　　許多民營銀行發展依托當地經濟，但同時也會因當地經濟體量而受限。受制于線下網點缺乏的限制，民營銀行或定位互聯網銀行模式，或依賴同業負債等方法尋求突破。然而，線上獲取資金的重頭戲——個人賬戶I類賬戶的遠程開戶并未放開。少網點、少人工短板仍無法補齊，也是攬儲困難的重要原因。這意味著，民營銀行很難有穩定的資金來源。同業負債終究有寄人籬下的困局，且監管風險不穩定。

　　"我們負債中50%來自于企業，個人戶基本上都是自己的員工開的，如果沒有完整的賬戶體系，那么為小微企業或者個人提供服務非常困難"，2017年中，由中國互聯網金融協會舉辦的一次民營銀行座談會上，一家民營銀行高層說。這時，某家開業幾個月的民營銀行，只有一個I類客戶，且是銀行員工。

　　目前，對民營銀行“一行一店”的說法，媒體報道有方開跡象，目前尚未確定。

　　2、人才團隊：建時難，守亦難

　　對民營銀行的人才團隊建設來說，一是建設難，一是留人難。

　　無法否認的是，民營銀行以實業為主的股東方普遍缺乏銀行從業專業能力，籌備組雖然已吸納了一定的銀行從業人員，但仍普遍缺乏銀行——特別是法人銀行的籌建經驗。

　　民營銀行的人才均來自傳統銀行業。民營銀行開立以來的幾年，“水土不服”是傳統銀行高管跳入民營銀行任職里的一大現象。

　　2015年9月份，原微眾銀行行長曹彤宣布因個人原因離職，在任10個月。

　　2016年3月，原工商銀行電子銀行部總經理侯本旗退出北京中關村銀行籌建。

　　2017年10月份，中關村銀行行長王萌因個人原因離職，距中關村銀行開業剛過3個月。

　　2017年11月，原福建華通銀行行長鄭新林離職，距華通銀行開業只有10個月。

　　2018年4月，吉林億聯銀行行長戴兵離職,任職近一年。

　　2018年4月，重慶富民銀行行長閔路浩離職，在任約一年半。

　　對民營銀行行長們來說，民營銀行高管近似于職業經理人，跟傳統銀行的委任制不太一樣，并且民營銀行較傳統銀行的成熟體系，有著業務拓展難、團隊建設難的特性，工作壓力大，或是出走的原因之一。

　　人才是業務開展的核心，核心不穩，業務持續性難以為繼。

　　3、資本遠慮：渠道狹窄，須提前規劃

　　在資金方面，民營銀行受到大型商業銀行和城商行、互聯網金融的沖擊，吸收存款的難度較大，因而較多地依賴同業存單這類創新業務來彌補自身短板。

　　另外，對于一些開業時間不長的民營銀行來說，與城商行一樣的撥備覆蓋率要求，對它們的資金運營會產生較大的影響，加上監管規定同業負債不得超過銀行負債總額的三分之一，也會大大影響銀行的資產規模。

　　2017年末，17家民營銀行注冊資本金合計達到476億元；資本充足率為24.25%，高于商業銀行13.65%的平均水平。

　　但另一方面，由于民營業務處于初創期、規模尚小，隨著業務的進一步拓展，民營銀行的資本消耗會加大。

　　對成熟商業銀行而言，它們有穩定的利潤留存，具備發行二級資本債的資格，已上市的可通過多種渠道補充資本。而民營銀行籌集資本的能力仍相對較弱，業務發展存在較大不確定性，增加了資本需求預測和規劃的難度。這是未來須解決的綜合性因素。

　　4、差異化定位：前有狼后有虎，夾縫生存靠就地取材

　　監管部門對民營銀行的要求是制定差異化發展戰略，與現有商業銀行實現互補發展，服務中小微企業、“三農”和社區、大眾創業、萬眾創新等領域。

　　從實際業務情況來看，部分銀行業務已偏離了之前的市場定位。吸攬居民存款有限，資金運用以投資類資產為主，非標資產規模較大，除了微眾銀行、網商銀行和新網銀行三家外，其他銀行線上業務發展并不理想，更多的是在解決生存問題，早期以高盈利性業務為主也是一種策略。

　　在遠程開戶問題尚未解決的情況下，民營銀行還要面對當地城商行、互金平臺和地方小貸公司的激烈競爭。

　　民營銀行的差異化地位在于摸清兩點，一是自身股東資源資源、長項及團隊實力，依此明確核心能力、潛在客戶、產品渠道。二是自身地域經濟特點、金融需求，依此制定戰略方向與運營模式。

　　5、風控難題：風控體系待建設

　　民營銀行風控是兩方面的，一個對外，一個對內。

　　對外：民營銀行的監管定位是推動早期、中小微企業發展，這些客戶更難以從相對成熟的商業銀行那里得到服務。在它們看來，小微信貸服務成本較高、盈利較差。因此，從領域來看，民營銀行的客戶都是中小微企業、個體工商戶以及個人，在經濟總體下行的趨勢下，其資產質量將面臨挑戰更大。

　　同時，多數民營銀行為實業機構發起，金融業務和數據、征信、風控技術方面需要重點關注。

　　在風險處置上，民營銀行與現有銀行的不同之處，前者主發起人要承擔承擔銀行未來經營管理的風險，這對大多以實業為主的企業來說，也是一大難題。

　　對內，是防止關聯交易，下文細講。

　　6、同業負債依賴程度高

　　高度依賴同業負債的結果是民營銀行C端的客戶缺乏，零售業務困難。

　　2014年的"127號文"規定同業負債不得超過銀行負債總額的三分之一。2017年4月，銀監會下發"53號文"，檢查"商業銀行同業融入資金余額是否超過負債總額的三分之一?！睂γ駹I銀行來說，始終還是需要打破過度依賴同業負債的局面。

　　從數據來看，截至2017年底，天津金城銀行的同業及其它金融機構存放款項占負債比重為33.36%；微重銀行為61.62%；網商銀行51.82%。

　　同業負債是當下許多銀行的高度依賴項，部分民營銀行對包括同業存放、同業拆借、同業存單、賣出回購等在內的短期批發融資方式依賴性較大。同業融資如果受到壓縮，就會導致流動性比例等指標下降。

　　7、信用低：大行不合作、客戶不信任

　　由于民營銀行從成立到發展僅僅一兩年時間，信用評級較低，不被國有銀行認可，"我們只能跟村鎮銀行做一些合作?！痹谇拔奶岬降淖剷?，西南地區某民營銀高管這樣表示。

　　監管要求民營銀行只能在所在城市設立一個實體營業網點，其品牌影響力和公眾信任度較弱，加上來自互聯網金融平臺的直接競爭，民營銀行的吸儲能力非常有限，缺乏低成本、穩定的負債來源，因此，民營銀行需要合理預測業務發展需求，提前做好資金規劃以及融資渠道選擇。

　　以此來看，民營銀行信用低造成了兩方面困境，即同業授信低、合作困難，吸儲和獲客困難。

　　8、難以擺脫的關聯企業貸款陰影

　　關聯企業貸款，既是道德問題，也是制度問題。

　　《關于民營銀行監管的指導意見》規定，民營銀行應當加強關聯交易管理；鼓勵民營銀行在章程或協議中載明，主要股東但不限于主要股東及其關聯方不從本行獲得關聯授信。

　　民營銀行大多由實業巨頭等發起，產業鏈、關聯企業較多，怎樣確定企業發起設立民營銀行不含有作為“提款機”的初心，又怎樣在銀行開業后，避免銀行在淪為某家實際控制人股東“自融”的現象？

　　“監守自盜”是一個老大難命題，對內控制度建設的要求非常高，內控雖然有據可循，道德風險是無解的，這是一個難題。

 　　原載：微信公眾號新金融洛書

責任編輯：王超