金融缺乏場景，似乎已經成為了行業內的普遍共識，因此為金融尋找場景，成為了新形勢下金融發展的突破口。但是我們普遍看到的場景合作在本質上都是支付的合作，那么支付合作和場景建設到底該不該劃等號呢？

　　我們爭取把這件事捋清楚點。

　　場景如何建設是一個綜合性很強的問題，它包含幾個關鍵的基礎認識。

　　1、場景是什么？

　　2、場景建設的背景需求是什么？

　　3、場景建設的方法路徑是什么？

　　場景定義

　　其實很多時候我們都沒有辦法準確描述出什么是場景，什么不是場景。

　　場景的最頂端分類，應該是線上場景和線下場景，雖然線上線下行為在高度融合，但場景仍然是分離的。

　　無論是線上還是線下，場景有個共性，就是當用戶在場景中的時候，能夠形成穩定公認的價值和粘性，當然區別也存在，就是場景的形態不同。

　　我們先說線上場景。線上場景大家很熟悉了我們不做贅述，它的的形式就是互聯網平臺，現在已移動平臺為主，比如看新聞資訊具備穩定的粘性，那么新聞平臺就是一種線上場景，比如社交溝通具備穩定的粘性，社交平臺就是一種線上場景，線上購物是具備穩定粘性，電商平臺就是一種線上場景。在這些場景上面提供的各項服務就是線上場景服務。

　　至于線下場景，很多時候我們沿用了對線上場景的理解，把“場景”和“行為”混淆在一起。

　　我們舉個身邊常見的例子，“停車”和“車場”哪個更接近場景概念？這個問題可能很多人都不以為然，或許會問，這兩者有什么區別嗎？

　　停車是一個具體的動作，而車場是一個環境，他們的服務范圍不同，停車聚焦的是司機停下車的一個行為動作，那么在這個范圍內，可視的服務就是“進場-車位尋找-停車”，然而如果我們把視角放在“車場服務”這個概念下，那么服務可能會包含：停車、找車、洗車、充電、導覽、場內指引、周邊導覽。而服務對象，既包括司機，也包括坐在車里面的其他乘客。

　　在“場”這個概念中，聚焦于用戶的價值理解會更加立體，可挖掘的價值信息也會更加豐富。在這個場景范圍內，才會有真正“場景運營”的概念。

　　我們很多時候并沒有對場景統一認知，因此每一個行為動作都可以加上“場景”的后綴，看似是一個場景，實際是一個行為動作，這樣場景概念也就被不斷泛化。有時候大家會質疑“場景的價值”，也是因為場景的價值與單一行為動作的價值并不一致。

　　背景需求

　　場景的建設背景總結而言集中在三個方面。

　　1、市場大環境、大趨勢中，單一產品服務已經難以構筑有效的用戶粘性，因此以用戶為中心的運營機構紛紛從產品服務轉向了粘性更高壁壘更強的場景化服務，并已經形成了數量多、分布廣的場景群。用戶與場景之間的粘性越來越高，場景成為了觸及用戶的新通道。

　　2、場景服務中數據類型極其豐富，且場景中的交互方式也非常豐富，能夠有效的完善用戶的畫像信息，幫助金融機構更好的了解客戶，并在交互的過程中影響用戶決策，創造用戶價值。

　　3、眾多場景已經被各個垂直領域的服務機構爭搶，場景也依托于實體環境，資源的稀缺性形成了排他性壁壘，不進行場景上的突破，機構與潛在客戶之間的交互將變得愈加困難，空間會被不斷擠壓。

　　從客戶獲取的角度，場景建設的目的是為了最大限度抓住用戶流量，以及流量的粘性。從價值挖掘的角度，場景建設的目的是為了在場景內構建服務轉化增收增利的模式。在合作拓展的角度，場景建設的目的是為了用場景資源價值換取新的合作價值。

　　場景的價值不該是單一的絕對的。

　　場景模式

　　大致明確了場景的定義和場景拓展的背景與目的，落到實處就是場景建設的模式問題。

　　首先要考慮的是場景建設主體，誰來建設場景至關重要，因為誰建設誰就可以決定未來運營的模式。

　　1、一類場景是我們自己擁有的，比如銀行的營業網點（內與外），ATM所在區域，配套樓宇物產等，這一類場景以激發場景內外不同人群的交互為目標，有交互才能有轉化。

　　2、另一類場景則是我們沒有的（其實行外市場都是我們沒有的），這部分的場景是以合作為目標，爭取場景中的最大權益，在這其中分為：

　?。?）場景服務運營是空白的，我們可以通過構建場景的整體服務方案對場景服務進行滲透。主要面向的是運營普遍匱乏的新興市場，為未來培育新的發展價值為主。

　?。?）場景已經被人搶占了的，我們要考慮參與場景運營的得與失，目的主要是在現有場景中保持自己不掉隊，是防守型的合作，而在這其中又分為：

　　a.金融場景不足要補充添加進去，主要是為了搶占先發優勢和紅利。

　　b.存在金融場景要替換現有服務，主要是一些戰略性場景，要建立壁壘或形成示范性效果，要考慮替換的投入產出比。

　　這一層套一層的場景建設模式，每一個獨立子項都對應著不同的方式方法。

　　在場景的服務中，單一服務幾乎無法構建場景的價值，面對場景的服務一定是一個分工協作，精耕細作的事情，因此場景的運營更像是搭好臺子，組織好演員們的上場下場，力爭演出一臺好戲。

　　但是，組織有組織者的辛苦，唱戲有唱戲者的付出，不同的角色有著不同的工作難度，很多時候因為怕組織型工作的麻煩而認定只有簡單參與才是場景搭建最好的方式，也是一種理解上的誤區。

　　在搭好臺，做好創新組織這件事情上，還有更多的文章和方法是目前銀行在場景建設中沒有做足的。

　　比如和項目貸款、經營性物業貸款的聯合；場景解決方案的籌建和供應商招標；場景平臺系統的研發；場景方案的品牌化市場化策略研究；與金融租賃的結合推廣。我們常說的金融場景（而非只是支付場景）也都隱含在這樣的服務體系中。

　　但是如果忽視場景建設的體系化，簡單的認為場景戰略就是接個產品，那恐怕對場景的理解還有很大問題。

　　價值轉化

　　場景中的數據量非常大，但并不代表所有都對金融業務有直接幫助。但是場景數據卻是幫助我們掌握用戶在場景中行為習慣和挖掘金融價值的出發點。

　　話雖如此，但是金融與場景服務之間存在著角色的不匹配，金融為什么能做場景服務還并沒有一個清晰的答案。因此目前場景和金融的直接關聯可能主要還是集中在消費場景的支付領域。

　　但是無論是B端的結現服務，還是面向C端的支付工具與結算系統的融合，似乎都不能稱之為是一個場景服務，充其量只是結算產品與B端的一次合作。那么場景的價值到底應該怎么挖掘呢？

　　場景價值轉化的方法大致有以下兩類：

　　1、直接轉化，又稱業務服務轉化，直接面向場景中的支付環節開展支付促活。在這種轉化方法下，結合賬戶使用的賬戶權益設計，和自有平臺的差異化用戶權益設計，是價值轉化的連接點。

　　2、間接轉化（異步轉化），又稱客戶服務轉化，場景線下流量向線上粘性積累轉化，用于后續服務。在這種情況下，平臺服務與場景的結合程度，和粘性積累的合理步驟是價值轉化的關鍵。

　　值得一提的是，針對客戶服務的轉化，場景中的觸點雖然高頻，但是交互時間短暫，如何在稍縱即逝的場景觸點中，把用戶的粘性留存下來，是一個系統性的工作，這部分寶貴而剛性的流量價值，既不能不考慮粘性留存的問題，也不能用傳統APP下載的方式留存，畢竟場景中不存在這樣的轉化條件。

　　應用微信平臺的粘性儲備，再跟進一些與場景行為密切相關的增值權益，最終完成流量從場景，到第三方平臺，再到自身平臺的三層滲透，能夠為自己創造更大的轉化空間，以及為流量流失構筑保護層。

　　場景隱憂

　　線上場景的空間日漸狹小，金融企業在互聯網運營服務上還有很長的路需要走，一方面金融企業在市場發展中的滯后，以及跳步發展過程中的流量的缺失、互聯網運營的短板仍然難以快速補足。另一方面，線下場景的快速發展源于較為成熟的線下商業體系，線下場景的運營主體普遍已經存在，并因為區域經濟發展狀態的不同，場景內對運營的需求也不盡相同，對于金融機構來說，對場景的理解鴻溝可能造成了戰略實施上的阻礙。

　　金融機構對于類似場景這樣的理解，習慣于一刀切，認為一套拳法包打天下，卻忽視了市場的加劇分化。尤其在線下場景這個領域中，場景發展的模式天然受到場景類型、運營狀態、區域發展能力、用戶構成和行為習慣等差異的影響。把復雜的問題簡化固然沒錯，但過分的簡單化和標準化卻不符合市場的特性和發展需求。

　　今天我們所說的，不是為了給讀者灌輸一個刻板的場景概念，我們更想說明，在場景發展的過程中，場景到底為了什么，為什么要做場景，這樣的問題應該有一個基本清晰的共識，在此基礎上，場景建設才能成為一個可以被執行的戰略方向。

　　與此同時，什么樣的場景要用什么樣的方式切入，我們又需要做好什么樣的準備，以及未來如何運營誰來運營，都是一個個需要深入探索的問題，雖然場景建設時間不等人，但如果這些問題不能在建設的過程中快速的理順，看清差異找準模式，那么場景的粘性和壁壘也就無法真正構建，場景的發展來得快，去得也會很快，甚至早期的快，會給后續他人的深度場景融合“踩坑趟雷”，為他人做嫁衣，折損自己的資源。

　　對待場景，或許我們該推演得更多些，更遠些，準備得也更充分些，或者有更多的響應和調校機制，讓場景的健康發展得到有力的保障。

責任編輯：陳愛